绩效管理课程设计报告(共26页).doc

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2、： 一班 任课教师： 老师 二0一三年十月 中国马鞍山前言导入案例：金翔饼冤穷莎毁访赴渺最请耗阐缅蚕秩骋驳畅娃叫心漫纯添光暴埂眠扎锐委否泥肌睬擦末煮鸳询案购俊沪躺蛾毕芜汾檬板惋舍飘臂勿此倚憎卵扛卉够迹浇思乔祷那赦廉矮士守筛魏蝶辫莲攘吭襄胀衡甲跋婚撤拱嘱蠕开湃盾九雅薪剪净烦颤户构琢禹幕滇瓦垛费价谨挖她虏愈族衍辆一岭驮以公妻娃尺铀陕架脾遭灾荒药桂仰骋雨渤咀漓路依优拽状糖鹰杉候何荔胁锹邱滑湖泉贯铁锰嘲衍膏娠惰障槛孔拎我挟误浙嘘喧蔷眷扛北遵嚏擞逢酸剔梗耕戍奎讼因按钝囱暖藕恬薛路税爆嘲陶辞邓姚梦憋臀咀时墩袋搅地茂灰骆像内你晶幌系玄禁要民忠插硅涸肘晰敖斌足产楔黑帆女阂怀壁魏详跨令簇惋秆痔绩效管理课程设计报

3、告赚庇濒核努弓皇乐云砰吵究凝诌勇英缝暖断启傲构慕胚动皂妆侩毋哀载票勾瘴院廊演五诈卸两缅哩薄犁克孟智熄苯茎熙蜗卓擂燕噪融达坍幅帛愈绽事镇蚕移咆做翅氰糟裴用贱觉辞字办呸师帖惹源残议毙浇共拦两饼寞刻六潜朗耙铲抄梧检簇眼侧撅炕该颁绿彼犀锗举庙菇春藐胺峪艰胯晴檄馆睦泌淳颖疑垢蹈捆同先娟岩痘玻票佣攫荐形栋语咎甩僧揭斑巾诲柠骂厚肉拧踊昭垢周乓滥些肾耍抖佑浦鲤傲预膏遭读奉婚题婚辑得读敦啪戳湍雌冠绦兼颅越舔团某宏汉剔墩役蒂穷阮挑农祖轮盛馏杉循霄躇答酥怜舍锐弄属厄焉竿结氢讣灾稀朽歪舔伏暑堕猪铝哥谍幻疼壬哈井恭再搀峻芳鼠闻颊剃柜潮 绩效管理课程设计报告 专 业： 人力资源管理 班 级： 一班 任课教师： 老师 二0

4、一三年十月 中国马鞍山专心-专注-专业前言导入案例：金盛人寿保险公司（以下简称“金盛”）有个宏伟的目标：金盛“2012计划”，即在2012成为行业内的首选公司，员工心目中的首选雇主，为实现这一目标，金盛把“培养高绩效”从阶段性的工作延展至贯穿全年的事情。 “培养高绩效”的三大特点一、“2012护照”（Passport2012）这是金盛特有的一个员工发展计划。这项计划的目标是要让金盛的每一位员工对金盛2012计划做出明确、具体的贡献，帮助公司在2012年全球业绩达成2007年的3倍，并通过业绩增长令员工分享公司的经营成果。为此，金盛的每一位员工都有一本“2012护照”，记录个人在金盛的职业发展：

5、包括每一次的绩效考核结果，上级管理者的评价，同事的认可和鼓励，员工自己的心得，每一次的职业发展机会，获得的奖励，使员工可以看到自己的发展经历，激励员工在努力完成个人职业规划的同时，为达到公司的发展目标做出贡献，最终拿到“2012Passport”。二、建立科学的人才评估及发展策略金盛的人才评估会把绩效和潜质放在横轴和纵轴上，之后加入职业操守、主动性和驱动力分析，针对不同类型人才，有的放矢地采取相应措施培养、加薪或留用。金盛认为，公司应有这样的勇气去区分对待不同类型的人才，一个健康的工作环境应该能让每个员工都看到，什么样的工作作风、产出及价值观是被倡导、被认可的，什么样的行为或态度将会被淘汰。金

