第三种管理模式－中国企业文化战略-经盛咨询.doc

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1、第三种管理模式中国企业文化战略-经盛咨询第三种管理模式中国企业文化战略 中国企业文化战略：企业哲学为道 本文为经盛管理咨询即将出版的第三种管理模式中国企业文化战略连载之一。 一、中国特色企业文化模式核心：企业哲学 绵延数千年的中国文化应然在吸纳世界先进管理文化的基础上以中国特色企业哲学为核心逐步建立中国式管理模式。“越是民族的就越是世界的”严格来说作为确立企业根本思考模式的企业文化应当是中国传统文化的延伸；但对于兼容并蓄的当代中国来说中西合璧中学为体西学为用是鸦片战争以来的主要思潮定位。作为国内企业文化的企业哲学主流代表在我们的企业哲学模型中结合了西方点性直线型与中国面性横向型思维模式并以传统

2、哲学来统筹核心理念宏观与微观、抽象与具象相结合经纬穿梭编织中国企业特色文化。 我们认为：企业哲学是指导企业经营管理的最高层次的思考模式是处理企业矛盾的价值观及方法论。企业哲学是企业文化的核心和动力源泉只有在有足够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。核心价值观是处理企业种种矛盾的指导原则是企业哲学思想的最集中体现。 企业哲学是一种存在而企业文化是一种现象；企业文化是基于企业哲学辨证思考之后确立的基本假设并由此产生的价值观以及价值观所指导下的行为模式（这其中包含了行为实施影响下的物化环境）；企业文化是企业哲学的外在表达企业哲学是塑造企业文化的根本

3、。通常企业会在企业文化的企业理念系统部分详细地阐述其关于企业哲学的三大命题：那就是“是什么成为什么”“为什么存在”“如何存在”也就是愿景、使命及核心价值观三个概念。 支撑上述企业文化三大哲学概念的是处理企业矛盾的辨证思维模式不掌握这样的辨证思维模式就难以运用企业文化的核心要素来指导企业运作三大哲学概念最终将成为空中楼阁；不站在这样的哲学高度看问题就难以突破企业文化研究的瓶颈要不就是就文化表层而论文化企业文化永远都只是装饰得非常漂亮而摆设于企业一角的盆花这样的视觉最大的例子就是仅仅从CI企业形象战略来看文化；要不就是陷入组织行为学的怪圈就行为而论行为企业文化永远都只是那些缺乏足够支撑的数据模型只

4、能是拿着西方企业的量化指标对着中国企业往里套；要不就是以点带面的文化实操方式只局限于价值观、愿景或者学习型组织的研究这样的方式更无助于真正构建企业文化战略管理的体系当然他们可以认为那就是企业文化。 企业文化的企业哲学理论对于企业文化业界的最大贡献在于占据了高度、突破了瓶颈、跳出了文化、构建了体系并且在哲学的终极核心的指引下整合哲学-文化学-管理学-社会学-经济学等等多个学科的综合学术资源以综合的视觉和研究方法为企业运行提供借鉴。 在中西文化进一步交融的今天文化融合并不是消灭差异而是更多地显示个性、发展独立的文化系统。企业文化亦然我们一贯主张中国本土企业必须在吸收消化西方管理思想的同时坚持我们博

5、大精深文化命脉的精髓并运用于企业管理之中以中国特色的管理思想为主体来吸纳西方优秀的管理制度。 二、企业哲学表述规范 1、企业哲学是中国特色企业管理模式的规范性纲领文件 国外企业多以使命陈述书的称谓指称企业的战略目标陈述以及任务陈述这是受到以美国为主的西方战略管理理论的影响。在其战略管理理论中更关注的是以使命陈述的规范化为战略规划及管理提供基本前提。这是目前国内企业正在不断学习引进的战略管理系统但其与中国企业或者说与中国文化难以对接的地方在于没有系统的企业哲学表述而是将经营之道的哲学思辩分散在各个具体操作中。其从根本上反映了中西方企业文化的区别。 有的人认为中国的伟大复兴的起点在于中国传统文化及

