132企业经营组织诊断.doc
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1、132企业经营组织诊断企业经营组织诊断 一、企业经营诊断的程序 按照科学合理的诊断程序进行经营组织诊断有助于提高诊断工作的质量和效率。 (一)了解企业经营组织状况 组织经营诊断既然是对整个经营组织进行的所以首先要对组织概况进行调查。 1、现行组织机构图的调查。这是对全体构成人员的图表进行调查。调查对象包括经营者、从业人员的组织机构图。例如现行机构图、旧机构图、组织机构图、建立组织的特点等。在调查过程中要画出现在的职能组织图按照组织图通过访问调查法听取对机构的意见。 2、职务状况调查。调查的对象是对各个经营层、各部门或同级各职务是否都明确地规定了权责范围。进行调查时要针对以下项目展开: (1)各
2、职务人员是否能清楚地理解他在整个组织中所起的作用以及与组织的关系。 (2)是否能准确客观地对各职务人员的能力、业绩进行考评。 (3)是否有考评各职务人员的指标依据。 3、职权控制调查。调查的对象是从整个企业出发对组织中各业务活动方式进行控制调查。这种控制调查要对某些业务活动进行控制的各单位的职能、职责和关系进行了解。同时还要了解各经营层权限的来源和限度以及在评价其成果时采用的方法。 4、组织规定及分工规定的调查。调查对象是对董事会、全面经营层、部门经营层、现场管理层及其他主要职务所规定的性质的种类。制定和贯彻这些规定是为了密切配合经营负责人的参谋部门的工作。因此对制定这些规定的部门进行调查也是
3、非常重要的。在调查过程中一定要将调查深入到同一组织过程的最下层。 5、公司业务程序的调查。调查对象是有关职务分析、管理规定、业务程序规定、董事会制度、常务会制度、预算控制制度、传阅审批制度、授权手续规定、企业内部规定、内部报告制度、组织监察规定等方面的程序。 6、组织机构的调查。关于执行业务部门的调查要调查最高经营管理层的组织特别是要调查董事会制度的责任和权限。此外关于支持业务部门的调查则以参谋组织、委员会制度为调查对象。对科室设立方针的调查方法其对象为各功能组织、各种产品组织、各区域市场组织的种类和设立原因。 调查所使用的基本方法包括: (1) 分发组织状况调查表由企业各级经营人员填写。 (
4、2) 与各级经营者、职员进行个别谈话。 (3) 阅读职位说明书。 (4) 查阅企业组织图。 (5) 查阅企业系统图。 (6) 查阅职员考核表。 (7) 阅读企业会议记录。 (二)确定经营组织问题分析发生原因 了解组织现状的目的是为了发现问题并分析产生问题的原因寻找解决问题的途径。在日常生活中医生诊断疾病首先要确定一个健康人的标准然后再检查病人哪些部位不合既定的标准造成这种毛病的原因是什么?医生的处方也是本着使病人恢复到健康人的水平。这里就有现状、标准和差距的概念三者之间的关系是:差距=标准现状。根据这一公式用经营组织的现状同组织理论进行比较同诊断人员根据企业任务所设想出的“标准组织”进行比较从
5、而确定企业经营组织在哪些方面存在问题。找出存在问题后就要分析产生问题的原因。在确定问题和分析原因时可以按下列方面进行: 1、任务分析。即对企业任务的分解过程和分解的结果进行逻辑分析对企业任务分解的合理性做出判断。如果企业任务的分解是不合理的那么依此建立起来的组织机构也就不可能是合理的。如果企业任务的分解基本合理那么就要研究企业的组织机构和职位是否与任务相适应有无负荷过重或过轻的部门和职位。 2、权力分析。即对企业内部各级各部门的主要管理者的决策权力进行分析判断也就是对整个企业组织权力分配情况进行分析看各个管理者是否拥有同他所承担任务所需做出决策相适应的权力。就整个企业而言是否有权力过分集中或过
6、分分散的问题;就经营者个人而言是否存在权力过大或过小问题。 3、关系分析。即从企业经营组织全局的角度对各个局部组织之间的分工、协作关系及协调情况进行分析对各个管理性职位之间的相互关系进行分析。看有无权力交叉、权力分裂和权力空挡的情况重点分析企业经营组织内部权力是否协调。 4、人力分析。即根据企业任务企业职位标准和企业诊断人员提出的标准对企业内部所有现职经营者担任现职工作的能力和发展前途进行分析判断。看有无不胜任本职工作的经营者和其能力特点与本职工作不相适应的经营者。同时也要考虑职位标准应否修改。 经过上述分析后企业经营组织存在的问题及产生的原因即可基本搞清。 (三)确立诊断经营组织的标准 在对
