课件哈佛模式人力资源管理-绩效测评(1)-98页.doc

《课件哈佛模式人力资源管理-绩效测评(1)-98页.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《课件哈佛模式人力资源管理-绩效测评(1)-98页.doc（167页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、课件哈佛模式人力资源管理-绩效测评(1)-98页哈佛模式人力资源管理 绩效测评 第一章 考核测评概论 人力资源考核是人力资源管理的重要方法。把握人力资源考核的原则、方法和程序了解考核标准与发掘能力之间的关系有利于增强考核的效度和信度提高组织的工作效率和个人的综合素质。 一、人力资源考核的概念、原则和作用 (一)基本概念 人力资源考核是指对员工现任职务状况的工作业绩以及担任更高一级职务的潜力进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价。 日本松田宪二认为“人力资源考核是人事管理系统的组成部分由考核者（上司）对被考核者（部下）的日常职务行为进行观察、记录并在事实的基础上按照一定的目的进行评价达到培养

2、、开发和利用组织成员能力的目的。” 人力资源考核本身不是目的而是手段考核概念的外延和内涵随经营管理需要而变。从内涵上说就是对人与事的评价两层含义一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。 从外延上说就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。它有三层含义一是从企业经营目标出发进行评价并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营的目标的实现；二是作为人事管理系统的组成部分运用一套系统一贯的制度性规范、程序和方法进行评价；三是对组织日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的评价。 (二)基本原则 在建

3、立考核制度及实施人力资源考核时必须遵循一些基本原则这些原则既是人力资源考核制度建立的重要理论依据同时又是良好的、行之有效的人力资源考核体系应满足的基本条件。 1.公开与开放 建立公开性要求下的开放式人力资源考核制度。开放式的人事考核制度首先是公开性和绝对性借此而取得上下认同推行考核。其次是考核标准必须是十分正确的上下级之间可通过直接对话面对面沟通进行考核工作。在贯彻开放性原则时应注意做到以下几点： （1）通过工作分析（或职务分析）确定组织对其成员的期望和要求制订出客观的人事考核标准通过制订职能资格标准及考核标准将组织对其成员的期望和要求公开地表示和规定下来这样人事考核具有总体性、全局性的特点成

4、为人事管理的组成部分； （2）将人事考核活动公开化破除神秘观念进行上下级间的直接对话并把现代人事考核的本来目的即能力开发与发展的要求和内容引入人事考核体系之中； （3）引入自我评价及自我申报机制对公开的考核作出补充。通过自我评价可增进组织目标的实现。进一步说如果这种相对考核能侧重于能力考核并在职能资格等级制度的范围内进行的话至少能发现员工自身差距弥补自身的不足； （4）根据企业不同分阶段引入人事考核标准、规则使其员工有一个逐步认识、理解的过程。 2.反馈与修改 即把考核后的结果及时反馈好的东西坚持下来发扬光大；不足之处加以纠正和弥补。 在现代人力资源管理系统中缺少反馈的人事考核没有多少意义既不

5、能发挥能力开发的功能也没有必要作为人事管理系统的一部分独立出来。顺应人事管理系统变革的需要必须构筑起反馈系统。 3.定期化与制度化 人力资源考核是一种连续性的管理过程因而必须定期化、制度化。人事考核既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价也是对他们未来行为表现一种预测因此只有程度化、制度化地进行人事考核才能真正了解员工的潜能才能发现组织中的问题从而有利于组织的有效管理。 4.可靠性与正确性 可靠性又称信度是指某项测量的一致性和稳定性。人事考核的信度是指人事考核方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。如果考核因素和考核

6、尺度是明确的那么测评者在同样的基础上评价员工从而有助于改善信度。 效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。人事考核的效度是指人事考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度它强调的是内容效度即测评反映特定工作的内容（行为、结果和责任）的程度。 可靠性与正确性是保证人事考核有效性的充分必要条件所以一种人力资源考核体系要想获得成功就必须具备良好的信度和效度。 5.可行性与实用性 所谓可行性是指任何一次考核方案所需时间、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。因此它要求制定考核方案时应根据考核目标合理设计方案并对其进行可行性分析。在考核方案进行可行性分析时应考虑以下几个因素。 （1）限制因素分析

7、。任何一项考核活动是在一定条件下进行的必须研究该考核方案所拥有的资源、技术以及其他条件分析考核方案适用对象如何适用范围如何。 （2）目标、效益分析。全面分析和确定考核所要实现的目标全面评价考核方案对人力资源所能带来的直接和间接的效益包括经济效益和社会效益。 （3）潜在的问题分析。预测每一考核方案可能发生的问题、困难、障碍发生问题的可能性和后果如何找出原因准备应变措施。解决这一问题的办法是在实施考核活动前对各种考核工具进行预试通过预试发现问题减少考核误差。 所谓实用性包括两个方面的含义：一是指考核工具和方法应适合不同测评目的的要求要根据考核目的来设计考核工具。二是指所设计的考核方案应适应不同行业

