绩效管理的问题及其解决之道.doc

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1、绩效管理的问题及其解决之道绩效管理的问题及解决之道对人力资源的绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但是在企业人力资源绩效管理的具体实践中却存在各式各样的问题严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。据调查有 3050的员工认为企业所谓的正规的绩效考核是无效的。追根溯源往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。具体而言企业在进行人力资源绩效管理的过程中极易出现10类典型的问题。 绩效考核体系设计的非科学性 绩效考核体系设计的

2、非科学性主要表现为考核目的不明确有时甚至是为了考核而考核企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段本身并非是管理的目的。同时绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性随意性突出常常仅仅体现长官意志和个人好恶且绩效考核体系缺乏严肃性任意更改难以保证政策上的连续一致性。 绩效考核基准模糊化 目前多数企业的绩效考核标准过于模糊表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的基准或不相关的基准来对被考核者进行考评极易引致不全面、非客观公正的判断模糊的绩效考核基准很难使被考核者对考核结果感到信服。 绩效考核角度的

3、单一在人力资源绩效考核的实践中往往是下级对下属进行审查或考核考核者作为员工的直接上司其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价一位员工往往需要从多视角来观察和判断。考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等实施360的综合考核从而得出相对客观、全面精确的考核意见。必要的考核人员的缺位往往导致评价结果的失真。 对绩效考核体系理解的发散性 有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通员工对绩

4、效考核体系的管理思想和行为导向不明晰各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响常常产生各种曲解和敌意并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的怀疑对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。 考核过程的形式化 这是一个非常普遍的现实问题很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作但是每位员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义每年必须的走过场无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。 考核结果无反馈 考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将

5、考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者考核行为成为一种黑箱操作被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托仅凭长官意志得出结论如进行反馈势必引起巨大争议；第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。 考核资源的浪费 企业在实施绩效考核中通过各种资料、相关信息的收集、分析

6、、判断和评价等流程会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端一种是根本不用白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；另一种则是管理人员滥用考核资源凭借考核结果对员工实施严厉惩罚以绩效考核信息威慑员工而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。 考核者态度的极端化 考核者在进行绩效考核时特别是对被考核者进行主观性评价时由于考核标准的不稳定等因素考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事

7、佬”原则对员工的绩效考核结果进行聚中处理使得绩效考核结果大同小异难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者使得员工人人自危。 业绩考核方法的选择不当 各国学者和管理人员开发出了多种业绩考核方法和考核技术如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划但却不适合

8、于平衡各方利益相关者。准确地选择和组合考评技术和方法对考核者和绩效考核体系设计者提出了很高的要求。遗憾的是目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。 考核者心理、行为上的错误 考核者在对员工的绩效进行评估时会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动这类错误一般包括光环效应、隐含人格假设以及近因性错误等。所谓光环效应就是当考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点如相貌、聪明或某个事件作为判断基础得出的结论往往以点盖面；隐含人格假设就是当考核者在进行绩效考核之前就对被考核者的人格类型进行了分类(如一位敬业者、一个偷懒的家伙)在进行绩效考核

9、中就会“戴着墨镜看人”；近因性错误的出现是因为人类正常的记忆衰退人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新而对远期行为逐渐淡忘在经过一个较长的时间后进行绩效考核时被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响。 解决之道针对绩效考核中出现的这10类问题企业系统地采取相应的措施就显得非常必要而解决方案不应是一种头疼医头、脚疼医脚式的对策堆砌切实有效的解决之道应是一个以预防、处理和控制措施相互结合、三位一体式的系统有机的方案预防、处理和控制措施又是分别由多种人力资源绩效考核技术、系统实施以及维护技术所构成形成嵌套矩阵式相互支持、相互补充的系统化方案。 系统的解决方案包括三个基本的措施：预防性措施、对策性

10、措施以及控制性措施。这些措施通过相互支持和补充对整个人力资源绩效考核的过程和行为进行科学的保证使得人力资源绩效考核成为企业价值创造的实践之一。 预防性措施 预防性措施一般包括有：聘请人力资源专家共同设计科学、客观、准确、可行的绩效考核体系；对考核者与被考核者进行培训建立沟通机制；设计和实施完善的员工上访系统；充分利用人力资源管理信息系统等。 这些预防性举措从各个层面和角度来保证绩效考核准确地实施和运用。 对策性措施 由于在实施绩效考核体系时存在着诸如信息不完全、信息不对称、个人能力和理性有限等客观的干扰因素加上绩效考核双方的主观因素存在部分不良干扰的基础性事实完全客观、公正、精确的绩效考核几乎

11、是可望不可及强求之既不现实也不经济。针对在具体设计和实施绩效考核系统中出现的问题一般应及时采取一些对策性措施。这些措施包括有：对绩效考核系统进行实验、典型流程与事件示范、全员参与绩效管理等。其中全体员工的主动参与意识是绩效管理成功与否的一个关键。 控制性措施 反馈控制是一个系统正常稳定运行、良性循环的重要环节如果没有完备的控制体系和手段即使目前运行良好的系统也会随着内外环境的变化出现系统崩溃失效的局面难以保证系统可持续的良性运作。因此监测、反馈与控制绩效考核系统就成为一项根本性、结构化的措施。控制性措施一般包括有：绩效考核监控系统、绩效考核审计等。 下表给出了人力资源绩效考核的10类基本问题及

12、其解决之道。 设计、实施人力资源绩效管理时出现问题是在所难免的能够清楚地知道问题的根源所在并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题有效地激发员工的参与意识往往决定了绩效考核的成功与否。有的学者(如著名全面质量管理专家戴明)就反对实施绩效考核将人力资源绩效考核列为美国管理实践的7大弊病之一很重要的一个原因就是对绩效考核中出现的各种问题难以认识清楚并找到相应的解决之道。但是由于人力资源绩效管理本身所禀赋的战略价值回避问题、因噎废食不是可取态度绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。 第 8 页 共 8 页