第二篇管理思想的发展(共10页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第二章 管理思想的发展1.泰罗所提出的科学管理制度有哪些主要内容？2.简述马斯洛的需要层次理论的主要论点。3.人际关系学说的主要内容和行为科学研究的主要内容是什么？4.理解管理科学学派的主要观点。答案 1. 对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效；在工资制度上实行差别计件制；对工人进行科学的选择、培训和提高；制定科学的工艺规程，并用文件的形式固定下来以利推广；使管理和劳动分离。2. 马斯洛将需要分为五级，即生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要。 他的需要层次理论有两个基本论点，人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未

2、满足的需要能够影响行为；人的需要都有轻重层次，某一层的需要得到满足之后，另一个需要才出现。3. 人际关系学说的主要内容是企业的职工是社会人；满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；企业中实际存在一种“非正式组织”；企业应采取新型的领导方法。 行为科学是一门研究人类行为规律的科学。通过研究人的行为规律，找出不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。4. 管理科学学派的主要观点为生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏为评价标准；使衡量各项经济活动效果的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案；依靠计算机进行各项管理；特别是强调使用先进的数量方法及管理

3、手段。第四章 管理道德与社会责任1、 企业的伦理行为主要体现在哪些方面答案1、企业对环境的伦理行为包括环境保护、以绿色产品为研究和开发的主要对象、污染治理；企业对员工的伦理行为，包括不歧视员工、定期或不定期地培训员工、营造一个良好的工作环境以及善待员工的其他举措；企业对顾客的伦理行为，包括提供安全的产品、提供正确的产品信息、提供售后服务、提供必要的指导以及赋予顾客自主选择的权利；企业对竞争对手的伦理行为，即有序竞争；企业对投资者的伦理行为，出了带来有吸引力的投资报酬，还要将其财务状况及时、准确地报告给投资者；企业对所在社区的伦理行为，企业不仅为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社

4、区作出贡献。第 六 章 管理决策1、德尔菲技术运用的关键是什么？2、简述决策的过程。答案1、 选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。决定适当地专家人数，一般1050人较好拟定好意见征询表。2、识别机会或诊断问题识别目标拟定备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略监督和评估第七章 计划与计划工作三、简答题1、解释计划内容的5W1H2、简述计划的编制过程答案 简答题1、WhAt，做什么？目标与内容 Why，为什么做？原因 Who，谁去做？人员 WhErE，何地做？地点 WhEn，何时做？时间 How，怎样做？方式，手段。2、确定目标。认清现在。研究过去。预测并有效地确定计划重要前提

5、条件。拟定和选择可行性行动计划。制定主要计划。制定派生计划。制定预算，用预算使计划数字化第八章 计划的实施1、目标网络的内涵是什么？2、简述期望理论。3、网络计划技术的原理是什么？4、目标管理基本思想是什么？5、滚动计划法的基本思想是什么？三、简答题1、目标和计划很少是线性的，即并非当一个目标实现后接着去实现另一个目标，如此等等。目标和规划形成一个互相联系着的网络。主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。不仅执行各种规划要协调，而且完成这些规划在时间上也要协调。组织中的各个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调。组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。2、 根据

6、美国管理心理学家维克多弗鲁姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度(激发力量)是效价和期望值的乘积，其中效价指一个人对某项工作及其结果(可实现的目标)能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性(价值)的评价；期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。因此，一个目标对其接受者如果要产生激发作用的话，那么对于接受者来说，这个目标必须是可接受的，可以完成的。对一个目标完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。3、网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进

7、行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。4、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量个人贡献的准则。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。5、这种方法根

8、据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。由于在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经营所面临的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。因此，若机械地按几年以前的计划实施，或机械地、静态地执行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果。具体做法是，采用近细远粗的办法制定计划。第九章 组织设计1组织结构设计的步骤如何？2信息技术对于企业的组织结构有何影响？3组织的基本结构形态有哪两种类型?这两种结构形态各有何特点? 4组织设计的任务是