8、、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。 (三)考核的作用 按照一种标准对员工的工作或者对工作中的员工进行考核并把考核结果用于工资、奖金、晋升、调动（轮换）、教育培训工作这是对人力资源考核的作用最一般的描述。 然而由于人力资源考核的制度化、系统化尤其是人力资源考核注重并强调对员工的日常工作的考核使考核的标准有了特定的内涵即工作标准和工作要求或职务职能标准；也使考核之后的各种人力资源管理的工作有了新的规定性如使工资的发放成为“提薪”；使“提薪”部分地分担过去“奖金”的功能；使“晋升”“调动”与日常工作挂钩成为普遍且经常性的制度；使“教育培训成为组织的责任和员工的权利等等。 职务职能标准的确立

9、以及人力资源管理工作内涵的变化反过来促进了组织人力资源考核作用的进一步明确。人力资源考核不仅仅是根据考核标准对员工日常工作能力、工作行为进行约束、引导、培训和监督等等使每一个员工为做好工作而努力在致力于做好天长日久工作的努力之中为自己奖金、提薪、晋升、以及与此有关的培训教育、调动（工作轮换）创造客观的条件和提供现实依据。 从而使考核过程成为管理者与管理者、考核者与被考核者、上司与部下之间共同参与的过程。不仅可以在很大程度上消除以往由领导单方面决定工资、奖金、晋升、培训和调动所带来的弊端弥补单纯按“标准”进行考核所固有的缺陷使考核工作自始至终按照“做好工作”、“更好地做好工作”展开；而且使考核方

10、式、方法得以扩展即在上下级之间进行“协商”、“沟通”、“面谈”、“反馈”基础上建立“自我申报”机制和“适应性评价”机制建立相应的、记载上下级之间沟通过程的“能力开发卡与“适应性卡”。使人力资源考核形成独立的、有特殊功能的系统。而这一考核系统又交织于人力资源管理各项工作。 二、考核要素的基本特征 (一)不同工作的特点 不同的工作特点决定了各类人力资源考核要素的特征。 1.生产劳动者考核要素特征 生产劳动者包括物质生产部门各行各业的熟练工人。生产劳动创造物质产品的社会使用价值为目标通常具有结构性、重复性和熟练性强的特点。生产劳动的结构在机械化程度低下时以体力为主脑力为辅；在中等机械化程度时体力略高

11、于脑力；在全部自动化条件下以脑力为主体力为辅特别是在电子计算机信息化管理条件下则需要生产劳动者进行高级的脑力劳动。所以以上各类的劳动条件决定了不同的考核要素特征。 （1）以体力劳动为主的生产劳动者要求有一定的组织纪律性强壮的体魄与体力劳动相应的文化程度适应各类劳动特点的能力倾向熟练的生产技能和适当的生产效率。 （2）以脑力劳动为主的生产劳动者需要有严格的组织纪律性健康的体质一定的文化程度掌握现代化科学知识和生产技能反应灵敏思维能力强具有一定的创造性满意的生产效率和工作质量。 （3）脑体劳动者相当多的生产劳动者兼有上述两者的特点。 2.科技劳动者考核要素特征 科技劳动者包括科研部门、教育部门、开

12、始部门和工程技术人员。科技劳动者知识产品、新型产品的智力价值和社会使用价值为目标通常具有连续性和创造性强的特点。 （1）科研人员具有高度的事业心和进取心为达到目的而努力的坚韧不拔的意志力量较强的协同合作精神；强烈的创新意识和独创能力对现有知识的渴求和不满足；扎实的专业基础理论知识和一定的知识等。 （2）工程技术人员可分三种类型：研究开发型、革新发明型和现场服务型。 研究开发型是工程技术人员的精华。他们具有较强的事业心、责任感和献身精神较深厚的基础理论知识能敏捷地发现工程系统和装备能力中的缺陷并不断提出新的思想和观念为创造新产品、新技术创造条件。 革新发明型是指开发研究室、工程设计部门和制造部门

13、工作的、力求运用现代科技知识使工程系统有所发明、有所创造的工程师。他们对新知、新事物有很高的敏感性、头脑灵活、思想新颖、具较高智力和创造性。他们劳动的主要任务是发明、设计具有新颖性、实用性、先进性、经济性的各类产品。 现场服务型是指那些长期在现场从事建造、安装、操作、维修工程系统的工程师。目前这类人员在工程技术人员中为数最多。他们具有脚踏实地的精神和高度的责任感具有丰富的经验和现代科学、工程学知识他们观察事物细致动手能力强。 3.管理劳动者考核要素特征 管理劳动者包括各行各业的从事领导和管理工作的人员。管理劳动以实现组织目标为目的通常具有弹性大、不确定和复杂性强的特点。对于从事有经营的管理人员

