中国企业利基化生存手册.doc

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1、中国企业利基化生存手册中国企业利基化生存手册 中国企业利基化生存手册（上） 趋势篇进入全利基时代随着市场的零碎化和消费者意志的强大未来属于利基品牌。菲利浦.科特勒 什么是利基化生存？ 就是企业选择一个细分的消费群体 获得最大的边际收益。 利基化生存应该是企业的战略选择 利基化生存已经成为一种潮流。 更小的群体更大的利益。 利基标杆1百事可乐的利基胜利 针对墨西哥裔美国人推出的炸玉米片、针对郊区年轻人推出Mountain Dew饮料百事可乐胜利的主要原因就在于它的“多品牌利基战略”可口可乐靠“可口可乐”和“雪碧”几个大众产品打遍天下的时代已经过去了。 20_年度财报, 可口可乐与百事可乐可以说是

2、悲喜两重天。 百事可乐公司股票市值上升了38%而一直雄霸碳酸饮料市场老大的可口可乐五年来的股票市值却累积下跌了40%让华尔街分析师亮起了警报。 百事可乐在与可口可乐的市场争斗中一直以市场追赶者的身份出现而可口可乐却在世界范围内被称为是美国大众文化的代表。 为什么会出现两乐竞争态势的变化呢？ 商业周刊认为可口可乐靠“可口可乐”和“雪碧”几个大众产品打遍天下的时代已经过去了百事可乐胜利的主要原因就在于它的“多品牌利基战略”。 让我们看看最近百事可乐在干什么旗下的Frito-Lay食品品牌针对墨西哥裔美国人推出了一款炸玉米片零食没想到受到很多非拉丁裔消费者的欢迎；旗下的Mountain Dew品牌是

3、一款在郊区年轻人中流行的饮料最近百事可乐推出了草莓味的Mountain Dew版红色代码饮料将更多的都市时尚信息也传达给了郊区年轻人。20_年百事可乐在墨西哥建立了零食产品加工厂以便开发更多地道的拉丁风味产品满足拉丁裔美国消费者的需求。 这还是百事可乐吗？ 从上个世纪70年代开始百事可乐相继收购了Frito-Lay薯片、Quakers麦片、Tropicana、给他力等品牌将自己从一个饮料公司转变成饮料食品公司扩大了业务范围。到20_年饮料产品销售额只占公司销售总额的37%公司的大量利润来自于针对不同利基市场和消费者不同需求的袋装零食等产品。这就使得百事可乐在近年来碳酸饮料销量平缓的大环境下仍然

4、能保持业务高速成长。 随后百事可乐又率先收购SoBe和给他力品牌进入了健康饮料和运动功能饮料细分市场。后来可口可乐虽然跟着大力推出Powerade运动饮料但是市场份额一直不到16%远远低于给他力81%的市场份额。 百事可乐将自己的利基思维从碳酸饮料的竞争扩展到整个公司的发展战略：众所周知在可口可乐和百事可乐一开始的“可乐战役”中可口可乐就一直骄傲地称自己是适合男女老少饮用的全家型产品而百事可乐则定位为青少年时尚饮料。 最近百事可乐公司CEO史蒂芬雷尼慕德被商业周刊选为“20_年度最佳职业经理人”其获奖原因是：“帮助百事可乐成功地进入了多个细分市场并获得领先地位同时针对不同的利基市场进行产品创新

5、和营销活动使公司的净利润保持两位数的百分比增长。” 在谈到百事可乐未来的战略发展方向时雷尼慕德表示：“我们现在最关注的企业战略之一就是进入利基市场。我们将来的新产品战略、广告战略、渠道战略都将围绕这一目的来进行。除了新产品开发外我们目前还特别关注拉丁裔和非洲裔社团组织。我们希望我们提供的产品、传递的信息和销售的渠道真正地融入这些利基消费者的生活之中。” 百事可乐现在面临的最大挑战是：“如何找到那些有利可图的利基市场”雷尼慕德感叹：“只要我们能找到合适的利基市场生产出符合他们需求的产品百事可乐就能保持快速成长。” 对于以追求利润为己任的投资者、实业者来说利基思维才是在竞争中脱颖而出直至基业长青的

6、根本。 随着市场的零碎化和消费者意志的强大利基早已不仅是中小企业及市场后来者的专利庞大的跨国企业也为利基疯狂。 利基战略是中国企业的法宝 一方面中国企业不具备足够竞争实力另一方面跨国公司无暇顾及一些狭小而偏好多样的消费群体因此利基战略可能成为中国企业的法宝。 利基企业与客户之间往往是一种相互依存、共生共荣的关系。一方面利基企业的服务对象是特定的窄众另一方面利基企业的产品或服务的质量优势使得客户很难找到其他的替代品。越是质量好、服务水准高的产品客户的转移成本就越高客户的忠诚度也就越高。 客户忠诚是企业取得竞争优势的源泉因为忠诚客户趋向于购买更多的产品、对价格更不敏感而且主动为本企业传递好的口碑。