7、企业经营组织诊断时必须有明确的诊断标准即理想的组织结构。常用的诊断经营组织的标准多采用美国管理协会(A.M.A)的标准具体如下: 1、有效度的测定。有效度是指经营组织对企业目的的完成程度。它是衡量企业经营成果的尺度。包括利润额、资金利润率、市场占有率等指标。衡量各单项功能的有效度的尺度则由各从业人员人均产量或销售额或者用从事该项功能的从业人员人均数额与全体从业人员人均数额之比来计算。 2、讲求效率。判断效率的标准是着眼于经营组织中有关个人达到什么目的的程度。例如对于经营负责人来说效率标准应该包括: (1) 什么是适当的经营组织机构? (2) 是否有责权明确的制度? (3) 参与制定经营方针的情
8、况如何? (4) 是否有提出意见的权利? (5) 是否有充分发挥潜力的机会? (6) 能否使个人需求得到最大限度的满足? 在确立效率标准时标准的内容因人而异因不同的经营组织层次而不同。 3、工作划分。一个经营组织的业务要尽量划分成少数不同的功能。必须明确地做出决定使这些功能分离。基本功能的性质和数量要按它们各自对企业的目的所做出的贡献大小来决定。 4、按责权明确功能。为了达到经营目的必须使功能或职务的内容明确起来。这一点应该按照以下两条规则来确定:明确规定任务;个人的职务应只限于完成单一的指导功能。 5、明确指挥系统。这是指从经营组织中最高层组织到最基层自上而下的指挥系统。所谓权限系统就是通经
9、过系统中的所有接口从最高权限者向基层传达的途径或者从基层向最高权限者上报的途径。 6、明确确定信息沟通的途径。为推动工作而决定最优的接触途径时组织计划容许各阶层按常识作适当的选择。这种接触途径表现在企业经营组织图上由组织机构的责权系统表现出来。接触途径是没有什么限制的。当发生离开组织图上的责权系统进行信息沟通的情况时企业经营组织中的各级人员都必须向上级报告。一般来说应该向上级报告的事项包括: (1) 对于负有层层上报义务的事项必须向上报告。 (2) 一个组织单位内部或其他单位出现意见不一致时应向上报告。 (3) 对于需吸取上级意见或需要上级与其他单位协商的事项应该向上报告。 (4) 对于因改变
10、既定方针甚至偏离既定方针而需要听取上级意见的事项应该向上级报告。 (5) 对于上述事项必须在组织制度中明确加以规定。 7、力求平衡。经营组织进行改组时的一项工作就是要保持组织间的平衡。这就是在各部门之间合理地保持相对的力量分配。所谓平衡就是集权与分权、人员集中与分散都要适度要保持组织的弹性。 8、实行控制。应当明确控制标准的运用应包含下列事项: (1) 要有比较。规定的工作量标准要与过去的具体实绩进行比较。 (2) 要进行报告。控制经营组织用的各种信息无论从信息源还是信息传递媒体都必须有严格而规范的规定。在受理报告时要遵守论证的原则。 (3) 保证命令的执行。控制是命令的辅助手段为保证命令正确
11、地得以贯彻要向领导人员提供必要的信息。 (4) 确保统一性。为控制而采用的报告都要注意责任的一致性。 (5) 坚持例外原则。向经营者提供的报告都必须简明扼要。要能加以比较同时必须包括经营上所有必要的要素。报告从过去的平均看或从规定的标准看属于例外情况的都要不遗漏地加以报告。 (6) 注意效用。控制中用的数字或报告的价值是与事件发生后经过的时间长短成比例变化的。报告不仅要为现在的决定服务而且要考虑到避免将来的浪费。要注意不只是停留在纸面上。 (7) 防止繁文缛节。必须注意消除官僚主义、形式主义文牍泛滥成灾的现象。 9、要有继承性。经营组织计划在职责、权限和报告义务上是由人员的地位自上而下形成的“
12、阶梯”必须考虑到各级间由下而上的接替人员的培训。最高经营组织层的一项重要任务就是留意将来发展所需要的有能力的人才以求企业的长远发展。要符合这一要求必须有在各种经营中负责的岗位上取得广泛的经验并在特殊的经营方面受到严格训练的人员。 (四)提出经营组织改革方案 改善经营组织是进行诊断的目的因此在经营组织问题的分析的基础上提出组织改进方案是组织诊断中非常重要的一环。 企业经营组织是个多变量的系统主要由环境、任务、技术、结构、人员等5个方面的因素决定。所以在进行新的经营组织方案设计时应以系统论的思想作指导综合考虑各方面的因素对经营组织的要求防止片面性以提高组织的整体效能。 通常组织变革的方向有三个:
13、1、人员导向型变革。这是以人民的知识变化而改变人的工作态度、作风和工作的技术方法。因此必须了解人民的要求提高人的认识机能改变人们的工作方法从而达到改革的目的。 2、组织导向型变革。以组织为中心的变革是在人们改革不足以达到有效的目的时只有从客观环境加以变动即通过改变组织结构强制组织成员更新知识结构转换观念才能达到变革组织的目的。组织导向型变革的内容包括组织层次改革和作业方式改革两个方面。 3、系统导向型变革。实际上所有的经营组织都是建立在一个彼此联系、互相依存的系统之中。因此在实际经营组织机构改革中既不能完全以人为中心作为唯一方向也不能完全以经营组织机构为中心作为唯一方向而应该以人和机构两方面构
14、成的多因素系统为基础。这样改革才能使机构的集权和分权、职责与权限、管理层次与幅度、程序与空间、分工与协作、集体和个人、方法与标准等各种机能获得最佳效果。 经营组织变革的方式有以下几种: (1)全新式。即一举打破原来的经营组织结构完全抛弃旧的经营而建立全新的组织。这种方式风险大会产生极大的震荡与阻力代价非常高。一般很少采用。 (2)改良式。即在原有组织的基础上做小的局部改动以期逐渐改变、过渡为较完善的组织。这种方式风险小但改革时间非常长不能解决经营组织存在的根本性问题。 (3)计划式。即有计划、有步骤地实现经营组织的根本性改变。具体来说就是对企业经营组织存在的问题统筹考虑在此基础上制定全面的改革
15、方案。这种方式着眼于全局步步为营不急于求成是比较理想的经营组织改革方案。诊断人员应尽量为企业提供这种类型的经营组织改革方案。 (五)改进方案的实施指导 实施经营组织改进方案一般要经过三个阶段: 1、思想准备阶段。这个阶段要进行舆论宣传工作通过说服教育使经营组织中的人员认识到改进旧经营组织的必要性使人民对旧经营组织中存在的问题形成一致的看法以减少改进的阻力。在这个阶段中要广泛发动群众培养群众的参与意识。 2、经营组织改进阶段。这一阶段要根据既定方案对原经营组织进行制度调整、人事调整和机构调整。但是这一阶段面临的问题最多冲突最激烈压力也最大因此诊断人员要使经营者树立三个观念: (1)坚定不移的观念
16、。经营组织改革方案一经确定就要坚定不移地推行下去绝不能在阻力或困难面前有动摇。 (2)稳扎稳打的观念。经营组织改革一定要有计划、有步骤地进行要谨慎、周密地指定各部分的工作计划以避免由于疏忽造成不必要的阻力。 (3)灵活应变的观念。由于企业所面临的环境因素很难预测改革方案也不可能是一成不变的在具体实施过程中要对改革中出现的偏差及时纠正对意外事件要灵活处理这样才能处于主动地位。 3、巩固强化阶段。由于原有的企业经营组织行为规范、价值观念等都是在过去长时间形成的不可能在一朝一夕之间就可以得以根本改变。因此在经营组织改革方案实施以后还应该采取多种方式方法不断强化新的价值观念、新的行为规范使新的经营组织
17、的运行机制逐步稳定下来。否则稍遇挫折仍会反复使经营组织改革前功尽弃。 在经营组织改革方案的实施过程中最大的困难是如何克服各种抗拒组织改革的阻力。影响经营组织变革的阻力主要来自于个人和组织两个方面。个人对经营组织变革的阻力其产生的原因主要是: (1)在经营组织变革中有些人的既得利益会受到损失。造成损失的原因一部分是变革的代价是必然的;另一部分是由于工作失误而造成的。无论哪种原因造成的损失损失主体都会本能地加以反对阻挠变革。 (2)在平静的工作中人们已养成了均衡的环境心理包括职业用语、工作方式、工作环境等。一旦这种均衡被破坏对环境的不适应性就会使人们产生抵触情绪。人们的工作方式愈稳定职业习惯愈持久
18、对变化的心理抵制就愈强。 经营组织本身对变革的阻力主要是由于: (1)任何团体都有一定的规范并对其成员的行为有比较强的约束力这种约束力使团体保持基本一致的行动。当组织变革的意义尚未被团体成员认同或本团体的目标与变革的目标有较大差距时团体规范就会对其成员形成一种压力使之采取一致的行动抵制经营组织变革以保持原有的状况。 (2)原有组织的权力机构、制度规定、办事惯例的影响不易消除。这些影响都会阻碍组织变革的实施特别是那些权力受到削弱的部门更会产生一种“部门反抗”。 (3)经营组织变革会使原有的组织内人际关系解体而重新结合。在新旧人际关系结构交替的过程中难免会发生局部的关系紧张进而反对组织变革。 在个