14、他们的特点是：有高度的责任感和联系群众的民主作风具有改革创新的胆识、预测决策能力知人善任能力、组织和协调能力；专博结合的知识结构即不但需要生产技术和经营管理的专门知识还应懂得经济学、心理学、社会学、计算机和法律等有关知识。对于技术管理工作者是指活动以技术背景为主但已担任科技部门的领导工作的人员。他们的特点是：知识面较宽对其所主管的领域有扎实的理论和深入的了解最主要的是对新技术、新产品、新人才有着敏锐的洞察力和识别力并具有较高的组织领导能力和应变能力。 (二)不同岗位层次的特点 各种工作岗位有不同的层次各层次岗位具有不同的职能特点因而不同层次的人员也有不同的考核要素。 1.高层次人员考核要素的特

15、征 管理者的功能归根到底就是决策和用人从而及时有效地实现目标。因此高层次管理人员的能力考核应注重决策能力、授权能力、人事管理能力等要素相应的素质考核应注意高度的事业心、献身精神、战略目光、创新和冒险胆魄、民主意识和自我约束等要素；而对智力结构则应突出专博结合的知识和通才能力。 2.中层次人员考核要素的特征 中层管理人员是上层与基层的中间环节起着承上启下的作用。他们要组织工作人员实现最高层次提出的组织的目标因而要求中层管理人员具有高度的责任感良好地以身作则和协作精神具有一定的组织能力沟通和表达、说服能力；具有相当的现代科学知识和综合分析能力。 3.基层人员考核要素的特征 这是实现组织目标的具体执

16、行层和操作层包括各行各业的一般工作人员和班组骨干。要求他们具有吃苦耐劳、牺牲个人的精神；具有高效的办事能力、机敏的反应能力；具有相应的科学文化知识。 (三)不同年龄的特点 对于年龄的变化人员的某些要素的功能要求不同。 1.老年的考核要素特征 老年人的社会经历丰富这使他们的素质结构和决策能力比较强考虑问题比较周全处事比较稳重。他们一般具有较高的事业心丰富的工作经验和社会经验。 2.中年的考核要素特征 中年人年富力强通常是人生对社会最有作为和贡献的阶段。他们的素质和智能结构都比较完备。人到中年在事业方面具有比较强烈的成就欲他们的责任心强经验丰富特别是能力结构比较理想。既有一定的综合分析能力又有一定

17、的动手能力这是成功和效率必不可少的两大因素。 3.青年的考核要素特征 青年人朝气蓬勃是各行各业的生力军。他们思想活跃视野开阔有一定的知识面对新思想、新知识非常敏感通常他们的智力结构比较理想并且敢想敢干较少保守思想。 三、人力资源考核的内容 要进行一项考核首先需要确定考核什么即考核的内容。考核什么不是孤立存在的考核内容之间又是相互联系的这就需要进一步确定内容之间的关系即构成。 (一)成绩考核与业绩考核 考核成绩、业绩考核常被统称为“考绩”。俗话说“言必行行必果”成绩与业绩都是行为的结果。“考绩”就是对行为的结果进行考核评价。 结果有可能是有效的也有可能是无效的行为结果有效性是对“目的” 而言。所

18、以成绩和业绩往往被认为是有效的结果称作成果、效果、绩效等等不无道理。同样成绩和业绩是对目的而言又被认为是一种“贡献”和价值成绩和业绩的大小被认为是贡献或价值的大小即贡献度或价值量 考核成绩与业绩就是考核组织成员对组织的贡献或者对组织成员的价值进行评价。 考核是一个被广泛运用的概念评先进、评劳模、评积极分子、评议管理人员大都带有考绩的色彩。这是因为人们普遍认为成绩和业绩具有客观可比性唯有依靠成绩和业绩对人进行评价才是公平的才有可能是公正的。 对一个企业的经营者来说希望每一个员工的行为能够有助于企业经营目标的实现为企业作贡献就需要对每个员工的成绩、业绩进行考核并通过考核掌握员工对企业贡献的大小价值

19、的大小。 对每一个员工来说企业至少是自己谋生的场所和手段希望自己的成绩和业绩被考核、被评价以便自己的贡献得到企业的承认。谁也不愿意干多干少一个样干好干坏一个样人们渴望在贡献面前得到公平的待遇。产品经济的瓦解其中很重要的原因就是人们的价值和贡献得不到公正的评价进而得不到公正的待遇。 从泰勒制到计件工资制从岗位责任制到经济责任制“考绩”是经常性、制度性考核的起点也应该成为人力资源考核的首要构成内容。 考绩是对一个人所担当的工作而言换言之是对员工担当工作的结果或履行职务工作的结果进行考核评价。这就存在一个问题一个人对企业贡献的大小不单纯取决于所担当工作完成得如何。也许所担当的工作本身就是“无足轻重”