7、因此拥有长期忠诚客户的企业比拥有低单位成本、高市场份额但客户流失率高的对手更有竞争优势。这就是利基企业的优势。市场利基者获得的是“高边际收益”而密集市场营销者获得的只是“高总量收益”。 第二次世界大战以后全球大规模批量化生产能力的发展异常迅猛世界从一个商品短缺、区域分割的市场迅速进入了一个供给过剩的全球一体化的市场。企业之间的竞争日益加剧产品的同质化倾向日益加深在此局面下消费者的个性化需求成为企业关注争夺的焦点。因此对基于个性化需求的利基策略的研究与战略层面的关注不仅成为中小企业或后来者的发展机遇也为靠规模经济取胜的巨头赢得了高利润、持续发展的动力。 而在中国市场一方面多数企业刚刚进入弱冠之年

8、尚不具备足够多的资源和足够强大的竞争力；另一方面多元、多级化市场的存在使得跨国公司根本无暇顾及一些狭小而偏好多样的消费群体。在这里利基战略就可能成为中国企业称雄一方的法宝。 利基策略让他们由小变大 几乎每一个大的跨国企业背后都有着这样一段利基史。市场后来者们用利基策略创造了新的优势并最终占据了强有力的市场位置改变了历史格局。 当戴尔(Dell)最初涉足个人计算机业务的时候国际商用机器(IBM)和康柏(paq)正统治着个人计算机市场。当时所有产品还必须与IBM计算机兼容。而二十年后IBM已经终止了其个人计算机的生产康柏也不得不与惠普（HP)合并以求生存。而Dell却用独特的直销模式统治了个人计算

9、机市场。 沃尔玛(WalMart)进入零售百货商店市场的时候西尔斯(Sears)是这个市场的统治者。沃尔玛用“天天低价”在阿肯色州一个大约5000人口的小镇上建立了它的登陆点。四十年后沃尔玛是全美最大的零售百货商店而西尔斯正在挣扎以求生存。 本田(Honda)在上世纪70年代末期进军美国小型汽车市场的时候丰田(Toyota)、大众(Volkswagen)、日产(Nissan)等主要汽车公司已经建立起了非常稳固的地位。“干净汽车”的潜在属性率先感动了以环保为诉求的消费者如今本田已经是全球汽车工业中实力最为强大的厂商之一。 诸如此类的案例数不胜数几乎每一个大的跨国企业背后都有着这样一段利基史。市场

10、后来者们用利基策略而创造了新的优势并最终占据了强有力市场位置改变了历史格局。 大企业仍需要利基 大企业若要捕捉新的商机得到更丰富的利润满足成功扩张的需要也在选择利基。 见缝插针的确是市场后来者或是中小企业的立足之道。然而大企业若要捕捉新的商机得到更丰富的利润满足成功扩张的需要也要选择利基。 菲利浦科特勒指出：“在面对更广阔的市场甚至是全球市场时跨国企业一个普遍的错误就是在所有营销地点采用标准化、统一的广告和产品包装模式。尽管这样可以降低成本但从长远来看这样却会提高成本。我认为企业必须根据具体的营销地点来决定具体的价值方案、信息、媒体和渠道否则企业将被那些价值方案和原料本地化的产品挤出所在市场。

11、” 而当一个区域性或本地性的品牌进入陌生市场时只有提供与竞争对手差异化的产品或占领独特市场才能站稳脚跟。看看墨西哥啤酒商科罗娜（corona）是怎样成功地进入美国市场的：首先进入墨西哥裔人口聚居的美国城市然后逐渐进入美国北部的市场。现今科罗娜已经是美国最大的啤酒进口商。 复合利基成就基业长青 无论企业大小利基战略已经成为一种生存选择。持之以衡的利基态度再加上不断创新的利基手段才是让企业持续成长并基业长青的根本法则。 小企业在进入市场初期往往采用的是单一利基策略即向某一个细分市场提供独特而单一的产品。而大企业多是采用复合利基战略即多种利基同时并举。比如一个大型房地产公司会有多个楼盘有的是针对低收

12、入人群的经济适用房有的是针对初次置业的年轻人的小户型还有的可能是老年公寓。这是大企业的常见策略多个子公司就会产生多种利基可能市场回报模式有所区别但每一个利基市场的营销原理是一样的。 复合利基战略是解决持续成长的最佳方案。因为靠着大企业的整体品牌力会使多个利基点受益。它会给其他消费者以品牌信息或者用户满意支持有更多有利的资源和因素作为附加价值。 很多依靠利基战略而发展壮大的企业最容易犯的错误就是忘了利基的根本。站在这个角度上说大企业能够像小企业那样寻找利基才是真正的大企业风范。比如宝洁（P&G）在中国市场每推出一个新产品的时候就像一个小学生似的认真揣摩消费者的心里到底在想什么绝不是大手一挥上去就

