大学生在乐凯公司暑期社会实践报告范文-大学生社会实践报告模板.doc

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1、大学生在乐凯公司暑期社会实践报告范文:大学生社会实践报告模板序言20_年暑期河北大学经济学院保定社会实践小分队一行八人来到位于保定市区的乐凯集团总公司进行访问学习。在活动的期间我们受到了集团以至各分公司的热情接待。科研人员深入浅出的讲解技术职工对乐凯的深厚情谊都让我们深深感到每一个乐凯人作为乐凯一员的骄傲。在这里我们不仅找到学术理论的体现和验证更能找到一种神圣的民族的自豪感一种发自于内心的深深的爱国情感。乐凯不仅仅是一个品牌更是中华民族灵魂的凝聚。我们从乐凯的历史与未来看到了国有企业所面对的机遇与挑战。那么仅从我们这些学生的角度谈谈我们对乐凯乃至国企改革发展的一系列问题的不成熟的见解。第一篇乐

2、凯集团简介中国乐凯集团是国务院首批被批准的57家大型试点企业集团之一是我国感光材料的科研和发展基地也是较早进行股份制改革的企业之一。一、乐凯集团发展史第一次创业（六十年代初到七十年代末）建厂初在失去苏联技术支持遭遇三年自然灾害的极度困难的情况下第一代乐凯人依靠自己的智慧和汗水完成了工厂建设生产了我国第一代电影胶片并将自己的航空航天胶片送上了人造卫星使企业发展成为我国电影胶片生产基地。第二次创业（八十年代初到九十年代中期）改革开放电视的普及致使电影业急剧滑坡与此同时彩照热在我国悄然兴起。乐凯抓住机遇研制出了我国自己的彩色胶卷、彩色相纸并使之快速推向市场打破了洋货一统天下的局面。为了实现产品结构从

3、电影胶片向民用胶片生产的快速调整乐凯在自主开发的基础上只引进关键设备建成了国际水平的生产线进而实现了企业规模的升级形成了自己的竞争优势。乐凯坚持走自己的特色道路八年间乐凯彩色胶卷实现了三次更新换代国内市场一举夺回20的市场份额国际市场产品销量逐步接近总销量的五分之一。第二次创业乐凯形成了自己的品牌企业竞争步入国际化。第三次创业（九五开始）九十年代中期随着我国经济的飞速发展人民生活水平迅速提高国内市场的巨大潜力日益明显国外大公司对我国市场十分看好将战略重心纷纷转移到中国市场乐凯产品受到极大冲击。1995年乐凯紧紧围绕市场大力推进企业各项改革重点针对营销体系改革和管理、技术创新。1996年摆脱困境

4、逐步呈现出良好的发展势头效益逐年上升。近几年来中央、国务院领导和省、市领导对乐凯发展事业极为关心并且给予大力支持乐凯积极推进企业的各项改革取得了较好的成绩科研开发能力和市场驾驭能力逐步提升企业竞争实力不断加强。乐凯产品有照相胶卷、照相纸、军工胶片、磁记录材料、数字成像材料等十几大类一百余种并打入欧、美、亚、非72个国家和地区。二、乐凯集团机构乐凯集团的彩色胶片是我们最为熟知的产品也是企业利润主要来源。产品技术含量高原材料多样工艺流程复杂市场竞争激烈。产品由乐凯直属单位乐凯胶片股份有限公司生产该公司是1997年由中国乐凯胶片集团公司独家发起重组其属下彩色感光材料生产、科研、销售相关生产经营性资产

5、以募集方式设立的股份有限公司。公司成立于1998年1月16日注册地为保定国家高新技术产业开发区属高新技术企业。公司主营业务为彩色胶卷、彩色相纸、彩色电影胶片的研制、生产和销售。1998年1月22日公司股票在上海证券交易所挂牌上市股票简称“乐凯胶片”股票代码600135。乐凯胶片股份有限公司是我国感光材料行业唯一的上市公司其主导产品之一的乐凯牌彩色胶卷被国家统计局授予“中国胶卷之王”荣誉称号。1999年“乐凯”牌商标被国家商标局认定为“中国驰名商标”。2000年荣获中证亚商中国最具发展潜力上市公司第4名。20_年乐凯彩卷在首届中国名牌产品评价认定中被中国名牌战略推进委员会认定为中国名牌产品同年乐

6、凯还被福布斯评为“全球最佳小公司”。20_年乐凯当选“中国最受尊敬企业”。乐凯胶片股份有限公司作为唯一国有控股的感光材料上市公司拥有非常高的知名度和巨大的品牌价值拥有优秀的企业文化拥有国内最好的感光材料专家和研发队伍2000年由国家计委投资的国家级技术研究中心感光材料技术中心在乐凯建成并投入使用强大的研发能力使我国彩色感光材料产品从无到有短短十几年间产品5次更新换代走过了发达国家几十年才走过的路。公司拥有雄厚的资金截至20_末股东权益9.7亿元还有二级市场融资的优势。拥有国际先进的实验设备、生产设备和高素质的产业工人通过了ISO94001：2000版质量体系认证、ISO14001环境管理体系认