20、的即使干得十分出色干得十分的多未必对企业贡献很大。这样我们就有充分的理由说人力资源考核不能单纯地“考核”还必须对工作成绩、业绩以外的更为深刻的内容进行考核否则我们连人力资源考核的最基本目标即对组织成员的贡献都很难作出正确评价。 (二)能力考核 有些人在企业中工作得非常好可能是因人们所从事的职务工作十分简单十分容易；相反另一些人在企业中干得十分吃力工作完成得不那么出色也许是因为他们所担当的工作任务很难、很复杂。不能因此认为前者对企业的贡献大后者对企业的贡献小这样评价同样是不公平的。 假如企业中的职务或者对企业贡献和作用不同的工作由员工自由而充分地进行选择那么一些困难而复杂的职务工作往往表现为对企

21、业相对价值较大、相对贡献和作用较大表现为这些职务工作由能力较强者担当。这同样是公平的如同考绩即对工作结果进行评价确定贡献大小一样是公平的、可接受的准则。 所以在成绩考核的同时还必须进行能力的考核。换言之能力不同所担当工作的重要性、复杂性和困难程度就不同贡献也就相应不同。 能力考核与成绩考核如同跳高一样当跳过某个高度时就有了对应的成绩由裁判员“考核”。你可能发挥得很好比其他选手跳得都出色甚至你可能会打破这一级别的记录你就应该得到相应的荣誉和嘉奖这就是“成绩考核”。但你还必须进一步努力提高跳高技巧和能力达到更高一级的水平你才有可能夺取奥运会金牌为国争光你才可能享受最高级待遇这就是“能力考核”及其意

22、义。 对一个组织者来说不仅要追求现实的效率还要追求未来可能的效率希望把一些有能力的人提到更重要的岗位希望使现有岗位上的人能发挥其能力。所以能力考核不仅仅是一种公平评价的手段而且也是充分利用企业人力资源的一种手段。同样把一个能力偏低的人调离其现职无疑有利于企业效率的提高所有这些单纯依靠“考绩”是做不到的。考绩充其量只能回答他在现岗位上干得如何但回答不了现岗位是否适合他。 能力与实绩有显著的差异实绩是外在的是可以把握的而能力是“内在”的难以衡量和比较。这是事实也是能力考核的难点。但是能力是“客观存在”的现象我们可以去感知它、察觉它可以通过一系列中介去把握能 1.常识、专业知识和相关专业知识 2.技

23、能、技术和技巧能力 3.工作经验 力的存在以及能力在不同人之间的差异。 先了解一下“能力”构成是有意义的。能力由三部分构成：一是常识、专业知识和相关专业知识；二是技能技术或技巧；三是工作经验；四是体力。如图1-1（此处图略）所示： 举例说明一位航空公司的驾驶员要想获得驾驶资格必须掌握许多常识如掌握驾驶知识以及与驾驶飞机有关的气象知识、航天航空知识、通讯导航知识、外语、飞机制造和维修知识、生理卫生知识、紧急避难和减灾救护知识并通过考试合格。这仅仅是“能力”的一部分。此外要经过多少小时的模拟飞行练习操作直到掌握操作技能和技术并通过考试合格才有驾驶资格。换言之要取得驾驶执照必须具备知识与技能即能力的

24、两个部分构成内容。 真正要单独飞行还得“随机”若干年从最基本的工作干起甚至可能要从维修飞机干起积累若干年与从事“飞行”有关的基础工作经验之后才能允许你“飞行”。这就是第三部分能力构成内容即“经验”。好的飞机驾驶员是以飞过多少小时而论的如百小时飞行员。 当你真正成为“飞行员”后也不是想飞行就能飞行的必须由医生开具 “许可证”即必须由医生证明你这次“体力”没问题可以飞行你才能有资格登机驾驶。飞行员年纪一大体力衰退就得及时取消他好不容易得到的驾驶资格。这就是能力的第四部分构成内容即体力。能力考核就是要分别对这四部分内容作出评价。 1.常识、专业知识和相关专业知识 2.技能、技术和技巧能力 3.工作经