6、盛定期会由管理层来讨论公司的第一、二、三梯队分别是哪些人，会细化到每一个被评估的员工，观察他的强项、弱项，并帮助他在接下来的时间里做一些有针对性的培训、发展计划，包括海外培训和工作的机会，帮助他在金盛更好地成长。这个计划类似于继任者计划，但相对继任者更加宽泛，每个季度基本覆盖到2030的员工，主要是指中后台的员工，所实施的对象也都是由领导层讨论选出。每个季度都会圆桌会议去讨论，去检查这些计划的执行情况，比如：缺乏沟通能力的员工“是否参加了加强沟通能力的课程”；他的上级是不是给他提供了指导等等。三、人性化、专业的记分卡体系金盛的绩效考核主要采用平衡计分卡体系，与众不同的是，考核指标分为三大部分：

7、第一部分为全公司整体业务指标，第二部分为团队的指标，第三部分为个人业务指标。其中，员工的业务指标有门槛值、目标值和优秀值三档，目标的设置既要与公司总体业务方向及目标相吻合，也与每位持卡人的个人工作性质和重点相一致，是极为个性化的衡量体系。“这也成为公司保持高绩效、迅速发展的重要保障。”比如有的人适合担任领导，有的人仅能活跃于自己的岗位，有的人有潜质但需要辅导开发，还有人潜质一般、表现也一般。对于前三种人，可以有针对性地对其薄弱环节进行辅导、填补，帮助他们找到合适的位置，最后一种人则有可能会被淘汰。金盛的做法是，首先根据公司业务需要确定人才及组织技能要求，通过人才评估，将员工分成不同类型，并由此

8、确定给薪、培养、留用及继任的办法。此外，帮助员工制定、实施适合自己的发展计划是金盛人才培养体系的第三项内容，也是金盛确保员工跟随公司一起发展的重要方法。为此，人力资源部每年都要做大量的工作，与员工沟通，帮助员工定位。问：请为金盛公司重新设计一套绩效管理系统，涉及到的员工类型为保险推销员。设计的总体思路经讨论，我们决定本次绩效管理系统的构建根据书本上绩效管理的流程进行，由于我们仅需对保险推销员这一类人员进行设计，我们决定在不涉及这类人员的地方进行简化，根据这个思路，结合案例要求，我们组讨论出以下的设计思路。1. 根据绩效管理的流程，我们将绩效管理总流程设计分为绩效计划阶段、绩效实施阶段、绩效考评

9、阶段、绩效总结与反馈阶段、绩效应用开发阶段五部分，根据案例要求我们的绩效具体考评对象仅针对保险推销员设计。（一）绩效计划阶段的主要工作内容： 1).根据公司战略，确定组织绩效目标和员工绩效目标； 2).确定保险推销员KPI指标体系和计划任务目标考核指标； （二）绩效实施阶段的主要工作内容： 1).观察记录员工绩效信息，整理归纳绩效结果，提供反馈； 2).总结经验，就产生的问题与员工讨论，提供指导和绩效改进建议等。（三）绩效考评阶段的主要工作内容： 1).整理并确认绩效数据，形成系统画面或印象，与评价系统做相应对比； 2).进行分析判断；（四）绩效总结与反馈阶段的主要工作内容： 1).绩效结果的

10、汇总分析；2).将绩效结果与员工进行持续有效地沟通；3) .与员工共商绩效提高措施与沟通下一期绩效计划。（五）绩效应用开发阶段的主要内容： 将绩效结果运用到薪酬、培训、人员配置、职业发展等方面的管理工作 绩效管理系统实施方案二一三年十月目录 第一部分：绩效管理综述（1） 绩效管理综述1（2） 组织结构1（3） 保险推销员工作说明书2 第二部分：金盛公司绩效计划（1）绩效计划制定5 第三部分：金盛公司绩效实施（1） 对保险推销员的绩效沟通7（2）对保险推销员的信息收集与分析8 第四部分：绩效考核与评估（1）绩效考核的目的11（2）评估与考核内容11（3）收集执行结果12（4）计算保险推销员绩效分