7、证所生产的质优价廉的产品使国内同类产品售价远低于国际市场20_年在世界经济增长放缓的情况下公司出口创汇增幅逾28遍布全国的营销网络和专业一流的服务队伍是乐凯实施服务营销和向数码领域进军的雄厚资源潜力巨大的中国感光材料市场和前景无限的数码领域为乐凯提供了一个广阔的舞台。四、乐凯集团战略20_年集团公司正式实施中国乐凯胶片集团公司20_-20_年发展战略。使乐凯集团的管理工作走上以战略管理为主线的新的管理阶段。发展战略明确了企业的使命：“载录时代信息服务现代生活”。提出了企业20_年的远景：“国际知名的图像信息业跨国公司”。规划了企业经过十年的努力重点培养六种能力即适应市场的快速应变能力、完善的营

8、销和服务的能力、强大的科研开发与创新能力、有竞争力的成本控制能力、文化整合能力、全球拓展能力；实现三次飞跃即20_-20_年实现第一次飞跃：在传统的感光材料领域实现“三分天下有其一”同时积极介入数字成像服务领域。20_-20_年实现第二次飞跃：进一步提高传统银盐感光材料产品的国内市场份额重点发展数码相机与数字成像服务产业。20_-20_年实现第三次飞跃：开发先进的数字化终端设备重点开展国际化经营占领国际市场。通过三次飞跃乐凯集团的竞争能力和抵御市场风险的能力将进一步加强,乐凯集团将逐步发展壮大最终实现走向世界,成为国际知名的图像信息业集团。第二篇乐凯彩色胶片存在的问题在国企改革的进程中乐凯在发

9、展。但同时在这次实践活动中我们从侧面看到了乐凯存在的与世界一流企业之间的差距。中国彩卷市场上的最大竞争对手是日本富士和美国的柯达。柯达公司是世界最大的感光材料生产企业。八十年代初开始进入中国彩色胶卷市场几十年来在消费者心目中形成了高品质的形象。1994年第一家柯达快速冲扩店设立到1997年已经发展为1700多家柯达迅猛的竞争势头加上国内进口彩卷走私份额的高比重迫使乐凯公司调整领导班子以适应环境。从资金、技术和销售经验方面都甚为让人担忧的乐凯,如何面对富士、柯达的竞争？ 我们经过分析乐凯集团的利润来源（乐凯彩色胶片）以及其技术优势得出如何提高乐凯彩色胶卷的质量降低其成本是提高企业竞争力的关键。我

10、们依据乐凯彩色胶片销售使用情况的调查得出乐凯胶片的成本较柯达、富士的要高；乐凯彩色胶片的质量不佳主要表现为其在性能上的不稳定性即批次生产的胶片性能差异大对冲洗的技术要求高,胶片显影不稳定偏色情况严重成像保存期短等。这些问题主要是由于技术上的缺陷和原材料的采购不经济造成的。例如彩色胶片生产原材料中有硝酸银是胶片显影的关键是产品不可或缺的材料之一但价格十分昂贵。乐凯胶片片基上该成分的单位面积含量比柯达、富士的要高很多但显影效果并不和其含量成正比反而不如柯达、富士的稳定也就是说花了更多的钱而得不到预期的目的。这也是乐凯技术上不成熟的表现。产品成本高使得销售被动。乐凯公司的分销是由总公司以出厂价销售给

11、销售公司销售公司在以批发价转给批发商再到终端最后卖给消费者。面对柯达富士的竞争乐凯胶片采取竞争导向定价方法定位在低档水平。例如Gp100彩卷出厂价格为8.5元/卷销售公司对外批发价格为8.658.70元/卷最终零售价为12元/卷。我们看到0.150.20元微小的差价难以维持销售公司的日常开支更不必说有足够的利益驱动做市场导致中间商缺乏经营积极性；而零售环节中乐凯彩卷不足3.5元的利润比柯达的6元少得多也不可能吸引零售商。在分销不利的情况下建设乐凯冲扩连锁店是十分关键的可乐凯的经济状况又是问题。低价位的销售使乐凯用于企业形象和品牌形象的广告微乎其微致使有些产品只能停留在专家的好评而尚无机会得到消

12、费者的认可。在乐凯采取的弱势营销过程中质量是保证降低成本至关重要。胶片不仅要求材料的复杂多样性并且要求其总体化学成分的稳定性材料的复杂致使提取过程技术含量高、成本高。我们看科大是如何解决这一问题的例如原料中有一种原料明胶它的来源是牲畜的骨头在这一材料的选取上柯达公司采取全球采购措施在特定的适宜的牧场（生存环境特别是饲料稳定）养殖单一品种的乳牛限定牛的培育期获取统一的材料通过避免材料的复杂性来提高化学成分的相对稳定性。乐凯胶片的生产原料采集相对欠缺的多全国各地的废弃原料的聚积外购原材料质量难以保证无形中提高了成本也增加了产品质量的风险。是不是我们的市场没有合格的材料呢？我们又看到同样是以生产本土