13、干而是小心翼翼。宝洁所有的新产品都有一个流程模式除了做市场调查以外还有市场测试然后是选择一两个省级市场来做一两年的实验通过这个实验看经销商、品牌团队以及消费者等几方面反映出的问题。然后解决问题形成一套成熟模式推广到全国市场。 无论企业大小利基战略已经成为一种生存选择。持之以衡的利基态度再加上不断创新的利基手段才是让企业持续成长并基业长青的根本法则。 专家观点 更小的群体 更大的利益 一个好男人对待所有的女人都好所有女人都会说这个男人是坏蛋；一个男人对待一个女人好的时候别的女人就要说看看人家那个好男人。企业也是一样。 站在消费者的角度来说如果你兼顾所有消费者的需求那么每一个消费群体都不觉得你是特

14、别地反映了他们的精神就是说没有一个消费群体对你的产品有强烈的受刺激的感觉也不会产生特别的忠诚因此会在每一个细分市场都表现平淡； 再者,从市场分层的角度来看根据消费群体的金字塔原则当企业追求大规模覆盖的时候这种兼顾式的通用定位模式对于低端的人群的影响力尚可而对高端人群则相对较弱。长此以往其消费群体势必掉到底层市场位置也将走向低端。更为可怕的是这是一种客观现实而并非企业的主观意志。 从企业运营的角度来说广种自然薄收。 企业者面临着一个抉择是要“高边际收益”还是要“高总量收益”？是追求一个特别大的营业额但较少的利润呢？还是相对较小的营业额但较大的利润呢？每一个人都想有较大的营业额和较大的利润但实际上

15、是很难做到的。很多的公司热衷于较大的规模但是最终得到的却都是较小的利润。 所以我认为企业应该选择一个消费群体进行“扎根”建立自己的品牌或产品的根据地。一方面你对这个地方根扎得越深入你获得的消费者忠诚回报就越高；另一方面你就可以得到用独特换来的溢价能力在这个特定的环境里堆积的利润就越厚。 零点集团袁岳 相关链接：巨头的利基营销 宝洁以9到16岁男孩为目标客户的日化用品 “916岁的男孩日化用品绝对是一块没有被人注意过的空白市场这些男孩子都在用他们的父亲或姐妹的洗发水。很多公司因为这块市场不够大而忽视它我们认为它绝对有利可图。” 宝洁英国公司的商业发展总监Steve Baggott说。 从20_年

16、10月起宝洁英国公司委托一家名为OT Overtime的公司生产OT品牌男孩日化用品。首批推出包括洗发用品、止汗露、香水、沐浴露等产品主要的产品诉求为“运动、时髦、前卫”。目前OT男孩日化用品已经在Target等连锁超市销售。 梅塞德斯-奔驰A140为生活在欧洲古城的人而生 1997年一款只有141英寸、82马力的迷你型轿车A140让所有人惊呼：“这难道是梅塞德斯-奔驰吗？” 这款产品针对的是那些生活在历史悠久古城的欧洲人。这些古城的街道十分狭窄传统的奔驰轿车进入这些街道后就转不过头来。但是这些品味颇高的欧洲人在购买汽车时仍然青睐质量和设计一流的欧洲高档品牌。为了不影响梅塞德斯-奔驰的品牌形象

17、这款迷你型轿车的售价高达17000美元和同类型迷你轿车的低档定位完全不同。当年A140在欧洲的销量达到了大众高尔夫的三倍。尽管A140销售如此之好公司却认为A140的目标受众不适合美国的情况因此没有在美国等市场推出这款车。 “随着丰田、大众和日产等都推出自己的高端品牌高档轿车市场的竞争越来越激烈”梅塞德斯-奔驰公司原主席Jurgen Shrempp说“虽然梅塞德斯-奔驰的销售额和客户群一直很稳定但是要实现利润的快速增长还需要在利基市场下一番功夫。” 麦当劳美食馆 20_年麦当劳在美国的特许加盟商奥尔瑟夫妇和麦当劳公司合作开设了12家麦当劳美食馆（Bistro Gourmet）。麦当劳美食馆外面

18、也有醒目的麦当劳logo但是店内装修和传统的麦当劳餐厅相比却更具匠心例如首批推出的12家餐厅采用的就是非洲丛林的风格。餐厅内提供的菜单价格略高于传统的麦当劳平均每人消费大约为10美元餐厅提供的菜谱也更加丰富甚至还提供了酒类供顾客选择。为了吸引年轻白领美食馆的上餐和服务速度非常快。 麦当劳美食馆看中的正是“平时青睐快餐食品、收入比较高的年轻白领”。对这些消费者来说方便、快速是他们选择餐馆时最看重的因素但是他们对于口味和就餐环境也很在意传统的麦当劳餐厅显然已经不能引起他们的兴趣了。 马自达3A项目 为了通过对公司已有车型的改进或者设计新车型而生产出更多针对不同利基市场的产品马自达汽车集团从20_年