6、哲学的转变中国企业的扩张发展更需要以西方管理理念为基础否则难以成大器。我们并不是这样认为中西方哲学是存在质的差异的一个人的存在也好一个企业的存在也好不可能脱离它的文化背景来谈它的存在价值。中西方文化的融合也并不等于以丧失自我的主体哲学为代价。比如中国人自有的抽象式思维模式与美国人的具象式思维模式是有区别的我们不是说中国人就只有抽象式思维模式而没有具象式思维模式这里有一个主次矛盾的问题。从美国企业的使命陈述就可以看出美国人以点带面的管理理念但这是否适合中国企业呢？答案是否定的。中国企业正忙于应付生存和拓展尚未进入到深层次思考企业存在价值的哲学高度尚处于眼花缭乱地观察着所谓西方优秀管理制度的大把大

7、把的引进但现在没意识到并不等于中国人不会有适合自己的中国式企业哲学和管理模式。 这是我们以企业哲学为名来统括企业纲领性文件的源起并不是说美国企业的使命陈述中没有哲学也并不说中国企业的经营理念没有哲学真正的企业之道并不是能够用有没有用这样的词汇来表达作为存在的标准的。然而我们说形式有时候就是内容如果连推崇提倡企业哲学的基本形式都没有更难以体现中国式管理模式的特色。中国的企业管理者们可以以此为一个思考的击发点一起来探索中国企业文化战略的企业哲学之道。 企业文化归根结底是哲学的问题在西方企业有的称共同愿景有的称企业哲学书；在国内企业则名称更多如某某企业基本法、某某企业宪章、某某企业之道、某某企业文化

8、纲领等等但基本上都包含使命、愿景及核心价值观三大哲学命题不过更重于理念层面的宣扬较少真正涉及企业运营思维模式的矛盾辨证方法。我们在整合中外优秀企业文化成果的基础上根据企业哲学的理论框架开发了中学为体、西学为用的一套企业哲学文本规范使其更具中国特色也更适合于中国本土企业。因此在企业哲学的内容表述必须清楚地对企业最为上层的思考模式进行固化其包含愿景、使命、核心价值观以及哲学基本假设其还强调企业哲学与中国传统哲学结合之道。 2、企业哲学系统表述的作用 l中国企业自身经验总结的需要 目前中国很多能够生存下来并较为稳定发展的企业都面临着战略、文化与HR的三大瓶颈都到了要总结过去面向未来的阶段。企业必须要

9、深层次地思考自身存在的价值与理由是什么要深入解决自己为什么存在的命题这是关乎企业能够可持续发展的关键问题。企业需要一份开宗明义的能够对其基本经营哲学进行系统论述的文件形成整体公司发展的总体指导思路。旨在说明机构为什么存在、我们的目标和我们存在的目的。它阐明了这家公司的特点和功能。企业哲学对每一个公司都很重要。它有助于公司确定方向和战略兼顾管理者和员工使其团结一致为企业目标而努力；并且它整合了一套共有的价值观这些价值观决定了企业的文化。 很多人认为中国许多企业的发展主要在于机遇而非能力。我们并不这样认为有了机遇而没有能力同样无法发展；经历了中国市场经济的风风雨雨而生存下来的中国企业就必然有其对于

10、企业与社会发展的深刻认识和把控能力就必然有自身一套经得起考验的经营哲学。这对于企业来说是难能可贵的；在入世之后中国企业面临着外来冲击和内部接力等种种挑战如何将原有经验系统提炼形成对未来有力的指引是十分必要的。 l承担社会责任的需要 在企业发展的不同阶段企业对于其承担社会责任的认识有所不同基本上大部分中国企业都是属于不理朝政埋头苦干更多的民营企业家低调行事。不事宣扬不并意味着中国的企业家没有承担社会责任的使命感或者行为但将承担社会责任的书面表述公诸于众并且不再是上市公司的包装文件或者是束之墙阁的口号这是一个质的飞跃。本身在整理如何表述承担社会责任的过程就是企业对于自身使命、自身存在价值的一次系统