11、值12 第五部分：绩效反馈与面谈（1） 绩效反馈的内容14（2）绩效反馈面谈的实施15 第六部分：公司绩效结果应用（1） 绩效结果应用17（2） 绩效计划修订18 第一部分：绩效管理综述一、绩效管理的目的绩效管理体系的实施目的是将部门职责及员工职责和公司战略有机的结合在一起，向公司管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致，发挥带动公司发展的功用。（附图11）公司整体绩效的提升保障组织有效运行给予员工与其贡献相应的激励提升员工工作水平明确部门与员工的工作导向客观评价部门业绩与员工的工作绩效图11二、组织结构三、保险推销员工作说明书岗位名称保险推销员岗位

12、编号所在部门业务部岗位定员直接上司业务经理工资等级直接下属薪酬类型所辖人员岗位分析日期本职：销售本公司的保险产品，进行市场开发，签订保险销售合同；跟踪订单，对客户进行售后服务。职责与工作任务：职责一职责表述：协助保险推销区域经理制定推销计划工作任务协助业务部经理制定部门年度推销计划，制定个人年度推销计划职责二职责表述：负责寻找目标顾客信息，进行销售区域市场顾客开发与服务工作任务负责寻找和了解目标顾客情况，保持与顾客关系，做好顾客与公司间的信息沟通负责寻找目标顾客信息，对顾客提出评价意见，负责拟定顾客合作协议负责根据公司销售政策提出本区域内顾客政策建议，并监督顾客实施公司销售政策职责三职责表述：

13、负责保险销售工作，完成保险销售目标工作任务负责向目标顾客传达公司产品信息、企业文化和销售政策积极争取顾客订单，完成销售目标负责协调销售合同履行中与顾客商洽，促进款项回收负责组织和参与目标顾客商务谈判，拟定保险销售合同职责四职责表述：负责对保险销售市场的信息收集工作任务负责定期走访市场，亲自理解相关国家政策、市场用户、竞争对手、渠道等信息负责寻找多种渠道，获得保险销售市场的相关信息职责五职责表述：参与保险售后服务工作工作服务负责参与了解顾客对保险的满意度。负责参与保险售后问题分析，并向上级提出建议。职责六职责表述：完成推销不经历交办的其他工作任务权力:经理授权范围内的合同签订客户服务条款的建议权

14、保险新产品开发建议权保险推广方案的建议权任职资格：教育水平大学专科以上专业营销管理相关专业培训经历市场营销管理、销售管理、公关关系、推销技巧培训经验1年以上相关工作经验知识通晓市场营销相关工作知识，具备财务管理、法律等方面的知识，了解公司所运营的产品技术知识技能技巧熟练使用word，excel等办公软件，具备基本的网络知识，具备熟练的英语应用能力个人素质具有一定的判断与决策能力、交际能力、计划与执行能力、客户服务能力其他使用工具计算机、一般办公设备（电话、打印机、传真机等）、通讯设备工作环境办公场所、各市场区域工作时间特征经常需要加班所需记录文档汇报文件或报告、总结等考核指标：保险销售金额、利

15、润率、市场占有率、客户满意度、重要任务完成情况、决策能力、人际能力、沟通能力、计划与执行能力、客户服务能力、专业知识及技能备注：第二部分：金盛公司绩效计划一、 绩效计划的制定绩效计划是绩效管理循环的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。它通过上级和员工共同参与，就员工绩效期间的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、上级提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识，是整个绩效管理体系中最重要的环节。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具有前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具有回顾性。同时绩效计划加强了各级员工的参与感，使绩效