9、什么?设计时要考虑哪些因素的影响?根据哪些基本原则? 三、简答题1、组织设计者一般要完成以下三个步骤的工作。 职务设计与分析。职务设计与分析是组织设计的最基础工作。职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质。 部门划分。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。结构的形成。职务设计和部门划分是根据工作要求来进行的。在此基础上，还要根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量

10、，以使组织机构合理。如果再次分析的结果证明初步设计是台理的，那么剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。2、使组织机构呈现出扁平化的趋势。对集权化和分权化可能带来双重影响。希望集权化的管理者能够运用先进技术去获得更多的信息和做出更多的决策。同时管理者也能够向下属分散信息并且增强参与性与自主性。加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调。要求给下属以较大的工作自主权。提高专业人员比率。3、 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥型结构形态。扁平结构是指组织规模已

11、定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。这种形态的优点是：由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小；此外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制的过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但由于过大的管理幅度，也会带来一些局限性：比如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等等。锥型结构是管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优

12、点与局限性正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。但过多的管理层次不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小而影响积极性的发挥；往往容易使计划的控制工作复杂化。组织设计要尽可能地综合两种基本组织结构形态的优势，克服它们的局限性。 5、 设计组织的结构是执行组织职能的基础工作。组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。组织设计的影响因素包括经营环境、经营战略、技术及其变

13、化、企业发展阶段和企业规模。组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。因事设职与因人设职相结合的原则；权责对等的原则；命令统一的原则。第十章 人员配备1、管理人员考核有何作用？2、如何使人员的稳定与流动合理地组合，从而在帮助每个管理人员找到最恰当的工作岗位，使人才得到最充分、最合理地使用的同时，保持组织的稳定性?3、为什么会出现彼德现象?如何防止彼德现象的出现?答案1、 为确定管理人员的工作报酬提高依据；为人事调整提供依据；为管理人员的培训提供依据；有利于促进组织内部的沟通。2、人员配

14、备的任务、程序和原则，合理确定人员需要量。选配人员。为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择。这些待聘人员可能来自企业内部，也可能来自外部社会。制定和实施人员培训计划。维持成员对组织忠诚的一个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途。人员、特别是管理人员的培训无疑是人员配备中的一项重要工作。培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展。因此，要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特点，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别是有发展潜力的未来管理人员的培训。3、英国管理大师劳伦斯J彼得发现，“在实现等

15、级制度的组织例，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次”，这就是著名的彼得现象。这种现象能够产生的一种重要原因是：我们提拔管理人员往往主要根据他们过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作?答案是不肯定的。只有当这些人担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实以后，才应考虑晋升的问题，检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法，是安排他担任某个临时性的“代理”职务，通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他的独立工作能力。第十一章 组织力量的整合问答题1正式组织和非正式组织有何区别?2. 非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响

16、？如何有效地利用非正式组织? 3. 直线关系与参谋关系的角色是什么?如何恰当处理直线与参谋间的矛盾，从而有效地发挥参谋人员的作用? 4委员会的工作方式有何贡献和局限性?如何提高委员会的工作效率?问答题1. 正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动过程中的表现予以正式的物质与精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。因此，维系正式组织的，主要是理性的原则。而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。它要求其成员遵守共同的、不成文的行为规则。不论这些行为规范是如何形成的，非正式组织都有能力迫使其成员自觉或不自觉地遵守。对于那些自觉遵

17、守和维护规范的成员，非正式组织会予以赞许、欢迎和鼓励，而那些不愿就范或犯的成员，非正式组织则会通过嘲笑、讥讽、孤立等手段予以惩罚。因此，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。2. 非正式组织的积极作用为满足职工的需要；人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。可以帮助正式组织起到一定的培训作用。非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正式组织维持正常的活动秩序。 危害为非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员致性的压力，往往也