19、年底推出3A项目在其位于广岛、加州和法兰克福的三个研发基地建立了名为“年度前进活动项目”（Annual Advancement Activity Program又名3A项目）的组织。每个3A项目中都设有专门的设计、工程、营销和财务人员其首要任务就是帮助每个研发基地更好地了解顾客的需求这是公司利基战略的关键部分。 中国企业利基化生存手册（下） 策略篇寻找利基我发现了两种进一步推动市场焦点和专业化的不同类型的公司。第一类公司包括那些努力在小市场建立非常强大市场地位的超级专家型公司。我称这类公司为超级利基公司。 第二类公司是那些自己创建自己市场的公司一般情况下不会有任何公司与他们竞争。我称这一类公司

20、为市场拥有者公司因为他们是他们开创的市场上的惟一的公司。 隐形冠军作者,著名中小企业管理学家 赫尔曼西蒙 站在营销的视角来审视就会发现市场中成功的利基者在把握机会时大致会有这样三种主攻方向一种是为一个专属的客户群提供商品和服务如锁定“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”并为他们提供多元产品和服务的维珍集团；持之以衡地制造或贩卖独特创造产品的独特价值如代表着时尚与潮流的Swatch手表；市场突围中成功选择差异化实现路径如直销模式成就了戴尔的霸业、钟情于外卖的达美乐匹萨一炮打响。 理想的利基市场具有以下特征： 1.具有足够的规模和购买力能够盈利； 2.具备持续发展的潜力； 3.市场过小、差异性较大以致于强

21、大的竞争者对该市场不屑一顾； 4.企业具备所必需的能力和资源以对这个市场提供优质的服务； 5.企业已在客户中建立了良好的品牌声誉能够以此抵挡强大竞争者的入侵。 一、找到专属客户群 如果一家公司把全部有限的资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题那么该公司就能兴旺发达。 德国著名管理学家沃尔夫冈梅韦斯 找到利基市场的关键就在于如何精心地挑选一个客户群。在看似圆满的市场中寻找缝隙就是在成熟市场中找到尚存机会的细分市场。因此对成熟市场的观察、分析和判断对成熟市场中产品的提供商、服务的提供商、消费者消费偏好的调查都是获得商业灵感的好办法。 找到专属客户群发现利基市场的三种思路： _ 见缝插针找到处于市场

22、“缝隙”中的小众客户群 _ 无中生有创造客户新需求并服务于一个全新的市场 _ 取而代之在市场占有者身上找到被他们忽视的客户群取而代之 1. 见缝插针 “有能力发现和填补尚未受到充分服务的市场”这是20_年沃顿商学院评选全美当代25大企业领袖时最重要的标准之一。可见发现缝隙是对于企业的考验和机会。 索尼公司董事长盛田昭夫在上个世纪60年代曾创立了著名的圆圈理论：在无数的大圆圈与小圆圈之间必然存在一些空隙即仍有一部分尚未被占领的市场。 “空隙”市场由于产品服务面比较窄市场容量不大大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域使中小企业既可扩大市场占有率又可扩大收益率。中小企业只要看准机会立即“挤”占“钻

23、进去”从而形成独特的竞争优势。 典型案例： 西南航空的“缝隙”之旅 美国西南航空公司定位于经营短途航班飞行距离少于750英里这使西南航空每天都能让更多的飞机投入运营吸引更多的乘客从而能够大大降低运营成本使其有能力与竞争对手展开低价竞争。西南航空以向顾客提供最便宜的机票而著称比如从纳什维尔到新奥尔良的单程机票只要56美元而其他航空公司的同等票价却要100美元甚至更高。今天的西南航空已成长为全美最大、投资者最追捧的民航公司之一但公司并未抛弃创业时期就一直奉行的利基战略。 2. 无中生有 并非所有的利基市场都在大圆之间因为对于消费者来说在今天物质严重过剩的年代满足其需求已经成了轻而易举的事但是满足消

24、费者潜在的欲望或深层的欲望发现或创造一个全新的市场并凭借自己足够的资源优势继而转化为市场优势这就成为企业获胜的重要法宝之一。但这谈何容易？不仅需要企业家的大智大勇更需要明察秋毫的悟性。 如此全新市场大致具有如下特点： _ 目标市场是全新的市场且足够大具有盈利空间； _ 目标市场具有很好的持续成长的潜能； _ 企业具有开拓及驾驭目标市场的资源和能力。 毫无疑问占领市场的最佳途径就是创造市场。理想的市场战略者就是用自己的产品去定位市场。 典型案例： SWATCH的无中生有 当上世纪70年代中期瑞士钟表业在市场上被日本石英表全面击溃。在这种背景之下一种名为Swatch(swiss watch)的新手