11、的深入的思考过程。这对于至今仍缠身于微观事务难以解脱的企业管理者而言不啻是反省总结的好机会。 三、企业哲学文案结构 企业哲学分为选择价值、创造价值和传递价值三大部分这是因为价值观的识别与判断是企业哲学的核心并且其通过企业最可宝贵的“人”来进行传播。 选择价值又分为企业哲学及我们的主张。企业哲学主要要解决哲学的根源和辨证思想立足于体现企业管理的最高境界这也最具中国哲学特色的地方。同时又在以企业哲学统领使命、愿景与核心价值观。这又是以西方企业管理思想的点性思维模式祢补中式思想过于抽象笼统的特点使企业哲学的表述层次分明一目了然。我们的主张着重运用企业哲学的辨证思维模式挑出关乎企业管理重大问题的若干矛

12、盾就是价值判断选择鲜明地主张企业提倡什么、反对什么。 创造价值是在企业哲学指导下的以人为本、以仁为本的精神表达这里的框架设置分为人本精神和制度保障两大模块主要是体现价值观在人力资源、在制度流程中的各环节的灌输、内化、升华。在人本精神模块中突出企业文化与人力资源紧密结合的经盛咨询特点。在人力资源愿景的指引下以“和、贤、能、仁”四个富于中式风格的人才价值观来总括在人力资源管理中的若干矛盾协调原则。在制度保障模块中突出管理流程PDCA中文化价值的体现。 传递价值更是涉及到企业哲学能否层层传递、固化传播的重要保证。通过高层领导的强力推动-中层干部的充分传递-文化系统的强势建立-组织结构的灵活适应-员工

13、管理的人本激励五个层面层层渗透确保价值传递的顺畅高效。就是要进行文化的强力冲击才能使文化在管理中传承。 中国企业凭什么生存？ 本文是经盛咨询公司12月份即将由机械工业出版社出版的第三种管理模式中国企业文化战略书中的部分内容连载之二它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第二本。本书是国内外第一本论述企业文化战略的专著它从理论和实践各方面全方位对企业文化战略的定义、流程、规范、实操做了介绍书中配合经盛咨询公司的许多案例帮忙读者理解和操作企业文化战略。 中国企业凭什么生存？要回答这个问题首先要问一下我们自己中国企业有什么竞争优势？可能很多人都认为是廉价劳动力但如果我们的优势真是廉价劳动力的话很快就

14、会发现我们这个优势正在失去其实廉价劳动力只不过是我们短期的一个竞争优势而已绝对不能也不应该成为我们中国企业的核心竞争力。要培养中国企业的核心竞争力其根本在于结合中国传统文化优势创新出中国式的管理模式因为只有文化才是不能模仿的只有文化才可能永恒所以这是我们立足世界的根本。 对于中国式管理的探索中国各界的精英已经做了许多努力无论学术上还是在实践中如何建立适合中国文化背景的有效管理模式是所有关心中国企业未来前途的人的共同心愿。我们对于西方管理导入中国而引起的水土不服早有实践经验这是任何国家经济发展必然要上的一课以科学管理为主要特征的西方管理碰上烙有五千年文化的中国企业其文化冲突的现象难于避免这是很正

15、常的情况。但我们所考虑的是目前许多中国企业家对于西方管理的盲目崇拜而对于中国传统文化认识的偏激让我们担心中国企业界是否会出现崇洋媚外现象不顾中国企业实际情况而对西方管理技术的追逐。另一方面现在市场上畅销书基本都是外文管理书籍这从侧面说明中国企业对于科学管理理论的热衷我们并不排斥引入西方先进的科学管理理论但从这个角度分析对中国式管理进行探索和研究的人士及成果从比例上来说确实相当缺乏。经盛管理咨询在对企业管理咨询中和各界人士进行了许多探讨和研究总结出自己的一套管理模式它是以中国传统文化为基础以战略管理、人力资源战略等科学管理为基础的一套体系。尽管这种研究和探索刚刚起步但它代表了中国式管理的一个研究

16、方向及课题而且这套管理模式已经在许多企业进行了行之有效的实践也就我们所说的经盛战略文化人力资源三环模型。这个模型的核心是企业文化战略本书将重点介绍中国企业文化战略的各种定义、运作和相关流程对于公司战略和人力资源管理的范畴我们将会在经盛管理文库的其它书籍专门介绍有兴趣的读者参考一下我们的相关书籍。下面我们将本书的一些主要观念与读者分享一下。 中国企业需要建立符合具有自身生命力且中国特色的管理模式中国企业更需要基于自身文化环境的企业文化战略管理模式中国管理咨询需要更适合中国企业植根发展的企业文化理论支持以及企业文化战略管理咨询实践技术。 中国文化博大精深生于斯而长于斯的本土企业有着脱离不了的传统历