13、化的柯达（中国）股份有限公司厦门分公司的辅料和包装材料已实现国内采购；柯达（中国）股份有限公司汕头分公司率先实现了主要原料硝酸银的国内采购；柯达（厦门）有限公司90的原材料来自国内采购并有几家配套厂商落户厦门；柯达（无锡）股份有限公司实现50原材料国内采购从而带动柯达全球冲印套药工厂前来中国采购化学品。柯达本土化的完成不仅宣布着竞争回到产品技术、质量、服务、市场营销上去还提醒我们企业管理的缺陷。生产自动化程度低管理落后也是我们需要面对的难题例如彩卷只能在产出后才能测定其性能优劣如果成品不合格会造成大量的浪费。面对这些问题我们又该如何降低成本？如何提高质量？感光材料属高科技含量产品产品质量很大程

14、度上是依赖于技术的发展和完善。该产品涉及化工高分子等学科较深层的理论应用需要科研人员做大量细致深入地分析和试验对于国内唯一的感光行业来说提高产品的竞争力最重要的是提高它的技术含量最有效的运用已有的技术尽可能的发掘未知领域弥补技术的缺陷以增强企业实力。高新技术产业的特点是在诸种生产要素中作为知识载体的人力资本起着决定性的作用对于高新技术产业的发展来说能够充分发挥人力资本的积极性和创造力的经济制度、社会环境和文化氛围是至关重要的。根据我们的了解的数据：乐凯的主要科研机构是2000年由国家计委投资的国家级技术研究中心感光材料技术中心它拥有国内最好的感光材料专家和研发队伍产品经过5次更新换代。乐凯科研

15、开发在发挥其自己的科研机构的实力的同时与许多高校建立了学术交流例如为寻找竞争优势和机遇来制定有效的营销策略公司于1997年4月分别委托清华大学经济管理学院和北京新视点咨询公司进行市场调查；对比柯达它雇有超过5,000位工程师和科学家其中有600多位博士。在美国、英国、法国、日本、中国和澳大利亚设有R&D实验室。在一项新近的专利排名调查中柯达被列为二十世纪最具革新精神的公司之一。MicroPatentLLC公司的分析报告排出了二十世纪最具革新精神的公司即在过去100年间获得最多美国专利的公司。柯达公司在其中排名第八。它的三个基本研发领域是影响研究技术研究和产品开发。影像科学是分析辨识建模模拟和优

16、化影像介质和影像系统的全部方面的工作。这包括导致或仿效人体视觉反应的所有方法。柯达研发在影像科学上具有超过一个世纪的经验它产生出非常丰富的知识。影像科学研发成就内涵着许多科学规律。虽然不可能把它们隔离成相互孤立的范畴但可以区分成许多领域包括：色彩科学、数码影像处理和影像辨识、系统分析影响建模和影像模拟。柯达研究能达到超越影像的技术的实际应用。这种基础-营造研究包括以下领域如：化学、摄影介质、电子传感器、影响通讯、喷墨打印、扫描技术、显示技术、无线网络。通过影像和技术研究成果（以及在研发内部建立的实践团体）获得的知识产权转化为新款影像产品和/或服务。这项工作平衡调度各个柯达商业部门和他们的商业化

17、资源。研发产品开发成就包含设计和可用性、未来产品概念开发、生产工艺过程开发。在中国目前许多行业中都存在与乐凯相同的情况就是技术的落后制约产业发展。面对我们资金匮乏的现状我们只有尽量利用已有技术资源努力学习创新提高技术水平。提高企业整体的科研技术水平学习国外先进的科研技术；在有效利用企业内部资源的基础上实现信息资源外部效益的规模化达到有效利用已有资源的目的；引进竞争促进交流创建有效的科研机制。提高技术水平才能提高产品质量获得消费者的认同,占领市场份额；才能降低产品的成本有较大的利润空间做销售。第三篇走进乐凯国企改革思路：1）观念更新：经营管理的思想竞争的思想创新的思想企业文化等2）体制改革：管理

18、机制约束机制激励机制监督机制等 3）经营创新：产品创新营销创新等中国加入世贸已有一年多时间。入世的冲击在各个行业各个方面也都有了显现。那么面对国外商家激烈的竞争面对生存环境的巨大改变中国的企业尤其是国有企业将如何应对呢？生产关系要适应生产力发展是一条颠簸不破的真理解放和发展生产力是社会主义新时期的总方针。于是便有了国企三年脱困的豪言壮语便有了国企改革脱困的百家争鸣。时至今日改革成效如何百病缠身的国有企业是否又焕发了生机？为对上述问题进行深入探讨尤其是在入世大环境下国企改革出路问题我们河北大学经济学院暑期实践小分队一行八人来到乐凯集团参观调查。中国乐凯胶片集团是国务院首批批准的57家大型试点企业