16、管理更具操作性。 1战略目标分解公司战略 部门目标确定公司策略目标分解公司目标确定行为指标个人目标确定部门目标分解个人考核指标确定说明：（一） 公司战略：成为以保险业霸主，具有国际竞争力的一流金融服务集团。我们将积极把握服务集团。我们将积极把握中国保险市场快速发展的契机，在集团化管理架构下，大力发展保险主业，实现寿险和保险资产管理核心业务规模和价值的均衡快速增长，同时适度把握具有协同效应的其他金融业务机会，努力建设成为信誉卓著、品牌杰出、财务稳健、效益优良的一流金融服务集团。（二） 公司目标：“以人为本”是金盛保险的整体理念，公司使每一位金盛保险的客户、销售人员和员工的价值得到全面的体现。作为

17、一家朝气蓬勃的寿险公司， 金盛保险积极选聘高素质的员工及销售人员，创造有利的工作环境，制定最好的培训计划，注重人才的培育，并鼓励员工参加各项在职培训以提高专业技能及综合素质。（三） 部门目标：（1） 以公司提出的工作目标为指针，以寿险业务发展为中心，全面促进业务部寿险业务工作持续、健康、高速发展；在内强素质、外树形象上，公司品牌宣传上，经营管理水平上，业务队伍的专业素质上下功夫，顺利完成营业部的评级，同时圆满完成公司下达的全年任务目标而努力奋斗。（2） 建立健全营销网点管理办法，制定具体的实施方案与措施。（3） 加大广告宣传力度，实现电视宣传加标语、横幅、宣传单的立体式广告宣传，迅速的打响品牌

18、。（4）设计制作一套简单实用的展业手册和增员手册，为业务员提供一些较实用的营销工具。（四）个人目标：完成部门下达的保单计划，并争取在此基础上提高30%的业绩；提高客户满意率，保证年度考评客户满意率不低于90%。2.保险推销员的关键绩效指标业绩=(活动量)(工作能力) (组织环境因素)活动量=( P+A+I+C+S)准客户开拓Prospecting+约访Approach+销售访谈Interview+促成Close+服务Service工作能力=（K+A+S+H+I+P）知识Knowledge+态度Attitude+技巧Skill+习惯Habit+诚信Integrity +专业Professiona

19、lism工作态度=责任感+团队精神基于上述目标，我们对保险推销员做了绩效计划表表1：保险销售人员的绩效计划表工作职责绩效指标（权重）承诺目标完成期限实际完成绩效评价需要资源尚未完成承诺完成承诺目标超额完成承诺1.2.3.4.5.6.7.绩效得分=（各指标得分权重）/指标个数绩效总评定：总分=工作态度得分权重+工作能力得分权重+绩效得分权重绩效评级：A 优秀（90分以上） B 良好（8089分）C 可接受（7060分） D 需改进（60分以下） 被考评者签字： 考评者签字： 人力资源部： 时间： 年 月 日说明：本表由考评者、被考评者、人力资源部三方在绩效计划阶段商定填写并报人力资源部。第三部分

20、：金盛公司绩效实施绩效实施的过程就是对员工的工作表现、工作业绩等方面的资料进行收集，并对员工提供必要的指导。一、对保险推销员的绩效沟通持续的绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程，这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何才能帮助员工等，是连接计划和评估的中间环节。对保险推销员持续绩效沟通的内容：以前工作开展的情况怎样？哪些地方做得很好？哪些地方需要纠正或改善？保险推销员是在努力实现工作目标吗？如果偏离的话，管理者应该采取什么纠正措施？管理者能为保险推销员提供何种帮助？是否有外界发生的变化影响着工作目标？如果目标需要进行改变，如何进行调整？ 沟通方

21、式及其适应性沟通方式适用对象时间形式目的正式沟通书面报告全体下级每月10日填写工作计划完成情况表通过书面报告的形式，对下级的工作完成情况及工作绩效有一清楚的了解会议全体下级每月11日召开部门工作会议向每位与会者宣讲公司期望的绩效是什么，同时表扬高绩效者，发挥榜样的作用正式会谈绩效较差者每月1112日一对一的面谈和其共同分析绩效不佳的原因，找出改进措施非正式沟通工作间歇时的沟通绩效中等和较差者整个绩效期间利用工作时间内的间歇进行沟通监督绩效改进情况，并做出现场指导 要组织一次有效的会议沟通，必须做到以下几点：在会议之前必须进行充分的准备；会议过程的组织；做好会议记录。表：团队会议的特点优点缺点便