25、验 4.体力 但是与能力测评不同考核能力是考核员工在职务工作中发挥出来的能力考核员工在职务工作过程中显示出来的能力。诸如某员工在工作中判断是否正确、迅速协调关系如何等等依据他在工作中表现出来的“能力”参照标准或要求确定他能力发挥得如何对应于所担任的工作、职务能力是大是小是强是弱等等作出评定。 (三)态度考核 一般说来能力越强成绩越好；可是有一种现象使你无法把两者等同起来这就是在企业中常可见到的现象：一个人能力很强但出工不出力；而另一个人能力不强却兢兢业业干得很不错。两种不同的工作态度就产生了截然不同的工作结果这与能力无关而是与工作态度有关。所以需要对“工作态度”进行考核。企业是不能容忍缺乏干劲

26、、缺乏工作热情的员工甚至懒汉的存在的。 工作态度是工作能力向工作成绩转换的“中介”但是即使工作态度不错工作能力也未必一定能全部发挥出来转换为工作成绩。这是因为从能力向成绩转换过程中还需要除个人努力因素之外的一些“中介条件”有些是企业内部条件如分工是否合适指令是否正确工作场地是否良好等等；还有企业外部条件如市场恶化、商品卖不出去、原材料短缺等等。能力、业绩和态度的三者关系如图1-2（此处图略）所示。 外部条件内部条件能力业绩或成绩态度 图1-2 （此处图略）业绩、能力和态度关系图 工作态度考核要剔除本人以外的因素和条件。工作的条件好使你出了好成绩这不是你的能力也不是你的工作态度好必须剔除这些“运

27、气”上的因素否则考核结果就不公平也是有害组织行为的；相反由于工作条件恶劣而影响了成绩并非个人不努力考核时必须予以考虑。这是态度考核与成绩考核的关系。 另外态度考核与能力考核的关系是不管你的职位高低不管你的能力大小态度考核只考核你是否作了努力是否有干劲、有热情是否忠于职守是否服从命令等等。 (四)潜力测评 为了说明这个问题首先弄清楚什么是“潜在能力”（下称潜力）。潜力是相对于“在职务工作中发挥出来的能力”而言是“在工作中没有发挥出来的能力”。至少有以下四方面原因使一个人的能力不能在自己所担当的职务工作中发挥出来：一是机会不均等即没有经过公平竞争获得发挥能力的机会；二是与此相近的人员配置不合理担任

28、的职务与能力不配、不相称所谓大才小用或小才大用都会抑制一个人在自己的职务上发挥才能；三是领导命令或指示有误；四是能力开发计划不周。具体说一个人要发挥能力必须自身的能力结构合理否则就会因为缺少某一方面的知识而阻碍其他已经拥有的能力的发挥；与此相联系合作共事者之间的能力结构也要配套使彼此间能力互补相长相促等等。 绝对来说一个员工在自己的职位上是不可能完全发挥其拥有的能力的总是存在潜力；了解、测评和把握在把握基础上开发员工的潜力是有实际意义的。 首先是如何了解每个员工的潜力。能力考核解决的是：员工通过“职务” 媒介发挥出来的能力的评价问题；潜力测评针对的问题是：员工在现任职务工作中没机会发挥出来的能

29、力如何评价。需要回答的是：他还能干些什么。难点是：在他还没有干些什么的时候如何把握他能干些什么。 这就需要找到一些“媒介”。我们可以利用一些咨询公司对企业的人员功能进行测评这是一种有效的手段。然而就“人力资源考核”的手段而言有三方面的综合评价办法：一是根据工作中表现出来的能力进行推断即根据上述“能力考核”的结果进行推断至少可以参照“能力考核”的结果。二是工作年限具体说就是在该职业职务中连续工作的时间长短。这是一个综合反映一个人“经验”大小的指标如同前面所举例子中谈到的“飞行小时”一样。应该指出这一指标依据是越来越过时了因为在新技术革命的时代经验性能力往往不是掌握在“老年人”身上。换言之在新时代

30、经验的取得并不一定依赖亲自实践和亲身经历这是因为现代技术条件下的职业工种要求变了教育和培训的手段变了使一个人可以超越“时间”和“空间”即职业生涯获得与职业工种相称的经验性能力。现代飞行机性能的改变现代模拟飞行技术的改变使一位驾校优秀毕业生能与具有上千小时飞行经验的老飞行员媲美。 然而不能因此而认为“经验”与连续工作年限无关；相反可以绝对地说在现有科技水平下没有一个人可以在进入实际工作之前就能够学会并干好任何一种职业工种。工作年限中包含着的综合性“经验”超出我们现在所具有的认知水平一位具有很长职业生涯的行家老手的直感超出我们现在所拥有的分析预测手段和方法这种现象在任何职业中都能见到。在菲律宾的某