19、人阻力和组织阻力发挥作用的情况下变革取得成功的关键是采取适当措施将这些阻力的作用压缩在最小限度以确保变革的顺利进行。在经营组织变革中为减少阻力通常采用以下措施: (1)尽量让有关人员参加变革计划的制定使他们认识到变革方案与自己息息相关以减少阻力。 (2)变革方案应力求得到最高领导层的全力支持不因个别领导层人员的不同意见而影响有关人员导致阻力加大。 (3)使参加变革者认识到受损是暂时的受益则是长久的。 (4)变革取得的微小成绩都要及时大力宣传。 (5)组织变革的赞成者与反对者相互交换意见充分了解反对者的正当理由并适当加以处理。 (6)对经营组织成员进行系统的教育以适应变革的要求。 二企业经营组织
20、诊断的具体内容 (一)经营管理幅度与经营管理层次关系的诊断 经营管理幅度与经营管理层次关系往往是成反比的即加大经营管理幅度经营管理层次可适当减少;反之则相应增加。经营管理层次决定了经营组织的纵向结构经营管理幅度决定了经营组织的横向结构。因此在经营组织诊断中如果经营组织的纵向结构和横向结构以及相互关系方面出现了问题应从不同的方面进行分析。在企业经营活动中影响经营组织管理幅度的因素主要有以下几种: 1、经营组织者的素质。经营组织者经理充沛知识面广经验丰富其有效管理幅度就大;年龄偏大精力不足或是知识面窄经验不丰富等都会影响管理幅度。 2、下属成员的素质。如果下属人员训练有素熟悉本职工作经验丰富工作能
21、力强上级的管理幅度可相应增大;如果下属成员素质差不适应本职工作则会影响上级的管理幅度。 3、授权程度。上级把权力明确授予下级去执行下属成员就用不着过多地请示上级上级管理幅度即可相应增大否则则相反。 4、工作的性质。工作性质越是稳定和规范化有效管理幅度就越大;而内容复杂、不规范的职务有效管理幅度就小。 5、信息沟通渠道。上下级之间信息渠道越畅通管理幅度就相对增大;反之则影响经营管理幅度。 6、经营管理控制手段。拥有现代信息传递手段和计算机等信息处理手段可以帮助经营管理者相应扩大有效管理幅度。 7、据资料统计在上层主管部门有效管理幅度是4人到8人而在基层则是8人到15人或者更多一些。例如杰出的英国
22、管理学家林达尔厄威克(Lyndall Urwick)认为:“对于所有上级来说理想的下属人数是4个”而“在基本组织中由于那里的职责是执行具体任务而不是管理别人这个数目可以是8个人或者是12个人。”根据实际经验即使在被认为是经营管理得法的企业中具体做法也是千差万别的。 美国管理协会曾对美国100家大公司做过调查结果表明向总经理报告工作的经理人数从1名到24名不等。其中拥有6名以下主要属员的仅26位总经理平均数是9名。对41家较小公司的调查表明其中有25名总经理拥有7名以上主要下属人员平均数是8名。 上述调查数字没有一个能真正说明实际工作中管理幅度问题。原因之一是他们只是从企业最高一级或者接近最高一
23、级的经营管理层次来衡量管理幅度的。这样的管理幅度很难代表整个企业的管理幅度。确切地说管理幅度是因企业不同而异的。 现代企业经营组织的内部管理层次指的是从企业经理到基层经营人员之间隶属关系的等级界限。企业内部有几级隶属关系就有几级管理层次。在规模较大的现代企业中职员人数众多经理个人的知识、经验、能力和时间等非常有限不可能对每个职工进行直接领导在经营组织内必须设置若干管理层次但并不是层次越多越好。这是因为: (1)层次多花费大。随着层次的增加用于管理上的人力、物力、财力就会越来越多。这是由于新增加的主管人员需要有协助他们工作的参谋人员进行必要的各部门之间的协调活动为此就要增加用于这类人员的设施费用
24、。 (2)层次多会使信息沟通复杂化。层次多的企业把目标、计划和政策传达到整个组织机构中去要比由上层主管直接向基层职工传达的公司困难得多。信息在由上而下逐级传达得过程中会发生遗漏和误解在由下而上逐级汇报时也完全会出现同样得情况。可以说管理层次使信息得“过滤器”。 (3)众多的管理层次会使计划和控制工作复杂化。在最高主管部门本来是明确、完整的计划经过自上而下各级管理层次的细化和传达说明有可能丧失其原有得明确性和协调性。 管理幅度的限度是组织层次形成的原因假如其他情况相同则企业规模越大或管理幅度越小其管理层次也就越多。因此管理层次与管理幅度存在着反比关系。有效管理幅度大管理的人数多管理层次就可以减少
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