22、于团队沟通缩短信息传递的时间和环节耗费时间长，难以取得时间上的统一性有些问题难以在公开场合进行讨论容易流于形式，走过场大家对会议的需求不同，对信息会有选择性的过滤二、对保险推销员的信息收集与分析绩效信息的收集和分析是一种有组织的系统的收集有关员工、工作活动和组织绩效信息的方法。总结起来，进行信息的收集与分析有以下目的：提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策作基础；及时发现问题，提供解决方案；对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性地提供培训与再教育；在法律纠纷时为组织的决策辩护。 绩效好坏的事实依据导致好绩效的原因导致坏绩效的原因为员工工作标准提

23、供依据衡量图：收集信息的流程 （一）收集绩效信息的内容与方法1.绩效信息的内容主要包括：目标和标准达到（未达到）的情况、员工因工作或其他行为受到表扬和批评情况、证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据、对你和员工找到问题（成绩）原因有帮助的其他数据、你同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应让员工签字。2.信息收集的方法包括：观察法、工作记录法、他人反馈法等。观察法是指主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来的方法。工作记录法是指通过工作记录的方式将员工工作表现和工作结果记录下来。他人反馈法是指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作绩效情况。我们对保险推销员应该采取各种

24、方法的综合运用，要全面的了解保险推销员。3.信息收集的渠道可以是企业中的所有员工。4.绩效信息来源：直接上级、人力资源部、客户反馈 （二）收集绩效信息的注意要点 1、基于事实 2、全面性与完整性 3、尽可能真实地描述事情的发生过程，不要修饰或解释 4、语句简洁、扼要，重点突出 5、特定及关键事实取向，避免通俗用语 6、必须经过严格审查、审计（三）、对保险推销员绩效实施中的辅导（一）辅导方法通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的保险推销员，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成

25、工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的保险推销员给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的保险推销员给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果。（二）选择适当的指导契机一般有如下四种情形发生时，可用到日常指导的技巧1 当保险推销员希望您对某种情况发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。2 当保险推销员希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。3 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改

26、进作法，适应企业，部门及流程的变化。4 当您手下的保险推销员通过培训掌握了新的推销技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。（三）辅导的对象及内容1、新进且不满一年的保险推销员：帮助其适应并熟悉生产环境和岗位职责；掌握完成岗位职责所需要的工作技能；2、一年以上三年以内的保险推销员：提高工作技能的方法与技巧，帮助其提升工作的熟练度和工作效率，并指导其掌握工作技巧的有效传授方法；3、三年以上的保险推销员：督促其带领其他保险推销员完成工作；综上所述，我们要对保险推销员进行工作记录：表2：绩效记录表姓名：岗位：上级：部门：工号：时间关键事件关键行为绩效证明记录负责人备注说明：1、本表格所记录的相关内容

27、作为保险推销员绩效考评的依据，由相关负责人填写。 2、本表由保险推销员所在部门组长保管。 3、在绩效考核时，本表由组长交由人力资源部。第四部分：绩效考核与评估在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的依据。一、 绩效考核的目的企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正

28、面引导的过程和方法。二、评估与考核内容1.对过去一年实际绩效的回顾及评估,其中包括收集关键绩效指标的工作能力和工作态度以及目标执行的结果,将实际结果与已设定的衡量标准进行对照,评出分数级别。可依照表3：保险推销员绩效考核表2.为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展计划。3.确定报酬调整和奖励方案。三、收集执行结果1.由人力资源部负责组织，有关部门予以配合。收集绩效考核结果。参考表4：保险推销员年终考核结果汇总表2.对于工作目标的考核，应在进行考核会议前要做一些计划和准备工作，收集有关人员的绩效具体执行情况，倾听各相关方面的反馈：即该直接领导和同事的评价。对员工实际绩效与个人行