31、个村庄里每年要举行一次运水小板车滑坡比赛小板车无动力驱动装着三五桶水由少年撑舵从公路的高坡上冲滑下来谁先冲过终点谁为冠军。随机因素很大谁能获胜众说纷纭唯有一位八旬老汉能猜中冠军得主记者问他：“你怎么会猜对的呢？”老汉说：“我在这村头看了70多年!” 可谓见多识广。所以我们必须根据具体行业和职业、职务情况充分考虑“工作年限”的因素。 三是考试、测验、面谈、培训研修的结业证明官方的资格认定许可证明以及文凭等等。这些都是判断一个人知识和技能水平的依据。同样文凭、证书之类的东西其可靠性越来越受到怀疑高学历低能力的现象越来越普遍加上眼高手低大事干不来小事又不干的倾向在高学历阶层的漫延使文凭、学历和考试结

32、果只能成为一种“参考”。 总之我们至今还没有更为可靠的依据去百分之百地把握一位员工可能具有的、尚未充分发挥出来的能力；同样我们又不能放弃对员工潜力的测评和把握。对员工的潜力放任自流不仅是企业人力资源的一种浪费而且也是对 “员工”不负责任的一种表现。 所以我们有必要设立每个员工的“能力开发卡”把员工的潜力测评工作管理起来并赋予“开发”的内涵纳入“人事考核”系统循环之中。 基本思路是把每个人的职业生涯尤其是在本职务上的工作年限动态记录下来此其一；其二分别把每个人的学历、资格认定证明文件、培训研修的结业文件（各科成绩）、论文及成绩等动态记录下来；其三提出个人能力开发目标主要是根据自己工作的薄弱环节或

33、工作的关键提出某一时期的努力目标；其四上司指导主要就自我培养开发目标交换意见并记录下来；其五是结果评价包括自我评价、领导评价与反馈。根据这样的思路设计“能力开发卡”把上述内容包括进去规定标准表格和流转程序等等。 这样我们在“能力考核”的基础上把能力考核的内涵扩展了包含了“能力考核”与“潜力测评”即从日常能力评价系统扩展到了“能力开发系统”。接下来的问题是如何把这两个系统协调起来纳入“人力资源考核”体系中去这是“技术操作”上的问题。 (五)适应性评价 潜力评价或者能力开发卡所要解决的问题是如何在目前任职位上更好地发挥能力；进一步说如何在目前从事的职业工种领域里更好地发挥能力。这里暗含一个前提：该

34、员工适合现在的职务适应现在的职业工种有关的领域。 只要创造本人和上司（外部）条件就能比过去更好地发挥能力。 可是企业中员工的能力得不到发挥还有更深刻的原因就是这个职位、这个职务不适合他。这样的例子有许多让有艺术天赋的人去搞科研或让有科研天赋的人去搞艺术都是不行的。这就可以解释这种现象为什么有些人在自己的岗位上无论多么努力而终生毫无建树。职务工作不适应他他应该去干别的也许能干得更好些。中国古代就有“人尽其才物尽其用”之说并非人之无能而是用之不当管理学不承认有“无用之人”、“无能之辈”。 尽管已经有许多方法诸如人员素质、行为、心理、性格、天资和功能方面的测评方法可资我们去把握“员工的适应性”问题。

35、但是企业实践表明真正的难点是一个人在没有开始具体工作之前连他本人都不清楚自己是否适应所任工作在哪些方面不适应；而且一旦干上了企业日常工作是如此紧凑如此刻不容缓没有时间和余地去思考并作出调整。 从适应性评价的内容上看涉及两个层次的内容一是人与工作即人的能力与工作要求不对称这在前面已经讲过；从人的发展来看每个人有自己的成就感和价值倾向希望随着年龄增长在自己所从事的职业生涯中富有成就减少职务工种选择与安排上的机会损失。二是人与人由于本人性格与合作共事者性格的差异影响到人际关系与合作关系这往往是一个人一事无成的重要原因。把适应与不适应的问题反映到“纸”上来在若干个评价过程结束之后从整体把握所有员工适应

36、性状态的倾向一旦企业内部有调整的机会就可以不失时机比较可靠地作出调整。 在做法上的基本思路是首先由个人申报。适应不适应自己清楚这叫 “人贵有自知之明”。当然自我申报的意义不在于此而是反映了本人的一种意愿满足这种意愿本身就有释放其工作热情的意义。只有自我申报是不够的还必须具明“理由”或事实上的理由。其次需要观察、分析和判断并适时记录下来。再次要对员工的人物属性方面的内容如性格、兴趣、爱好、志向 等作出评价。这样就可以建立起与“能力考核”、“能力开发”不同的“适应性评价”系统建立相应的“适应性卡”并归入日常考核循环之中把工作做在前头。 这样我们就能确定企业中应该考核的全部内容并就如何“考核”提出基