19、集团之一是我国感光材料的科研和发展基地也是较早进行股份制改革的企业之一。自“九五”以来面对国外大公司的冲击进行第三次创业紧紧围绕市场推进企业各项改革逐步摆脱困境走出良好发展势头。公司对内不断精简机构改革管理制度剥离与生产无关的部门对外积极寻求合作伙伴引进先进技术提高集团竞争力在改革与发展中摸索出一套符合自身发展的光辉大道。因此对乐凯这样一个极具代表性的国有大型企业的调查对我们认清问题思考问题会有很大裨益。对入世以后国企改革调查是一个较新的课题理论界没有形成统一的模式。我们通过参考大量资料并结合乐凯的实际将考察细分为三层即观念更新体制改革和经营创新。三层是一个有机整体转变观念是搞活企业的先导体制

20、改革是经营创新的基础经营创新是企业不断克服困难获得利润的保证而获得利润是每一个企业生存和发展最终目的。在三层内部我们也将结合实际和较新理论成果细致论述。1.观念更新是国有企业搞活的先导根据近年来国有企业面临的市场形式及企业本身状况国有企业要搞活首先就要解决好思想观念和经营机制问题。多年来国有企业依靠计划体制和配套服务功能而一直稳居老大的地位形成了居安求稳的意识。市场形式发生变化后传统的思想观念和体制格局已彻底被打破市场形式要求我们必须深化改革必须有新的思想、新的观念、新的办法从而形成一套适应企业自身发展的思路。结合我们所了解的乐凯的情况而言随着年大规模国企改革的全面推开作为一个倍受国家扶持和照

21、顾的老国企也不可避免的面临了同样巨大的冲击一些预想之中的国家投资补助被大规模削减一些原有的优惠政策也因不符合市场竞争规则等等原因而被取消。似乎一夜之间乐凯人就从处处由人照顾娇生惯养的富家子弟被推到了残酷激烈的商战前沿。只有竞争才能生存只有竞争才能发展一直不必关心自己产品销售和资金来源的乐凯直接面对了拥有世界顶级生产技术、整套先进设备、优秀管理经验和历经考验的营销队伍的“柯达”“富士”的强有力的冲击。产品不好卖了工人不好管了资金不够用了。面对如此种种困境乐凯从上至下不得不经历一个痛苦的思想转变是抱守残缺、安于现状看自己的市场被对手如狼似虎的一口口吞掉还是承担风险、在摸索中改革在总结教训中前进？乐

22、凯是民族品牌是国家荣誉的象征乐凯不能倒道路只能选择后一条。然而要改革企业首先要转变观念植根于人们头脑中的老观念老思想要在短期内转变实在很困难可是若只对管理和经营等从外面做些小修小补又不会起到应有效果。同时作为大型国有企业又不能像其他所有制企业那样对员工进行大换血从基础上一次性树立新的思想环境而且由于长期以来就一直比较欠缺改革创新的氛围享有大的转变困难重重这又迫使乐凯不得不先从外部入手在结构、形式上进行改革以期望结构、形式上的转变与思想观念的转变能够相互促进。改革是富有成效的道路是艰难曲折的。据有关领导介绍仅浴室从免费为收费这一微不足道的改革就曾招来一片反对之声甚至还要领导深入员工作了很长一段思

23、想工作才得以进行下去。由此改革的难度可见一斑。可是改革无论如何还是要进行下去的观念更新又首当其冲究竟该如何改、怎样变？对此我们通过广泛调查、讨论提出了以下几点建议期望能达到抛砖引玉的作用。即从思想观念宣传入手以物质利益配合有步骤有计划的逐级改革：1)首先要使上层领导转变思想。任何一个优秀的成功企业必然有自己独特的出众的企业文化而企业文化实际上也就是企业家的文化。企业家的观念转变往往对整个的观念转变有着巨大的影响作用。为此就要做到：首先从领导入手突出解放思想和观念转变问题领导班子成员要时刻做到思想保证、组织保证、纪律保证、作风保证等。这就要求领导转变观念以身作则带领企业员工打破原有的铁饭碗旧观念

24、学习新的科学文化技术树立市场竞争意识和创新意识.特别是在我国加入世贸组织（WTO）后我国企业特别是国有大中型企业一定要改变过去的狭隘观念用国际化的眼光开展企业业务在国际竞争中树立自己的品牌形象。并且一般而言领导者在文化知识、社会经验、心理素质等方面都比普通职员好一些也有更多的机会接触比较前沿的、先进的事物因此在观念更新上也会容易一些。只要企业家能够以身做则广泛吸收先进思想敢于学习敢于尝试敢于变革就能给整个企业的观念更新做出良好榜样。2）既然不能在短期内通过强制措施改变思想基础可考虑通过逐步换血和思想渗透并举的方式。一方面在招收新员工时尽量挑选那些思想新、接受适应能力强有改革要求的人。另一方面或