25、表诞生。Swatch的贡献在于它改变了手表单纯的计时功能并开发了其作为服装配饰的新功能从而开创了一个全新的市场。最初Swatch被定位为“第二只表”但结果它却变成第三只、第四只最终成为收藏家的手表。 Swatch成为了时代的诠释者、流行时尚的代言人、原创意念的魔术师。自此用作配饰的手表需求量增加了N倍。Swatch已经完全垄断了这种定位的产品的市场。迄今swatch的全球销售量已高达两亿只以上为股东带来了滚滚财富。 3取而代之 在大企业的高压竞争态势下并非没有机会。 在新兴市场本土企业依靠内生的比较优势往往可以在与强大的竞争对手的较量中获得应有的市场地位。而这种比较优势的建立关键在于寻找对手的

26、弱点这种弱点很可能就是本土企业的利基。不过这种利基并非就是低成本、低价格。还会有其他更有价值的利基点。 所谓弱点是指竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段和方法与消费者最高满意度之间存在的差异消费者的需求没有得到很好的满足这正是可取而代之的市场机会。如果企业有能力比竞争对手提供令消费者更满意的产品或服务那么该市场就可以作为自己的目标市场。 迈克尔波特说：“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞争力较弱的细分市场。” 对竞争对手弱点的利用寻找被强势者忽视的消费人群攻击对手并取而代之就成了利基企业寻找利基市场的又一策略。 亚瑟汤姆森（全美权威工商管理教材战略管理作者）认为竞争优势的

27、获得常常是通过采取创造性的进攻性战略而最好的战略性进攻性行动往往能够产生巨大的竞争优势和很长的获利阶段。 可以从以下几个方面寻找到竞争对手的弱点： _ 在那些竞争对手市场份额很弱或者竞争力量不多的地理区域集中自己的竞争力量。 日本八佰伴进入巴西市场时就是弥补了当地没有同时售卖百货和食品的综合百货商店的空缺它所提供的全面服务成为了吸引顾客的绝佳手段。 _ 特别关注竞争对手忽视或者竞争对手不能很好服务的购买者群体。 根据本地消费者更喜欢大份量和香辣口味的特殊需求菲律宾本土快餐企业快乐蜂开发出针对性的汉堡产品一举击败麦当劳。 _对于那些产品质量、特色或者产品性能滞后的竞争对手追逐他们的客户。 20_

28、年本土手机由于出色的渠道建设从国际品牌手中抢夺了大量的客户但后来却输在了产品质量和性能上而国际品牌却赢在了产品创新和渠道建设上。 _ 对于那些客户服务水平低于平均水平的竞争对手向他们的客户展开特别销售攻势汤姆森说：一个以服务为导向的挑战公司赢得竞争对手的头脑清醒的客户相对来说要容易一些。 海南航空公司作为一个区域性的航空品牌虽然在运营线路上受到了一定的限制但凭借着多种特色服务赢得了更多高端客户的市场份额。 典型案例： 建立比较优势的维新油漆 由于中国各大车厂多有国际品牌的血统因此在汽车原厂漆市场中基本被国际品牌垄断。而现在深圳维新制漆公司在被国外品牌垄断的帷幕中撕开了一个逐步扩大的缺口维新的高

29、档汽车漆在中国市场占有率已超过四分之一。依靠两大竞争手段维新打造了自己的比较优势以此来抗衡强大的跨国公司并分而食之、取而代之：第一是量体裁衣式的服务。因为汽车漆本身只是一个半成品涂装的效果与气候环境、涂装程序等许多因素息息相关。维新是到现场设计涂料离客户的要求一定是最贴切的。第二件法宝是反应速度这是国际大品牌的另一个软肋因为他们的公司大体制相对不灵活而维新却可以对客户的要求第一时间做出反应。 利基标杆2九阳建立小家电“根据地” “豆腐店里出西施”。 这句从“营养学”角度道出的古语对于十年前两个想要创业的年轻人王旭宁、许发刚的启发是“豆子”可以带来新商机并且由此开创出一个“家用豆浆机”的产业。

30、用新产品开创新产业 相比格兰仕、美的等企业九阳的实力和知名度可以说根本不在一个级别。不过在豆浆机这个行业九阳的“老大”位置却是坐得很稳的。自1994年九阳成立开始生产豆浆机以来九阳豆浆机在市场上可谓一枝独秀市场占有率一直很高。一个新公司能成为一个产品的领跑者这里面的原因点破了也很简单很少有人知道豆浆机本来就是九阳自己发明的。和松下幸之助当年发明电饭锅一样九阳的值得圈点不在于它发明了一个新产品而在于它将这个产品做成了一个产业。 “应对多家资本力量纷纷涌入小家电的背景除了规模化竞争策略之外无疑就是专业化、个性化竞争策略。”九阳创建者之一、前总裁现就读于长江商学院MBA的许发刚董事认为厨房小家电的个