18、会束缚成员的个人发展。非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。 发挥非正式组织的积极作用要求利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极贡献。3. 直线与参谋主要是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。发挥参谋的作用，要注意明确职权关系；授予必要的职能权力；向参谋提高必要的条

19、件。4. 委员会工作方式的贡献在于综合各种意见，提高决策的正确性；协调各种职能，加强部门间的合作；代表各方利益，诱导成员的贡献；组织参与管理，调动执行者的积极性。局限性为时间上的延误，为了取得大体一致的意见，制定出各方面基本上都能接受的决策，委员会需要召开多次会议。这些会议通常要消费大量的时间。决策的折衷性，委员会的成员既是不同利益集团的代表，同时又有自己个人的利益，他们往往把委员会视为充分表现自己、实现个人或集团目标的手段。权力和责任的分离，委员会的决策可能反映了每个人的意见，但并未反映任何人的所有意见，而任何人都不会愿意对那些只代表了自己部分利益和观点的决策及其行动负完全的责任。提高委员会

20、的工作效率要注意审慎使用委员会工作的形式；选择合格的委员会成员；确定适当的委员会规模；发挥委员会主席的作用；考核委员会的工作。第十二章 组织变革与组织文化间答1、何谓组织价值观2、如何强化员工认同3、如何巩固落实组织文化4、组织文化有哪些基本要素5、塑造组织文化的途径答案1、 组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它具有 调节性。组织价值观以鲜明的感召力和强烈的凝聚力，有效地协调、组合、规范、影响和调整组织的各种实践活动。评判性。组织价值观一旦成为固定的思维模式，就会对现实事物和社会生活作出好坏优劣的衡量评判，或者肯定与否定的取舍选择。驱动性。组织价值观可以持久地

21、促使组织去追求某种价值目标，这种由强烈的欲望所形成的内在驱动力往往构成推动组织行为的动力机制和激励机制。2、 充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，使之家喻户晓，人人皆知，以创造浓厚的环境氛围。树立榜样人物。典型榜样是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影，能够以其特有的感染力、影响力和号召力为组织成员提供可以仿效的具体榜样，而组织成员也正是从英雄人物和典型榜样的精神风貌、价值追求、工作态度和言行表现之中深刻理解到组织文化的实质和意义。培训教育。有目的的培训与教育，能够使组织成员系统接受和强化认同组织所倡导的组织精神和组织文化。培训教育的形式可以多种多样。3、 建立必

22、要的制度。在组织文化演变为全体员工的习惯行为之前，要使每一位成员都能自觉主动地按照组织文化和组织精神的标准去行事，几乎是不可能的。即使在组织文化业已成熟的组织中，个别成员背离组织宗旨的行为也会经常发生。因此，建立某种奖优罚劣的规章制度是十分必要的。领导率先垂范。组织领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用，他本人的模范行为就是一种无声的号召和导向，会对广大员工产生强大的示范效应。所以任何一个组织如果没有组织领导者的以身作则，要想培育和巩固优秀的组织文化是非常困难的。这就要求组织领导者观念更新、作风正派、率先垂范，真正肩负起带领组织成员共建优秀组织文化的历史重任。4、 如果从最能体现组织文化

23、特征的角度看，组织文化的基本要素包括以下几点。组织精神，一般是指经过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。5、 选择价值标准，要注意组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点。组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向。要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐。选择组织价值观要坚持群众路线，充分发挥群

24、众的创造精神。强化员工认同，充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，以创造浓厚的环境氛围。树立榜样人物。培训教育，能够使组织成员系统接受和强化认同组织所倡导的组织精神和组织文化。提炼定格，精心分析，详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理化意见。全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合的整理、归纳、总结和反思。精练定格。把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织文化，予以条理化、完善化、格式化，加以必要的理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。巩固落实组织文化，建立必要的制度。领导率先垂范。丰富发展。第十三章 领导与领导者