25、通过工会、基层党支部、团支部广泛开展针对入世竞争、企业改革等话题的学习、参观、讨论等活动或对创新思想、改革成效等通过给予物质奖励的措施使改革思想逐步深入人心逐步革除人们心中的陈旧的保守的思想营造出一个接受改革、欢迎改革、参与改革的氛围。3）可考虑有选择的引入其他所有制成分合资经营的方式采用多元股份经营。一切思想上的东西都是以物质基础作为保证的。现在一些国有企业中存在的卸责行为、懒惰思想并不一定都是人的责任没有所有权做物质保证很难使人们产生主人翁思想全心全意的把所有精力全都投入到企业改革和发展中去。在有了其他所有制成份参与后对利益的渴求必然会使受益者积极投入到企业发展道路的选择中去。现在在一些企

26、业中所推行的员工持股、岗位持股都是它的一些表现形式。但这种多元股份的引进必须要以同股同权的形式实行否则就成了圈钱活动害多利少。 发展是硬道理改革是必由之路任何一次改革都不可避免的会在思想上造成巨大伤痛关键就看我们能不能忍受伤痛接受挑战。2.在思想解放中进行企业体制创新、机制创新旧体制、老机制留下的痼疾让我国的企业吃尽了苦头随着市场经济的发展这就要求企业在发展过程中形成自己特有的机制和体制。而历史证明思想的大解放总是同新体制、新机制的建立如影相随。以建立现代企业制度为目标的我国国有企业改革必须在建立企业法人产权制度的同时建立起有效的经营者行为激励与约束机制这是防止经营权侵犯所有权防止国有资产流失

27、提高企业经营效率确保国有资产保值增值的关键。国有企业经营者的激励与约束机制包括激励、约束、监督三方面内容。一、激励机制所谓激励含有激发动机、鼓励行为、形成动力使人有一股内在的动力朝着所期望的目标前进的心理过程。激励也可以说是调动积极性的过程。建立国有企业经营者激励机制应遵循的原则是：经营者收入与企业经营业绩挂钩物质鼓励与精神鼓励相结合。其内容包括报酬激励、社会地位与荣誉激励等。在国有企业里广泛存在着有了好想法不愿提出提出了好想法不愿采纳产生积极效果没有相应奖励因循守旧、抱守残缺等等现象他们的直接后果就是形成了“鞭打快牛”的情况。干好了没有实质的奖励反而会增加责任、加重负担万一出了风险便成了千夫

28、所指众矢之的。这样谁还会去为企业的发展埋头苦干？我们在考察中就了解到类似问题一位销售部门的负责人就很惋惜的告诉我们早在四、五年前“柯达”、“富士”没有在中国形成连锁销售网络时乐凯的营销人员就已建议用加盟连锁的方式占领市场。可是由于怕担责任而且成功了也不可能有任何针对个人的奖励便迟迟没有实行。结果一等就是好几年等“柯达”、“富士”的加盟店成了规模乐凯才开始搞就由于投入资金不足而难以与“柯达”、“富士”一拼高下了。另一位销售分公司的一线销售人员更是忿忿地说去年他们分公司在整个销售系统里表现最为出色大大超出了规定任务结果非但没有什么奖励反而使今年的任务大大增加。今年受“非典”影响销售量下降总公司在没

29、有任何应对措施的情况下却仍然要他们按计划完成任务。还有在与研究院的负责人座谈时发现他们清楚的知道“柯达”在准备原材料上比我们的先进之处却没有任何想学习的意识。我们想除了可能的资金上的困难之外怕担责任也是一个重要的原因。如此种种的情况还有许多归根结底还是由于没有形成一整套优秀的激励机制使人们的风险与收益不成比例任务与成绩分不清。经营者收入与企业经营业绩相挂钩物质鼓励与精神鼓励相结合是现代管理方法中比较核心的一条只有将它完全贯彻才会使经营业绩有大幅提升。在考察中我们还了解到乐凯集团对科研人员有“总经理特别奖”等等鼓励性措施可见乐凯人已经慢慢开始注意利用激励机制凝聚人心发挥潜力了。二、约束机制约束是

30、约束条件、约束状态、约束力的简称。经营者的约束是指为经营者设制行为规则违背这个规则就会受到惩罚。它们规定的是经营者不能够做和必须做的事情。一般说来约束机制具有界定经营者行为维护经济活动秩序的功能是企业运行、市场活动等不可缺少的。在约束机制方面国企历来就做的不错乐凯也不例外作为一个重点大型企业乐凯在长期的经营过程中形成了一整套约束机制。在这一点上也是我们在走访领导和职工中后得到的比较统一的结论。尤其是与小型企业相比乐凯在很多方面都有比较细致的规定。但是也正是因为有了严格的条条框框使得职工们在很多情况下缺乏了自主性和创新意识我想只有把约束机制与激励机制有机的结合起来才能充分发挥约束机制的作用。三、