37、本的思路建立人事考核的内容体系。参阅图1-3。 图1-3（此处图略） 人事考核内容体系图 作为理论研究必须列出全部可能且应该考核的内容。然而作为企业考核实践可视具体情况而定甚至可以只对“工作结果”进行考核即“考绩”。 A表 B表 C表 日常职务工作考核表 能力开发卡 适应性卡 学历、资历考试、测验培训、研修论文 成绩考核态度考核能力考核 健康评价性格评价自我申报 面谈、反馈努力目标解决的问题还能干些什么能否干得更好。 工作怎样应该干什么。 四、人力资源考核标准设计与规程设计 按什么标准进行人力资源考核这是迄今为止很多企业尚未解决的问题。企业考核制度体系的提出要求按每一个员工的日常担任工作、执行

38、工作和完成工作的具体状况进行考核。实际上要求的“考核标准”应是他所担当的工作标准然而过去的企业实践并没给我们提供这样的“考核标准”如何从改革的现状出发设计考核标准是现实问题。 (一)考核标准设计的基础 考核标准只有两类一类是相对标准另一类是绝对标准。这两种考核标准的现实依据是不同的人力资源分类制度。与相对考核标准相联系的是以个人的资历、学历、业绩、品行和地位以及政治倾向、信仰等等为分类依据；另一种与绝对考核标准相联系的是职务分类（或职位分类）即以工作性质、责任轻重、难易程度及所需资格条件等等为分类依据。 (二)考核标准设计思路 要给职务明确下一个定义是很困难的。正如美国工业组织心理学家EJ 麦

39、考密克所说：“虽然职务分析领域所用的术语不是非常明确但某些术语有其被普遍承认的含义。” 职务、职位、岗位、任务、工作等等经常被人们所混用。其中一个很重要的原因是这些概念都有一个共同的内涵这就是工作换言之这些概念都包含着：“工作什么为什么工作怎么工作”的内涵。 我们可以把职务简单理解为工作所谓“职务”就是组织所规定担任的任务或工作。所谓“职位”就是职务的位置；由于“位置”不是物理上的空间位置的概念而是组织活动过程中的一个环节以及这环节在整个组织活动中的 “地位”。所以所谓“职位”就是组织所认定的各职务工作的相对地位。 对某部门的上司来说希望自己部下在某方面发挥作用必然把本部门若干项工作任务交给这

40、位部下这若干项相关的工作任务就是“职务”。把职务中包含的各项工作规定下来即做什么怎么做以及达到什么要求规定下来就是“职务标准”；这样一位员工就有对应的一项职务。职务强调的是能干什么工作强调工作的难易度职务工作按难易度划分等级也称职务等级或职等职级。 职位强调的是工作的地位以及地位上的等级是管理组织上的需要在企业中就是初级工、低级工、中级工、高级工、班组长、科长（车间主任）、部长（分厂厂长）等等。我们可以用示意图表示“职务”和“职位”的关系参阅下图。 图1-4（此处图略） 职位与职务关系图 考核标准与“职位”无关考核标准的设计就是职务标准的设计以及与职务标准相对应的“职能标准”的设计。所谓“职能

41、”是指“承担职务的能力”。 职能标准中包含两方面的内容一是经验性能力二是知识性能力参阅下表。 作用职位 职务等级 职位等级 职务 工作 表1-1 职能标准说明书 经验性能力 知识性能力 具体明确： 必须获得何种“知识斢搿凹寄軘。 (应该读过什么书,受过何种培训与教育,取得何种资格、学位、文凭、证书等等 ) 具体明确:承担这种职务工作,至少需要具备的经验。 职务标准对应于“工作”职能标准对应于“能力”工作有难易之分能力有大小之分所以职务标准有等级职能标准也有等级两者又是对称的不可分割的；工作越难需要的工作能力越大反之工作越易需要的工作能力越小。两者又是有区别的职务标准往往成为“工作成绩考核”的依

42、据；成为上司日常工作指导教育帮助的依据；而职能标准往往是“工作能力考核的依据成为“脱产培训”的依据。 另外从两者的形成上看也是有区别的职务标准在先通常是上司与部下相互磋商、讨论中确定下来的；职能标准则依据职务标准而定无需磋商可以直接了当地书写出来。 参阅图1-5（此处图略）所示。 图1-5 （此处图略）职务标准与职能标准关系 确定职务和职能标准实际上是要完成以下五个方面的工作。 表1-1 职能标准说明书 经验性能力 知识性能力 具体明确： 必须获得何种“知识斢搿凹寄軘。 (应该读过什么书,受过何种培训与教育,取得何种资格、学位、文凭、证书等等 ) 具体明确: 承担这种职务工作,至少需要具备的经