17、史沉淀在本土成功企业应用西方管理技术而得到迅速发展时我们清楚地看到他们在企业运行的基本管理哲学中无不充盈着中国传统哲学的思辩模式。致力于中学为体西学为用实证研究与哲学思辨相结合企图发展出来适合中国本土企业的企业文化模式是应然的使命。 中国企业管理有着天然的后发优势也就是在强大的政策导向中快速成长并且面临对西方所有管理思想的尽情应用。大部分企业都在极短的时间里经历了生产竞争、营销竞争以及品牌竞争的阶段并且已经开始在战略和文化上感到迷茫甚至在战略规划已经明朗未来的路已经明确的情况下仍然为如何凝聚人心而困惑不已。中国企业无须重走西方旧路就可以捕捉到文化竞争的硝烟尽管大部分企业可能尚未交班或者正处于第

18、二代领导人的阶段尽管大部分企业在急剧发展之中尚未完全消化什么是管理我们仍然坚持中国企业必须将企业文化放到战略管理的高度上进行重视否则企业文化管理框架无法搭建只靠战略的执行以及人力资源的激励难以支撑未来的国内外竞争。 基于上述两点中国本土的管理咨询公司作为本土管理模式的开路先锋将承担着研究、发展适合本土企业文化的理论及实践任务。根据目前的企业文化业界负责任的学者研究仍然侧重于挖掘以西方经济学、组织行为学等理论为基础的研究或者忙于不断深入构建企业文化理论的框架；部分开拓市场者则在尚未具备企业文化理论理解的情况下试图从人力资源测评的基础上发展企业文化测量难以有全面及后继解决问题的能力。经盛管理咨询是

19、目前主导的企业文化中的企业哲学流派。 中国管理咨询业中战略与文化是高端只有站在这样的高度才能有足够的底蕴为中国本土企业贡献心力才能从根本上抓出问题的根源而不是头痛医头脚痛医脚。因此我们一直在努力丰富企业管理咨询全方位的综合知识、能力的基础上探求中国特色企业文化模式的创立并制定中国企业文化管理咨询的规范指导中国企业文化战略的实操以使更多的企业重视企业文化更多的管理者能够运用企业文化管理工具进行企业文化建设。 就目前中国企业的企业文化实施流程而言仅仅是就流程而流程在导入企业文化管理咨询的公司中企业文化实操者仍然感到迷茫。我们认为企业文化战略实施要深入开展其关键在于思维模式的转变与提升因此我们并不仅

20、仅提出我们所独创中国特色的企业文化管理模型、工具、流程、文案同时也注重于阐释支撑四大模块背后的管理思维只有思维的提升才能决定企业文化的升华。 最新企业文化管理技术的主要结构应然包含概念、工具、规范、文案四大模块。 概念主要是为了在讨论问题的时候我们有共同的含义界定取得共识。中国企业文化领域尚未足以形成强大的研究学科企业、学界、咨询界、相关部门用的概念各有不同杂糅而不一这样的局面难以使学科发展难以使企业文化界形成合力同时也为企业文化的推广制造了障碍。因此我们依据实践经验及理论支撑形成一套较为权威的概念系统以概念之珠搭建企业文化研究框架。 工具则重于分析。管理咨询的武器在于分析模型及工具基于其结构

21、化思维模式基于其对管理规律的系统思考能力。正是工具的使用使企业文化管理咨询远非企业形象策划可比。其使企业文化从策划真正过渡到了咨询从感性思维为主过渡到了理性思维为主。正是工具的使用才能使企业文化从虚入实地进行实证研究进行量化、进行测评、进行解剖、进行固化。 规范主要是解决企业文化管理咨询或企业文化实操过程中不规范或不成熟的操作流程试图从流程规范的角度保障结果的准确保障实施的质量。文化并不仅是创意与策划更多地是固化的制度与行为文化同样只能通过制度与行为才能得到载体体现力量。规范能够最大限度地使企业文化咨询脱离策划的阴影脱离随意。 文案是企业文化的载体与媒体企业文化的思想与情结均通过文案而得到凝结