31、性化不仅在于产品实现个性化还在于将这种个性化带进消费者的心智满足某种生活方式这一理念可以说是九阳一直坚持的营销核心。 豆浆、油条中国人的传统早餐模式。豆浆的饮食文化和健康功能让九阳豆浆机找到了一个具有普遍需求的新市场并且将这个市场做到了每年数亿元的规模。作为小家电中一种差异化的边缘产品九阳靠着豆浆机一炮而红。而1999年的不粘型豆浆机和20_年的熬煮型豆浆机这两次技术变革让九阳的发展连登两个台阶。此时九阳早已经成为了家用豆浆机产品的第一品牌。 九阳在小家电领域走了一段不同寻常的路幸运地创造了一个新行业而且成功了。用九阳公司董事长王旭宁的话说就是：“一不小心创造出一个行业”。王旭宁认为：“豆浆机

32、的成功一、只是说明小家电的个性化相对大家电要强九阳豆浆机仅仅只是差异化产品在市场上成功的个案；二、在这个领域里没有遇到强有力的竞争对手也是很关键的一个原因。” 针对性的营销策略 对于九阳来说在豆浆机的生产与销售背后将喝豆浆作为一种生活方式进行关联性演绎和推广是其出奇制胜的重要策略。作为一个创业型企业九阳并没有采用大量投放广告等的推广模式而是宣传文化、提倡健康来赢得消费者。比如九阳举办了“大豆饮食与健康”有奖征文、开展“豆浆饮食文化周”、编辑出版鲜豆浆营养食谱和中国学生营养饮食指南等闲来之笔才变得格外重要。 此类“闲事”中“五豆”秘方的搜集、传播是较为典型的一个。黄豆、黑豆、青豆、豌豆、花生米合

33、成“长寿豆浆”不仅送秘方还送五豆在配方传播的基础上趁热打铁推出买豆浆机送五豆的营销方案鼓动更多的人早日用豆浆机制作“长寿豆浆”这种亲和的营销方式深得人心。一个产品、一种消费理念、一类饮食习惯这种扎根于利基市场的战略让九阳成为没有对手的市场领导者。 尝到了利基市场的甜头九阳的发展思路是继续寻找新的利基市场各个突破。许发刚说“尽管豆浆机的市场处在一个稳定增长的态势而且利润较好但它毕竟是一个相对较小的产业。” 于是在经过一番深思熟虑之后九阳确立了成为“新鲜健康小家电第一品牌”的目标并且从20_开始尝试电磁炉、搅拌机、紫沙煲等其他小家电品种。发掘消费者对厨房小家电的潜在需求利用已有庞大的小家电营销网络

34、再辅以有针对性的营销策略让九阳屡战屡胜。在九阳进入电磁炉领域短短三年时间里已经站在该产品市场占有率第二的位置上。 在这个品牌多且杂集中度不高市场竞争不充分的小家电市场上九阳依据利基思维而设计的成长战略建设着一个又一个具有独特优势的根据地。 二、制造独特 市场供给品可以在许多特征上标新立异独特的风格、服务、技术支持、质量保证等大量因素构成了一项产品在拥有者眼中与众不同的价值方案。我倾向于建立更好的价值方案而不仅仅是品牌形象。 菲利浦.科特勒 3M公司总裁力维奥德西蒙说：“最有意思的产品是那些人们需要的产品而又不完全是迎合人们需求的产品。”这里面就蕴含着独特所带来的吸引力。比如环保产品的净化水市场

35、、再生材料市场、标准制成品中的DIY市场等大量由供给所创造出来的需求其实多为利基企业的功绩。回顾本文中所涉及的诸多案例其实都可以找到这样的创新轨迹。 如果消费者的偏好的多样性太强标准化的产品难以完全满足或现有市场的产品或服务的大提供商难以完全满足那么独特的价值就将会得到最大体现。 利基企业通过认真研究购买者的需求和行为了解他们认为重要的是什么他们认为有价值的是什么他们愿意为什么而掏钱付费。重要的是企业必须使产品或者服务包含特定的购买者想要得到的属性而这些属性与竞争对手所提供的属性有着明显的差异。 从swatch的案例中我们可以看出创造市场的产品首先具有其极强的独特性而且这种独特性必须是能够可持

36、续发展的比如swatch的收藏价值。当一块手表仅仅是计时工具时它的市场空间是有限的甚至是很容易被其他产品替代比如被手机替代。而一旦swatch同时被赋予了时尚、艺术、修养、情趣、财富等的价值时它的空间就是无限的。顺便说一句取得产品的独特性或增值性可以依靠艺术加工、名人或品牌效应；产品要控制产量使之成为市场上的稀缺物资。 寻找缝隙市场的核心就是取得某种独特性使之对消费者产生独特的价值或功能的独特性或价格的独特性或心理的满足感。 利基标杆3嘻哈帝国：建筑“酷”领域 45岁的罗素西蒙斯是美国目前最具有传奇色彩、最耀眼的新晋亿万富豪。他曾经是一名黑人饶舌说唱歌手并被誉为美国饶舌音乐教父而现在则是嘻哈帝