31、经理行为监督机制对经营者行为激励的手段主要是奖励和惩罚。要使激励有效必须赏罚严明赏当其功罚当其过。要做到这一点必须掌握全面、准确反映经营者经营绩效的信息。而建立经理行为监督机制是获取这种信息克服信息不对称问题的一种有效途径。而这就又不得不重提引进多元股份上来只要这样才会使包括职工、领导、普通股民以及其他占有股份的参与者都把目光集中到经理的经营绩效上来。3。在参于激烈国际竞争中改善经营我国成功加入WTO意味着我国市场从此实现了与国际市场的融合这就要求我国企业必须顺利实现与国际惯例的对接。要破传统发展观念立科学理性精神。在几十年的发展中国有企业从产生到发展靠的主要是政策依靠人们的苦干和丰富的自然资

32、源而企业产品的科学含量很低营销手段也很落后。面向知识经济时代的到来面向要求越来越高的消费者面向国际竞争的大舞台。企业必须从原有的发展模式改变过来利用集约化形式采用科学技术缩小成本提高竞争力。这就要我们进一步解放思想从领导到职工都应很好地学习科学文化知识和树立先进的企业管理经营意识让思想跟上市场经济发展的步伐形成先进的企业文化理念。为此在企业甚至社会上树立起科学理性的精神用科学理性来指导经营面对市场。在市场链模式下员工的报酬完全来源于市场只有你的工作得到了市场的认可与接受才能获得报酬每个人都有一个市场每一个人都与市场零距离每一个人的收入都由市场来支付。通过市场链机制激发了员工的创造性和责任心。面

33、对入世冲击乐凯也在改善经营机制剥离与生产经营无关或较少关系的部门、产业甩掉企业办社会的负担成立“佳禾”物业管理公司等举措就是它的表现。根据掌握的情况我们认为乐凯在生产经营领域的改革主要是以在企业内部模拟市场化经营的思想展开的。首先它将原有的各个有关生产的车间、部门改组为分公司分厂然后从动力生产开始到产品包装成形为止每道工序都根据公司统一安排在成本的基础上追加利润这样便保证了公司在生产环节上的赢利。从发展的眼光看这种方法走出了经营改革的第一步对企业的业绩、今后的发展以及经营思想的进一步转变都有很大好处。但它还仅仅是第一步如果仅停留于此或仅以此为框架继续改革则会逐渐陷入被动。因为这种方法虽然在一定

34、时期有它的长处但同时又存在了巨大的漏洞。其一从根本上说模拟市场经营不能等同于真正的市场化经营这样所产生的利润只是潜在的利润如果销售部门不能及时按预订计划将产品全部销售出去的话虽然在帐面上生产部门赢利了但销售部门则承担了损失。让销售部门承担整个集团的风险有悖于公平原则。其二将平行产业分别独立形成分公司有利于生产经营但若把生产二次能源等的基础生产环节也独立出来则不但不能起到节约成本、引进竞争的作用反而会带来管理上的许多不便。经过我们的了解改制后的动力分公司既在经济上不能独立核算又在管理上缺乏自主性以至于一些厂内工人自己都不知道有此改革。其三模拟市场经营既没有引入真正的竞争又在某些方面削弱了整体实力

35、。这在科研等重要人力部门表现尤为突出。例如为适应设立分厂的需要研究彩卷、黑白卷、相纸的科研人员大部分被从研究院调到相应部门等于把研究院分散管理了可是研究院仍然存在自己也仍然在进行着彩卷、黑白卷、相纸的科研。但同时由于二者分属不同管理又不能形成积极有效的竞争这就形成了人力资源的浪费。我们曾询问过研究院的一名管理者能否将研究出的成果卖给集团外其他企业他却遗憾的说连本集团内的企业也不会买因为他们有自己的研究机构虽然目前还没研究出来但迟早会有结果没必要多花钱。由此可见我们预计的弊端已有所显现。面对如此情况我们建议尽快将改革进行下去还是走真正的市场化道路。让所有有独立核算能力的分公司真正对立面对市场接受

36、竞争考验。而总公司则仅负责战略设计、协调集团内部资金拆借等“公共性”问题这样既可以发挥整体规模大、资金相对充足、声誉高的优势又可发挥分公司、子公司经营灵活、适应性强的特点。 现在是“酒好也怕巷子深“的时代任何一个企业要想提高知名度、多卖产品就必定要在营销方面多下一番功夫。可多数国有企业却由于一直有国家帮助销售产品比较缺乏自我推销、营造品牌意识的观念。尽管乐凯已经认识到了这一点给自己的品派做了VI设计但力度还是不够。面对“柯达”“富士”大规模的广告、宣传、以及品牌连锁店建立的投入乐凯对全国多个销售分公司全年仅有几千万的营销投资且又多被用于弥补帐面亏损（即前面所提风险转嫁的后果）实际用于营销的费用