25、1.领导和管理是一回事吗？2.简述领导的定义及要素？3、领导工作具有很强的艺术性，你认为领导者在领导过程中主要应注意哪些方面？简答题1. 从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为。下属必须遵循管理者的指示。在此过程中，下属可能尽自己最大的努力去完成任务，也可能只尽一部分努力去完成工作。而领导，更多地是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此，一个人可能既是管理者，也是领导者，但是，管理者和领导者两者分离的情况也是有的。一个人可能是领导者但并不足管理者。非正式组织中最具影响力的人就是典型的例子。2. 所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标

26、而努力的过程。这个定义包括下列三要素。领导者必须有部下或追随者。没有部下的领导者谈不上领导。领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。3、（1）做领导的本职工作（2）善于同下属交谈、倾听下属的意见（3）争取众人的信任和合作（4）做自己时间的主人第十四章 激励1.简要说明公平理论的主要内容。2.简述强化理论的主要内容。3.领导者根据激励理论处理激励实务时，有哪些方法？4.在对员工进行激励的时候，要注意那几点？5.说明激励的过程及动因。答案1. 公平理论是美国心理学家亚当斯(JSADA

27、ms)于1960年代首先提出的，也称为社会比理论。这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。所谓横向比较，就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，并据此作出反应。除了“自己”与“别人”的横向比较外，还存在着自己的目前与过去的比较。2. 强化理论是由美国心理学家斯金纳(BPSkinnEr)首先提出的。该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的

28、，可以分为两大类型，正强化和负强化。3.领导者根据激励理论处理激励实务时，必须针对部下的不同特点采用不同的方法。其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。(1)工作激励是指通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情；(2)成果激励是指在正确评估工作成果的基础上给职工以合理奖惩，以保证职工行为的良性循环；(3)批评激励是指通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心；(4)培训教育激励则是指通过思想、文化教育和技术知识培训，通过提高职工的素质，来增强其进取精神、激发其工作热情。4. 委以恰当工作，激发职工内在的工作热情正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环；掌握批评工具

29、，化消极为积极；加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神。5、心理学家一般认为，人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发生对新需要的追求；行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为。第十五章 沟通1.如何克服沟通中的障碍？2.什么情况下适合使用双向沟通？3.什么情况下适合使用单向沟通？4.企业应如何对待非正式沟通？5.什么是沟通？为什么要沟通？ 6.区

30、分沟通的类别，解释企业中的沟通网络。答案1. 明了沟通的重要性，正确对待沟通。要学会“听”。创造一种相互信任，有利于沟通的小环境。缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。职工代表大会。非管理工作组。加强平行沟通，促进横向交流。2. 双向沟通指有反馈的信息传递，是发送者和接受者相互之间进行信息交流的沟通。它比较适合于下列几种情况：时间比较充裕，但问题比较棘手；下属对解决方案的接受程度至关重要；下属能对解决问题提供有价值的信息和建议；上级习惯于双向沟通，并且能够有建设性地处理负反馈。3、单向沟通指没有反馈的信息传递。单向沟通比较适合下列几种情

31、况：问题较简单，但时间较紧；下属易于接受解决问题的方案；下属没有了解问题的足够信息，在这种情况下，反馈不仅无助于澄清事实反而容易混淆视听；上级缺乏处理负反馈的能力，容易感情用事。4. 管理人局必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认、消灭、阻止、打击都是不可取的。管理人局可以充分地利用非正式沟通为自己服务。对非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还治其人之身”，通过非正式渠道进行更正。5、沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。沟通也是企业

32、与外部环境建立联系的桥梁。6、按照功能划分，沟通可以分为工具式沟通和感情式沟通。按照方法，沟通可分为：口头沟通、书面沟通、非言语沟通、体态语言沟通、语调沟通及电子媒介沟通等。按照组织系统，沟通可分为正式沟通和非正式沟通。按照方向，沟通可分为下行沟通、上行沟通和平行沟通。按照是否进行反馈，沟通可分为单向沟通和双向沟通。 所谓沟通网络，是指组织中沟通渠道的结构和类型。一种网络不同于另一种网络的基本特征在于：渠道的数量、分布以及是单向还是双向。 沟通渠道的结构对组织的活动有重大的影响。一个高效的沟通网络能够调节职工的精神状态，鼓励创新，协调工作，指导员工的各项活动。第十七章 控制与控制过程1、简述控