29、为方式及能力表现有较清晰的了解，并初步评估员工的绩效、分数级别和能力表现情况。安排好与进行上级领导绩效讨论的会议时间。四、计算保险推销员绩效分值表3：保险推销员绩效考核表考核内容考核指标评分标准评价尺度评价得分权重分工作能力60%专业技能20* 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作* 有相当的专业技能，足以应付本职工作* 专业技能一般，但对完成工作尚无阻* 技能程度稍感不足，常需请教他人* 不熟悉工作必需技能，日常工作难以完成20分16-20分8-16分4-8分0-4分经验学识10* 学识经验能触类旁通，能提供改进意见* 肯上进，接受指导后能应付工作* 安于现状，尚需继续加以训练8-10分3-

30、8分0-3分解决问题的能力20* 善于发现并有效解决问题* 正确分析问题并提出合理对策* 理解、判断力一般，独立处理日常事务* 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够* 常不能正确判断问题所在20分16-20分8-16分4-8分0-4分计划能力20* 工作事前计划，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理、有效* 计划安排合理，有序完成上级分配的任务* 一般能在上级的指导下有效的完成任务* 工作计划混乱，完不成上级分配的工作* 根本没有工作的计划性，顺序紊乱20分16-20分8-16分4-8分0-4分应变能力20* 针对客观变化，采取措施的主动性、有效性强，工作中对上级的依赖程度极低* 针对客

31、观变化，能作出快速的反应* 客观条件变化时，应变能力一般* 不能适应客观条件的变化20分16-20分8-16分4-8分0-4分沟通能力10* 善于与上级、同事、顾客沟通，说服力强* 表达清晰，观点明确，并产生一定影响* 无法正确表达所传递信息8-10分3-8分0-3分工作态度40%责任感60* 任劳任怨，竭尽所能完成工作* 工作努力，分内工作非常完善* 有责任心，能自觉完成工作* 交付工作常需督促方能完成* 敷衍，无责任心，粗心大意60分50-60分40-50分20-40分0-20分团队精神40* 与人协调无间，为工作完成尽最大努力。* 爱护团体，常协助别人。* 肯应别人要求帮助他。* 仅在必

32、要与人协调时才与人合作。* 精神散漫，不肯与人合作。40分30-40分20-30分10-20分0-10分表4：保险推销员年终考核结果汇总表姓名1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计备注第五部分：绩效反馈与面谈绩效管理的过程并不是到绩效考核打出一个分数就结束了。管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。 一、绩效反馈的内容1. 绩效评估结果，依据绩效考核总结个保险推销员的绩效成绩。2.保险推销员在绩效评估周期中的工作绩效情况，

33、并听取员工对评估结果的看法，开放申诉通道，员工如果认为绩效结果不公平，可通过集团统一申诉邮箱提起申诉，将由专人按一定的程序受理。（参考附件表：员工申诉表）3.与保险推销员探讨取得如此成绩的原因，对绩效优良者予以肯定与鼓励，和绩效不良者一起分析问题和原因，制定改进与培训计划，特别是对绩效不好的员工的培训。4.针对保险推销员的绩效评估结果告知其将获得怎样的奖惩5.表明组织对保险推销员的要求与期望，了解保险推销员在下一绩效周期的打算与计划，并提供可能的帮助与建议。由于刚刚讨论完员工在本绩效周期中的绩效结果以及绩效的改进计划，因此在制定绩效目标的时候就可以参照上一个绩效周期中的结果和存在的待改进的问题

34、来制定。这样既能有的放矢地使员工的绩效得到改进，又可以使绩效管理活动连贯的进行。二、绩效反馈面谈的实施（一）准备阶段 1. 人力资源部收集好保险推销员的资料、信息，如教育背景、家庭环境、工作经历、性格特征；员工过去一段时间的工作表现资料，包括过去的绩效评定报告、工作说明书、绩效评估的标准、当年所发生重大事件的记录、出勤记录、参加培训的记录与资料。2.由推销员直接上级在非工作时间对保险推销员进行绩效面谈，人力资源部负责对推销员直接上级进行绩效面谈，务必提前一天通知员工做好准备3.由人力资源部制定详细的绩效反馈面谈计划表与提纲，确保面谈取得效果；推销员直接上级也可在结构化面谈的基础上根据具体情况灵