37、就更少了。用乐凯基层销售人员自己的话说现在乐凯能够用以拉住品牌店的就只剩下信誉和感情了但竞争对手的信誉也越来越高且又有利润吸引有质量保证这使得乐凯面对的挑战越发严峻。目前乐凯能用以与“柯达”“富士”竞争的只有价格优势但考虑到顾客心理和“柯达”“富士”加紧对华投资的背景这点点优势也难保持。一个中国自己的民族品牌在自己的本土仅有百分之二十几的占有率专业摄影使用率不足百分之十实在是巨大的悲哀。如今中国已经入世对国外品牌的高关税在逐步消除对外资设厂的限制也会放宽这使得无形中国外品牌的竞争力会有很大提高对我们更为不利。中国的企业尤其是国企必须要抓紧时间提高自身产品质量、增强产品竞争力多多学习国外先进管理

38、方法、经营理念并找到一条与本土情况相适合的到路才有可能在更为残酷的竞争中立于不败之地。现在已不是讨论该不该改的时候而是该研究如何改了。我们通过对乐凯几天的考察深刻感受了这一点虽然目前还存在了许多不足之处但总体而言乐凯的改革还是很有成效的我们衷心希望乐凯这一光荣的民族品牌能够在今后的发展中尽快找到一条符合自己的发展之路再创新的辉煌。第四篇国有企业的改革新中国成立初期国有企业曾经做出过重大的历史性贡献使我国经济在较短时期内形成了工业化的初步基础有力地促进了社会的稳定同时也提高了我国在世界上的地位。在经济建设中国有企业支撑了全国经济的发展保证了能源、原材料的供给培养和输送了大批人才为国家发展经济提供

39、了资金。改革之初中国国有企业的产值占全国工业产值的2/3以上其固定资产占全国固定资产的75以上。国有企业在长期僵化的计划经济体制下造成了很多难以解决的问题主要是产业结构不合理、生产效率低下、缺乏活力。目前我国国有企业约有1/3是账面上亏损另外1/3时潜在亏损都在靠政府的补贴生存连年的亏损和补贴是由人民交纳的利税弥补的。国有企业产值相对降低而投资和就业相对增加明明是企业更加资本密集化但劳动生产率却下降。这都是由于冗员太多和资本浪费造成的。国有企业的问题：第一重复投资造成设备利用率低。改革中的放权让利政策扩大了地方政府的财权和投资权造成了地方保护主义使得企业不顾及市场需求变化过剩生产；第二产品老化

40、缺乏创新机制。企业内部缺乏有效的激励机制消极应付的态度下员工很少主动自觉地追求新产品、高质量使的机遇与企业擦肩而过；第三冗员过多员工工作效率低。过去把在企业内部安插人员当作解决就业的办法。即使不合理企业也必须接受员工只进不出越积越多。一旦安排就有了职业保障和社会福利不公正的奖罚制度造成工作效率低下加大企业成本；第四企业的社会福利负担过重。企业要负担职工的福利包括公费医疗、住房、幼儿园、退休金等加重了企业的负担；第五企业负债过高银行对企业没有约束力。现在国家银行75的贷款是贷给国有企业的。银行受制于政府压力贷款给国有企业以维持地方的就业和社会稳定。即使企业拖欠。银行也束手无策没有制约及监督能力大

41、大损害了银行的资金流动性和健康运转使企业破产可能连带银行破产；第六国有企业的资产流失严重。许多国有企业实际上是完全被企业经理自己掌握很容易出现资产流失、资本不当消耗和投资决定盲目等问题。企业把质量最好的资产转移到私人手中把负债留给国家。资产流失和福利增加过快在中国已是普遍现象。改革势在必行原则上坚持政企分开、自主经营、自负盈亏重点是进一步转换国有企业经营机制。国有企业的经营机制如何转变仍在演进中。变革方式出现了承包制、租赁、出卖、股份制以及国有民营等形式但是行之有效的方法还在寻找我们仍在“摸着石头过河”。国企改革面临着观念转变、机制转变、运作转变基础是观念转变核心是机制转变最终要实现运作转变。

42、改制是指我国对国有企业从产权制度入手进行的改革是多年来国企改革迈出的最大的一步。和过去进行过的所有改革一样任何形式的变革只能是为企业发展提供了一些必要条件而远不是企业良性发展的充足理由。现实中为数不少的改制企业并没有如预期的那样通过改制给企业带来实实在在的活力有的甚至陷入了更深的困境。一、摆在国有企业经营者面前的第一个问题解放思想摆脱固有观念的束缚我们分析市场的变化：1、买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。2、技术进步使竞争的方式和手段不断发展发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界在逐渐走

43、向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争。3、市场需求日趋多变产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”技术进步使企业的生产、服务系统经常变化这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。市场环境的改变迫使市场规则在发生变化从产品价值主导转向客户需求主导以客户为核心的现代企业我们要实现以客户为中心的共享信息平台服务、以客户为中心的量化评估体系、以客户为中心的精细业务规则、以客户为中心的先进经营理念。能够从客户角度去换位思考。企业领导职工面对这些变化需要不断更新观念逐渐从过去的被动的接受向主动适应的方向转变重新寻找企业的定位在发现自