37、国Rush munications公司创始人和董事长更多人称他为“嘻哈企业家”或“嘻哈皇帝”。利用自己在嘻哈文化中的影响力围绕嘻哈文化他建立了一个拥有电信、时装、媒体、金融、消费品和咨询等行业的帝国。 “任何想做青少年生意的公司都一定要关注罗素西蒙斯”百事可乐多文化市场发展主管弗兰克库伯说“他是嘻哈文化的主要建筑师之一。这个市场正在逐渐成长和全球化。” 从边缘文化建立起来的帝国 嘻哈文化（Hip-Hop）从字面上来看Hip是臀部、Hop意即跳跃它包含了饶舌说唱、街头涂鸦艺术、黑人装扮等多种文化形式流行于美国都市受教育低的底层黑人群体这一非常小众的市场中。即使在十几年前嘻哈文化仍然被看成是属于黑

38、人帮派和街头流氓的不入流的草根文化只流行在很小一部分黑人青少年中。而现在嘻哈文化已经成为美国青少年中最酷的主流文化而且影响力已经超越了美国和青少年。 上个世纪80年代末开始黑人饶舌说唱音乐形式渐渐走出了美国都市贫民窟罗素西蒙斯也成为了明星。但是和其他黑人饶舌说唱歌手不同的是罗素西蒙斯并不满足于仅仅当一名流行歌手他发现了潜藏在嘻哈音乐背后的巨大商业价值。 1992年罗素西蒙斯推出了以自己昵称命名的嘻哈时装品牌Phat Farm20_年Phat Farm旗下品牌服饰年销售额达到了2.63亿美元利润超过了2900万美元。在业务拓展和跨行业经营方面罗素西蒙斯一点也不亚于大名鼎鼎的维珍集团总裁理查德布兰

39、森（图表1）。而且罗素西蒙斯对于“利基战略”的演绎比理查德布兰森更加极致。理查德布兰森只是将自己的目标客户定义为“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”；而罗素西蒙斯对自己客户的描绘则更加清晰明确：“喜爱嘻哈文化的年轻人”公司的发展既利用了嘻哈文化的流行同时也推动了嘻哈文化的流行。 现在罗素西蒙斯旗下的Def Jam唱片公司云集了美国最著名的饶舌说唱歌手并建立了Rush基金专门赞助尚未成名的说唱艺术家和街头涂鸦艺术家掌握了嘻哈文化的发展潮流。西蒙斯公司推出的Rush维萨卡和Baby Phat Rush维萨卡上市第一年用户就超过了10万；公司推出的DefCon3碳酸饮料是目前美国青少年眼中最酷的功能饮料在

40、全美5000多家7-11店销售；公司出版的OneWorld杂志订户超过了25万包括哈佛和麻省理工在内的30多所大学都开设了专门研究嘻哈文化和罗素西蒙斯现象的课程。 成为老品牌变酷的法宝 罗素西蒙斯在嘻哈文化的影响力引起了很多其他企业的注意。2000年西蒙斯成立了dRush广告公司帮助其他企业从嘻哈潮流中分一杯羹大量希望进入青少年市场或更新老化品牌的企业都找上了他。 20_年摩托罗拉和罗素西蒙斯合作推出了i90c限量手机希望改善品牌在美国市场的老气形象；意大利奢侈手表品牌Grimoldi为了进入美国市场专门和Rush munications公司签订合同在Phat Farm时装连锁店内展示样品。

41、最经典的要数拿破仑干邑案例了。20_年饶舌歌手Busta Rhymes推出了单曲传递拿破仑干邑（Pass The Courvoisier）在各大排行榜成绩斐然MTV也频繁出现在电视上。在MTV中Busta和吹牛老爹在一群时髦女孩的簇拥下狂饮拿破仑_O在他的饶舌吟唱中经典老品牌拿破仑也跟着他变酷了。 据悉这其实是生产拿破仑_O的联合道麦克公司（Allied Domecq）和罗素西蒙斯的rRush广告公司策划的一次营销活动。这支Hip-Hop单曲为拿破仑_O开拓垂涎已久的青少年市场着实立下了一大功通过这支单曲以及其他双方组织的一系列针对年轻人的事商活动几个月内拿破仑_O在美国的销量猛增了两倍。 近

42、两年嘻哈文化已经从美国流行到了世界各地。罗素西蒙斯显然不再满足于美国市场他在其中看到了更大的商机。 三、设计实现路径 在企业的利基战略中利基产品和利基市场的确定是十分重要的。但当你的产品难以创造出独特性又暂时不具备品牌效应时为其设计出一个独特的实现路径就成为另一项重要的利基策略。 利基战略的实现路径不仅包括非常规渠道的选择和创新也包括针对性目标受众的与众不同的营销推广策略。 1占领利基渠道 彼德德鲁克说：“分销渠道中发生的变化或许对一个国家的GNP和宏观经济无足轻重。但对一个企业或一个行业来讲却关系重大。每个人都意识到技术的日新月异的发展注意到市场在全球化以及劳动大军和人口结构方面的变迁但几乎