43、验。 成绩考核 奖金 岗位指导 职务标准 磋商 提薪 反馈 能力考核 职能标准 晋升 书写 脱产培训 调动（工作转换） 经验 知识技能 （1）本公司或本部门有些什么工作。（排列或罗列工作） （2）每一项工作的难易程度如何。（工作难易度评价） （3）执行这工作所需要的经验性能力是什么。（经验性能力标准） （4）执行这工作所需要的知识性能力是什么。（知识性能力标准） （5）现在由谁来分别担任这些工作比较合适。（工作分担表或分工表） 这样才有可能保证企业的人力资源不断“积累”企业的人力资源才有可能不断开发和利用。 为了使现在企业人员流动纷乱景象得以改观 ,每个员工将在科学的职务工作标准基础上深化自己

44、的知识、技能和经验借此稳定自身的职业生涯和职务地位；进而人员的稳定将给企业带来前所未有的效率和效益。 如果当今企业能够认识到这一点眼下已经有充分的条件进行这项工作第一步罗列企业或部门的工作一旦这一步完成第二步到第五步工作就可以按下列程序展开参阅图1-6所示。 图1-6（此处图略） 职务职能标准制定简易程序 展开上图赋于更为具体的含义就可得到图 1-7。应该指出职务职能标准的详简、粗细可以根据企业的具体情况确定尤其根据考核及人事管理工作的需要确定。因为“标准”的制定是为了用于人力资源管理工作如果企业企业或部门排列工作分工一览表写出知识性能力等级与易难度对应关系面谈磋商个人分工确定表对应的能力知识

45、技能性能力职务标准职能标准经验性能力成绩考核与岗位指导的标准能力考核与教育培训的标准的人力资源系统很薄弱过于详细而复杂的“标准”只能是一种浪费和摆设；相反简单明了的“标准”也许便于人力资源管理工作的运用和实施不妨简单些。 图1-7（此处图略） 职务职能标准设计程序 根据设计程序我们可以把职务职能等级标准即考核标准的设计思路分为以下七个步骤。 第一步：确定各部门工作一览表譬如说销售部门究竟有哪些工作或者业务或者任务逐一写出来这就有了工作一览表。 第二步：确定部门各工作所需要的知识、技能、经验、资格（文凭、资格证书之类）是什么尽可能予以具体写明。 第三步：确定每个人的分工包括确定个人的工作量主要工

46、作和重要工作等等。 企业或部门排列工作 成绩考核与岗位指导的标准 第四步：按等级整理工作一览表。譬如与销售三级相称的工作是什么哪些工作与销售三级相对应的等等。 第五步：职能等级标准手册的形成。即明确各职能等级所要求的能力水平和内容即知识、技能和经验等等。 第六步：职务等级标准手册的形成。具体写明各职务等级的工作内容、工程程序、工作质量和数量等等。 第七步：确定每个人的“职务职能标准”尽可能书面化、表格化以便上司与部下之间沟通和磋商进而修正和确认。 (三)考核标准的具体设计 如果考核标准或职务职能标准的设计首先在各部门内进行有必要确定一个企业的指导原则这指导原则的建立必须根据企业的战略、使命和目

47、标以指导各部门展开下列各设计步骤。 第一步排列工作 排列或罗列工作可以在部门（车间）内统一进行也可以按科室（工段）进行主要看部门（车间）的规模大小。 按下列格式编制工作罗列表（参阅下表）。先按部门进行表格排序No1 厂部办公室No2企管办No3质管办No4计划科No5财务科No12人事科No30生产一车间No31生产二车间等等。然后分部门按空白表进行工作排列。尽管在“职务分析”上有许多定性定量以及计算机辅助分析的方法根据中国的情况可以在各部门挑选有经验的各类人员组成一个班子或临时小组从事这项工作。排列工作不是一项很难、很复杂的事而是一项很烦琐的事需要耐心和细致。对一组在本部门工作若干年的人来说

48、完全能够按工作罗列表的要求把本部门内的日常工作全部开列出来。 部 门 NO12 人事 难 易 度 A B C D E 工 作 业 务 项 目 表1-2 （此处图略）工作罗列表 难易度A表示没有必要进行判断的例常性简单工作如车间里的“辅助业务工作”科室中的“资料分发领取”等。B表示重复性熟练工作如“熟练操作业务”“资料装钉、编辑事务”等。C表示非重复的、非例常性的、需要判断的工作以及指导和监督工作。如“事故或故障处理工作”“临时性订货工作” “销售计划的修改工作”“临时工的应聘和招聘工作”等等。D表示制订计划、方案的工作带有预测、预见性的工作业务。如“新产品开发计划的制定”“市场预测”等等。E表示决策性工作涉及对企业全局有影响的决策性工作。难易度的标准确定根据企业具体情况可粗可细上述是最为简便的标准。根据难易度的标准把工作直接按难易程度排列开来为等级划分作准备。 罗列工作最原始、最简便的方法就是询问那些正在工作的人问他们正在干什么怎样