44、身的缺点与分析竞争对手的优势后积极采取应对措施逐渐适应市场。近几年我国国有企业在信息化建设方面取得了显著进步有效地改善了企业管理加快了现代企业制度的建立国有企业也提出了解放思想、转变观念坚持以加快发展为中心推进转变、实施突破实现跨越式发展的战略而以商品、资本、技术在全球范围内加速流通为主要标志的经济全球化浪潮,正在有力地推动全球化市场竞争和企业管理发生深刻的变革。大规模生产方式逐步转向大规模定制方式生产能力的竞争逐步转向生产能力乘以流通能力的竞争。时间(T)、质量(Q)、成本(C)、服务(S)和环境(E)成为衡量一个企业竞争力和整体水平的主要标志。知识、客户和人力资本成为企业竞争与发展的主要资

45、源。 市场观念的引入是国有企业真正迈向市场的第一步让市场、销售、服务这些面向客户的、与客户紧密接触的前端管理业务成为企业与客户的桥梁了解客户、善待客户、留住客户、让客户成为企业的永动机。二、转变表现为两个重要关系的转换一个是“产权关系”转换一个是“劳动关系”转换。第一个转换要通过企业改制实现第二个转换要通过管理机制的理顺实现。企业改制要解决的第一个关系问题即“产权关系”问题是政府推动完成的；第二个关系的理顺则需要靠企业内部的变革由自身来完成但大部分企业的第二个关系都解决得不好。“劳动关系”转换主要包括解除原有的劳动关系、改革劳动制度、修订劳动合同；改变分配制度；全体下岗设定业绩目标和奖惩政策进

46、行岗位竞聘；建立员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减的基本原则；以营造变革气氛为主题强化培训等等。由于思想观念、历史包袱等众多原因虽然也做了一些工作但进展不是很顺利甚至有很多企业怕牵动各方利益而不愿主动去做。当改制需要动真格的时候即要进行实实在在的现代企业制度和管理系统变革、建设时不是企业因为各种“后顾之忧”而不愿变、不思变就是企业找不到变的方向、找不到变的办法或者根本就没有能力去变迟迟不见动作、不见成效。改制。现代企业制度主要包括：现代企业产权制度、现代企业组织制度和现代企业管理制度其中现代企业产权制度是基础。很多企业经过改制职工出资入股成为企业股东但不知道股份是不可以折资的还以为是集资

47、跟企业定期要利息；有的改制企业职工出资入股后成为股东就认为既然成了股东当然要成为企业职工厂里无权进行正常分流因此难以在企业内部形成竞争和激励机制企业改制后要在内部实行的许多方面的改革都困难重重。企业改制要通过劳动合同制度、用工制度、人事制度、分配制度的改革形成员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减的管理机制这样才能使员工进入市场才能打破大锅饭调动积极性。加快建立健全社会保障体制给国有企业以平等竞争的地位。人才和劳动力的可流动性会给经济带来活力、提高经济运行效率是企业应变市场的必要条件但它以健全的职工养老、医疗和失业等社会保障为基础。传统体制沉积于国有企业最棘手的一个问题是国有企业承担了大量的

48、社会保障职能企业与职工形成了不容选择的刚性结合人员基本不具备流动性。实践越来越证明这是影响国有企业发展的桎梏。劳动力结构不可调整不仅没有效率可言而且在企业遇到困难和风险时不能以劳动力结构重组为前提调整企业的经营结构、组织结构和资本结构从而获得新的发展动力相反使企业的结构性矛盾不断积累。国有企业的竞争对手并没有这些问题在同一市场中竞争如果国有企业长期处于不平等竞争地位即便目前状况尚好的企业其前景也令人堪忧。因此在国有企业走向市场时政府应为它们创造平等竞争条件。三、运作转变表现在管理系统升级换代实现管理现代化方面。管理运作层面核心是三大问题：做什么（发展战略问题）、怎么做（控制与激励系统问题）、谁

49、来做（经理人职业素质问题）。所面对的课题更加繁重包括以效益为轴心规划公司发展战略也就是改制后的企业该干些什么、怎么干；以客户为中心调整组织结构使之尽量做到扁平化；以竞争为核心设计营销体系；以绩效为核心建立人力资源系统；以职业化为主题强化经理人培训等等。管理系统的建立和运作。一个现代企业制度既包括“产权清晰”也包括“管理科学”。而管理科学则在于有一套科学的管理系统逐步从人治走向法治。在国有企业改制过程当中我们常常把更多的注意力集中在产权关系等问题上而改制后很多企业出现问题的原因是在经营管理方面出现了失误。我们也看到许多国企即使改制比较完善但管理没有跟上仍然导致企业经营绩效不佳。主要有以下几个方面的问题或现象：企业领导决策的随意性没有科学的决策程序；市场意识淡薄客户服务意识差；战略研究很少公司运作限于事务和“救火”