43、无人关心分销渠道中的变化。” 有时一个企业的渠道战略可能成为企业惟一的竞争优势和立身之本。但在以往的企业竞争战略中鲜有人把它们提高到一个战略的地位。而对于一个中小企业对于一个后发企业对于一个成熟市场的新产品利基渠道或许将成为制胜的法宝。 比如达美乐的成功概括起来就是渠道创新的选择改堂吃为外卖。达美乐这样理解当时所面对的美国比萨市场：这个市场竞争激烈；许多美国人都喜欢吃比萨；比萨饼凉着吃非常不好吃因而美国人对外卖比萨的品质信心不足；.在诸如超级杯之类重大球赛实况转播时几乎每个家庭的男性成员都绝不愿意离开电视前的沙发最大的享受就是坐在沙发上一边吃东西一边看电视。 基于上述信息达美乐制定了差异化的经

44、营策略：1.专作比萨外卖服务；2.合理的价格；3.热腾腾的产品；4.30分钟送达的保证否则打折或免费；5.顾客满意的服务。 结果达美乐的外卖战略一炮打响取得了年销售增长40的骄人业绩。1985年公司被评为全美前500名高速成长型公司并在五年内拿下了几乎全美国超过90%的比萨饼外卖市场可谓风光一时。 有所不为才能有所为渠道创新为达美乐赢得了赶超行业老大的资本。由此我们不难看出新创立的中小企业只要突出自身的专业化和核心专长具备了真正的竞争优势挑战行业巨人不是没有可能甚至可以获得巨大的成功。 典型案列： 薇姿只在药房出售 薇姿（VICHY）是世界最大的化妆品集团法国欧莱雅公司旗下的品牌之一一直宣传自

45、己不含任何添加剂是纯天然制品品牌诉求为“拥有健康的肌肤”。为了配合此品牌诉求它一直选择并坚持“全世界只在药房销售”的市场策略并目前已成为全球药房销售名列第一的化妆品品牌。 薇姿在进入我国市场时依然走药房专销之路在北京、上海、广州、深圳、南京、苏州、杭州、大连等一线城市的数百多家大型药房开设了薇姿护肤专柜。 1.避开强大对手的正面进攻。护肤品市场一向竞争格外激烈据成功营销新生代中国最具竞争力品牌报告显示排行前10位的产品大多市场份额相差不大它们的渠道除了极个别走直销之外绝大多数聚集在百货商店内“撕杀”。薇姿选择进入药房销售恰恰回避了在商场弹丸之地上与众多品牌的正面冲突这无疑起到了减少竞争压力的作

46、用。 2.减少消费者的识别和选择成本。我国护肤品传统的经销方式使消费者在选择品牌时常常付出很高的时间成本。众多品牌云集一处促销手段极其相似让人无所适从。薇姿独在药房如入芝兰之室很容易吸引到一部分消费者再凭借其高质量的产品和专业化的服务自然会使购买者对自己未来的选择“一目了然”大大降低了消费者的选择成本。 3.打专业牌。药房在我国向消费者传递的是“健康、放心”的信息专业大药房更是如此。薇姿选择大型药房不仅衬托了它在护肤方面的专业性而且增加了购买者对这种专业性的信任感这对薇姿的品牌诉求起到了强有力的推动作用。 4.降低促销成本。在大众媒体上我们很难见到薇姿的广告恰因为它避开了众多品牌云集的商场选择

47、了独特的渠道因而可以省去大量的促销费用和广告费用。 国产品牌可采眼贴膜紧随其后完全照搬薇姿的模式也曾在一段时间内获得了超额利润。 2选择针对性的推广策略 非常规的利基式的推广策略往往可以得到窄众目标市场更深刻的认同和接受。将广告或市场营销活动设定在特定的消费群身上制造差异化对所有人都是有利的因为这能减少公司间的竞争程度同时这与大多数其他营销手段形成了对比。因而成为一些市场利基者的首选策略并且成为其市场成功的重要助力。 从这个意义上说最适合利基企业的营销策略就是“游击营销”。这从1984年 Jay Conrad Levinson的著名论著游击营销：小企业创造高额利润的秘诀的书名中就能看得出来。

48、“游击营销”这一概念提出的初衷是为缺乏营销经费的广大中小企业提出一条与跨国企业对抗的方法教它们如何用很少的钱达到吸引消费者注意力的营销目的。然而随着消费者越来越疏离大众广告随着市场的零碎化细分趋势游击营销已成为利基企业营销策略的首选。 因为游击营销能够展现出它对特定忠诚市场的吸引力而这些市场是主流广告媒体所无法攻占的游击营销提供了在感性经济里最重要的个人亲身接触消费者能真正看清品牌本色。事实上这样一种非同寻常的传播策略本身也为产品增大了独特的附加值。正像Interference营销咨询公司对游击营销的评价一样：“游击营销为营销人员提供了传统媒体战术之外的另一种选择它在消费者中颇具影响力非常吸引眼球非常草根。在媒体大量侵入的背景下营销人越来越明确他们必须在产品和消费者之间建立更加独特和个性化的联系而不是用人口统计学的方法