22、、升华与传播。格式之美框架之严既充分展示感性思维之美更体现逻辑分析之美。企业文化虽为外来之物但应用其神而不用其形。中国本土企业的企业文化文案应当体现中文的特色体现中国传统文化与现代文化相结合的特色而不能照搬照抄西方的描述。那只能让中国企业丧失个性。 上述是我们书中的一些观念大部分内容及技术都是经盛咨询的独创具有知识产权的保护例如对中国企业文化战略的定义及运作流程、企业哲学的创新及运用、企业文化与人力资源和战略的协同等等尽管在我们提出之后也有相关人士的追随但经盛咨询作为原创及创新者当之无愧。但我们也清楚这些都是在前人以及同行的基础上发展起来的没有众多对中国式管理热衷的各界人士的贡献就没有经盛咨询

23、的研究成果我们只是众多研究及实践中国式管理中的沧海一粟。 人性回归第三种管理模式 文是经盛咨询公司12月份即将由机械工业出版社出版的第三种管理模式中国企业文化战略书中的部分内容连载之三它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第二本。本书是国内外第一本论述企业文化战略的专著它从理论和实践各方面全方位对企业文化战略的定义、流程、规范、实操做了介绍书中配合经盛咨询公司的许多案例帮忙读者理解和操作企业文化战略。 什么是管理模式？ 管理模式通俗地讲就是一个企业在管理制度上和其它企业不一样的地方从制度经济学的角度说包括了正式制度和非正式制度两个方面也就是企业在管理规章制度和企业文化上最基本的不同特征。一般

24、来说不同的国家的企业有不同的管理模式而且同一企业在不同时期也有不同的管理模式。目前在理论上比较公认的管理模式有日本管理模式和美国管理模式等。不同管理模式决定其管理特征的差异性如美国管理模式的特点是鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式它在管理上的主要表现就是规范管理、制度管理和条例管理以法制为主体的科学化管理。而日本管理模式的特点则是集体主义为核心的年功序列制、禀议决策制等为特征重视人际关系、以集体利益至上、家族主义等情感管理为主的特征。 管理由不同的文化所决定 什么是管理？“管理就是利用别人将事情办成”这种定义代表了实用主义的看法他们将管理看成是怎么利用别人来替自己办事的一种方法；“管

25、理就是如何指导人激励人的方法与技术”这种价值观基本代表了人本理论的观点将管理看成是发挥人的积极的方法；“管理就是如何使资源收益最大化”这种价值观是典型的效益最大化的代表。从不同人对于管理定义的区别可以看出不同的管理定义其实是不同信仰和价值观对于管理理解的角度不同所形成的。 管理根植于不同的文化、社会、传统、风俗、信念及各种制度中由于文化背景的差异决定了不同国家不同的管理价值观最明显差别是东西方的管理差别。所以管理的本质是一种文化。 文化管理是管理对人性的回归 19世纪末西方“管理学之父”泰勒创立的科学管理基本假设是将人当做机器一样看待他要求人和机器达到一种最佳的匹配最终使人成为机器流水线的一部

26、分。 到20世纪20年代以后管理的中心逐渐由物转向人。到了70年代企业管理理论进入三论管理（系统论、信息论与控制论）管理的重点放在人和机器系统的协调控制上。 到了80年代由美国学者开始提出了企业文化理论强调“企业即人”认为企业中人、财、物的管理应是一个有机系统其中人处于管理的中心和主导地位。企业文化更强调企业精神、全体员工共同的价值取向及在此基础上形成的凝聚力、向心力因而称其为柔性管理。 总结起来企业管理的发展阶段可以主要分为三大阶段：经验管理阶段、科学管理阶段和文化管理阶段。这三大阶段反映了人类对于管理认识的侧重点及深化过程特别是于人性的认识及提升是管理发展的一项主要课题所以第三阶段文化管理