33、制的基本原理。2、成果控制包括哪些内容？3、控制有哪些类型？答案1、任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系就叫耦合。控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的。 为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。控制标准Z的值是不断变化的某个参数S的函数，即Zf(S)。 可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制2. 成果控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。财务分析的目的是通过分析反映资金运动过程的各种财务资料，了解本期资金占用和利用的结果，弄清企业的盈利能力、偿债能力、维持营运的能力以及投资能力，以指导企

34、业在下期活动中调整产品结构和生产方向，决定缩小或扩大某种产品的生产。成本分析是通过比较标准成本(预定成本)和实际成本，了解成本计划的完成情况；通过分析成本结构和各成本要素的情况，了解材料、设备、人力等资源的消耗与利用对成本计划执行结果的影响程度，以找出降低成本，提高经济效益的潜力，质量分析是通过研究质量控制系统收集的统计数据，判断企业产品的平均等级系数，了解产品质量水平与其费用要求的关系，找出企业质量工作的薄弱环节，为组织下期生产过程中的质量管理和确定关键的质量控制点提供依据。 职工成绩评定是通过检查企业员工在本期的工作表现，分析他们的行动是否符合预定要求，判断每个职工对企业提供的劳动数量和质

35、量贡献。3、1. (一)环境的变化静态环境是不存在的，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。(二)管理权力的分散(三)工作能力的差异2. 根据确定控制标准Z值的方法，可以将控制过程分为五类。(一)程序控制程序控制的特点是，控制标准Z值是时间t的函数。(二)跟踪控制跟踪控制的特点是，控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。(三)自适应控制自适应控制的特点是没有明确的先行量，控制标准z值是过去时刻（或时期）已达状态的函数。(四)最佳控制最佳控制的特点是，控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。(五)目标控制根据时机、对象和目标的不同，可以将控制划分为三类。(一)预先控制。预先控制是在企

36、业生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。(二)现场控制。现场控制，亦称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。(三)成果控制。成果控制，亦称事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。第十八章 控制方法简答题1、什么叫审计？包括哪些类型？2、简述预算编制步骤。3、损益控制不足之处有哪些？4、解释预算的内容。 答案1. 审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性从而为控制和决策提供依据。根据审查主体和内容的不同，可将审计

37、划分为三种主要类型：(1)由外部审计机构的审计人员进行的外部审计；(2)由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计；(3)由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计。2. (1)选择业务量的计量单位。(2)确定适用的业务量范阳。(3)根据成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本三类。(4)确定预算期内各业务活动水平。(5)编制预算，若企业于事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际业务水平编制。若企业预选编制弹性预算，则可利用多栏式的表格分别编制对应于不同经营水平的预算。(6)进行分析、评价，考核预算控制的执行情况。

38、3. (1)它是一种事后控制。事后控制无法改善前期工作为后期工作提供借鉴。 (2)由于许多事项不一定能反映在当期的损益表上，比如某项活动的失误(如投资于不良项目)、外部环境的变化等，从而仅在损益表上不能准确地判断利润发生偏差的主要原因。4. 不同企业，由于生产活动的特点不同，预算表中的项目会有不同程度的差异。但一般来说，预算内容要涉及以下几个方面： 收入预算，由于企业收入主要来源于产品销售，因此收入预算的主要内容是销售预算。支出预算，包括直接材料预算、直接人工预算、附加费用预算。现金预算，现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。资金支出预算，资金支出预算则可能涉及好几个阶段，是长期预算。资产负债预算。资产负债预算是对企业会计年度末期的财务状况进行预测。专心-专注-专业