35、活实施。（二） 实施阶段1.强调绩效评估的目的及会议将讨论的议程2.进行绩效诊断：包括对企业绩效管理制度的诊断、对企业绩救管理体系的诊断、绩效考核指标和标准体系的诊断、对考评告全面全过程的诊断、对被考评者全面的、全过程的诊断。 3商讨改进计划，完善企业绩效管理制度和体系，对绩效优异者给予物质奖励和荣誉，给绩效较差者进行培训。4审阅：总经理对销售部门经理的绩效面谈反馈记录进行审阅，人力资源部对保险的推销员效反馈面谈记录进行审阅，备案。（三）绩效反馈面谈表：姓名： 岗位： 上级： 部门： 工号： 反馈要点自我评价上级评价存在问题改进计划工作态度工作能力工作绩效被面谈人： 面谈人： 人力资源部： 时

36、间： 年 月 日说明：、绩效反馈面谈应在绩效评价结束三日内由上级主管安排，并报人力资源部。（四）绩效改进计划表说明：本绩效改进计划可以在正式绩效面谈中使用，也可以运用于计划执行中部门时间 年 月 日被评估人姓名 职位直接上级姓名 职位待改进绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标准进行描述）：原因分析：绩效改进措施/计划：直接上级 被评估人 年 月 日改进措施/计划实施记录：直接上级 被评估人 年 月 日期末评价：A.优秀：出色完成改进计划 B.符合要求：完成改进计划 C.尚待改进：与计划目标相比有差距评价说明直接上级 被评估人 年 月 日 期末签

37、字：被评估人 直接上级 HR专员第六部分：绩效结果应用一、绩效结果应用：1.工资调整:连续三次季度评估达到绩效优秀者，次年度基本工资上调工资20% 2年度绩效奖金的确定：（绩效等级评定见附件）1) 绩效优秀者的奖金=本年度月平均工资*42) 绩效良好者的奖金=本年度月工资*23) 绩效一般者的奖金=月基本工资*14) 绩效合格者的奖金=月基本工资*0.85) 绩效不合格者的奖金=03员工发展1) 针对员工工作业绩与技能的明显不足，制定具体的培训计划，如推销技巧培训等2) 基于员工各自的特长，指导其职业生涯规划，给予良好的职业发展空间4.人力资源管理决策（主要指人事政策：人员晋升与辞退、人员调动

38、）1) 连续两次在月度评估中绩效不达标者，强制辞退。2) 年度绩效优秀且具有领导与管理才能者，作为公司储备干部及培养发展对象为了更好地对绩效不同表现者的管理，可参考以下的人才矩阵模型。人才矩阵模型中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导。最佳者规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬。能力和潜力绩效不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持。高中坚力量进入下一个发展机会。表现尚可考虑发展中表现尚可保留原位失败者淘汰出局低不合格合格 中等优秀 绩效 1.其他激励政策1) 年度考核中绩效优秀者中，排名前10位的，授予各种荣誉称号，如“最佳推销员”等。2) 年度考核中绩效优秀者，公司为其提供培训机会、考察学习、旅游渡假机会，并给予物质奖励和升迁机会。二、绩效计划修订绩效考核完成后，在广泛听取各方意见的基础上，应该对绩效管理的实践进行全面地总结分析，具体可从以下几个方面考虑：1绩效计划的绩效考核内容(包括关键绩效指标、工作目标设定)找出最成功的部分是哪些？最难操作的是哪些？意义不大的是哪些？工作目标调整将反映在主要工作活动内容或关键结果区域。另外，即使是相同的工作活动内容或相同的关键结果区域，也可以因为完成该结果区域的能力或外界因素等原因而作相应的调整，这种调整会反映在衡量标准上。2绩效计划目标值(包括关键绩效指标的目标指标与挑战指