27、阶段其实质是管理发展的必然要求这无论在东方还是在西方管理的本质及重点是围绕人性的管理是不变的主题从这个角度出发我们将文化管理的形式称为第三种管理模式将它与经验管理和科学管理区别分开以确立文化管理在管理模式进程中的重要地位。 在本书中我们所说的第三种管理模式主要是在中国企业管理范畴上进行讨论暂时不涉及到其它国家的管理模式因此第三种管理模式就是指在中国传统文化基础上建立中国式的管理模式这种管理模式是以企业文化战略为核心的公司战略和人力资源协同管理系统也就是经盛强调的三环模式。 “以我为主博采众长”：中国式管理模式 有没有中国式管理模式？ 这个问题要辩证分析一方面从管理科学来看管理是一门科学它看得见

28、、摸得着、具体明确无论是那一个国家管理的基本职能无非就是计划、组织、实施、控制这对于任何一个国家的管理定义来说基本都是一样的全世界对物的管理都是一样的因为都是运用科学的方法去管理所以从管理科学角度分析管理在全世界都一样。但另一方面从管理文化上看不同国家因为文化背景不同又产生了不同的管理模式对于同样的管理工具或者说管理模式应用起来就不一样民族性不一样管理哲学就不同因此表现的的管理行为也就不同。所以我们知道美国企业、德国企业和日本企业的管理模式就不一样他们对人的管理就有很大区别例如用管理美国人和日本人的方法来管理中国人多半行不能。总结起来我们认为从管理工具分析管理没有什么管理模式之分从管理思维或者

29、说管理文化分析管理肯定有管理模式的区别也就是我们所说的管理之“术”是一样的但管理之“道”是不一样的而管理之“道”决定了管理之“术”因此我们认为管理是有管理模式的区别的。也就是说中国企业应该有中国特色的管理模式。 中国式管理模式的根基是中国传统文化在分析中国式管理模式之前我们首先要分析中国文化和其它国家文化的差别。从大的方面分析东西方文化的发展有着各自的轨迹西方文化是建立在古希腊的传统之上在思维方式上以亚里士多德的逻辑思维为特征而以中国为代表的东方文化建立在深受儒教和道教影响的东方传统之上在思维方式上以辩证思维为主要特征。 中国人的辨证观念包含着三个原理：变化论、矛盾论及中和论。变化论从世界的变

30、化性出发认为世界永远处于变化之中没有永恒的对与错；矛盾论则认为万事万物都是由对立面组成的矛盾统一体没有矛盾就没有事物本身；中和论则体现在中庸之道上认为任何事物存在着适度的合理性。与中国人不同美国人则更相信亚里士多德的形式逻辑思维它强调的是世界的统一性、非矛盾性和排中性。受这种思维方式的人相信一个命题不可能同时对或错要么对要么错无中间性。对中国人来说“中庸之道”经过数千年的历史积淀甚至内化成了中国人的性格特征。 因此中国式管理模式未来的特征可能不只是一种表现方式但其主要表现特征却肯定有上述三个原理既：变化论、矛盾论和中和论。这种结论恰好与基业长青书中所说的基业长青公司的主要文化特征高度一致所以我

31、们说中国式管理模式必须吸取中国传统文化的菁华 “以我为主博采众长”是中国企业最终形成竞争优势之道以西方制度管理为基础以中国管理哲学为指导只有文化的差异化才是中国企业建立真正差异化竞争优势的根本。 第三种管理模式民族的才是世界的中国特色的企业文化战略模式 本文是经盛咨询公司12月份即将由机械工业出版社出版的第三种管理模式中国企业文化战略书中的部分内容连载之四它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第二本。本书是国内外第一本论述企业文化战略的专著它从理论和实践各方面全方位对企业文化战略的定义、流程、规范、实操做了介绍书中配合经盛咨询公司的许多案例帮忙读者理解和操作企业文化战略。 众说纷纭企业文化是

32、什么 在了解中国特色企业文化战略之前我们要对企业文化的概念做一次厘清。企业是企业文化的物质载体在企业文化战略的实操中恰恰这一最简单的概念往往是我们最容易忽视但又是这一基本概念的重新拿起来审视我们会得到更为深刻的如何将企业文化持续固化进行、如何运用更为适合的研究方法进行企业文化创新的思考。尽管不同学科的对待企业以及企业文化的视角远不相同但正如我们在企业文化实操中所一直强调的辨证观点一样不能简单对某一研究方向进行非此即彼的褒扬或否定只有从不同学科的研究角度来看企业文化才能丰富我们对于企业文化的系统思考。而在本节中我们立足于从目前影响中国企业最多的经济学与未来将更大影响中国企业的管理学的对于企业的视

33、角比对来深入看待企业文化。 从经济学角度 尽管经济学对于企业存在的经济理性阐释受到了管理学者的质疑甚至批判但效用最大化、交易成本分析、有限理性等经济学对于企业的假设仍然深刻地影响着企业管理思想并且运用经济学的思维模式以及博弈论的方法来分析管理现象是应当予以吸收的。 l 利润最大化将使企业文化处于无尽的物质痛苦之中 经济理性即“最大化行为”一直是新古典经济学最核心概念。“在新古典经济学的版图中竞争是充分的信息是完备的交易是无摩擦的企业是抽象化从而非人化的生产函数所有要素作为自变量被投入这个函数可以期待的是价格引导下的收益最大化是各种要素贡献此消彼长后的边际相等。”这是企业存在价值的最基础假设引出

34、了企业追求利润最大化的目标指向。企业是否应当追求利润最大化的论题在近年随着企业文化的研究深入而成为一个核心论点但存在于企业投资者或者管理者决策判断深层仍然以此为主。我们认为单纯从经济学角度来考虑企业文化的理论基础很容易将企业文化视同为减少交易成本的附件工具而忽略了文化本身精神至上的应有之义。 经济学对于中国社会发展的深刻影响是无庸置疑的它主张最大合理化的配置资源以期获得最大的投入产出比这是冲破计划经济的关键性指导思想因而是中国社会主义市场经济的开路先锋。但经济学内在的缺陷在于其基本假设建立在资源稀缺因而人们的物质欲望也是无限的基础上但物质的追求并不仅仅是人类的福音更是人类的痛苦。这就将使问题回

35、到物质与精神这一对哲学上的根本矛盾上来。西方社会呼吁精神回归的呐喊中国社会物质文明建设与精神文明建设的失衡中国企业核心理念的混乱无不在告戒我们企业领导者必须澄清企业终极存在的价值这样的基本命题否则极易片面地自觉不自觉地运用经济学的观点来主导企业管理那将使企业文化缺乏终极的价值基础最后沦落为物质的奴隶而非精神的上帝。 l 经济理性思维模式将企业文化拉回到物质与精神的平衡木上 但上述的观点并不妨碍我们采用经济学的理性思维方式来分析管理现象。正如张维迎教授所说的：第一点经济学分析总是从个人出发换句话说“经济学总是个人主义”。经济学确是这样的经济学对任何问题的分析包括组织行为的分析都是建立在个人行为的

36、分析的基础上即由个人到组织。这一点与社会学不一样社会学一般是从组织到个人首先在组织规则下研究社会个人行为。第二点经济学研究人们的理性选择它假定每个人都是追求效用最大化的至于最大化结果是什么要根据他的偏好和约束而定。这种偏好不仅仅是利己主义也可能包括利他主义例如你高兴我就高兴最大化你的偏好就是最大化我的偏好（有东西宁可让你吃而不是我自己吃母亲都有这种特点孩子高兴所以母亲高兴）。另一方面任何偏好最大化都是要满足一定条件的。这种约束条件可能是技术决定的例如在某种情况下你一天的饭量总是有限的工作时间也是有限的；也可能是制度决定的我们后面将更多的谈到这种制度的约束。第三点均衡分析是重要的经济学分析方法。

37、经济学分析某个人时最后要落实到某种稳定的状态这种状态可能是某个个人所无法改变的我们称之为均衡。 在我们的每一个企业文化管理咨询项目的前期谈判中每一次都必须经历一番极具经济学色彩观点的质疑比如高层领导关注的是企业文化与经营绩效之间的关系企业文化的投入能够为企业带来多少收益？中层干部关注的是企业文化的重塑能够为他们带来多少空间与待遇的提升？而基层员工判断企业文化效果的标准则更为直接地体现在是否能够提升他们的薪水。 我们讲吸取经济学的思维方法并非简单地使用算术的加减乘除或者投资收益率的计算这样的分析企业文化的方法难以得出直接的结论即使得出了结论也难以具有广泛的普适意义；对于中国企业文化实践更重要的是

38、理性的思考模式这能够为偏重感性思维的企业文化建设带来新的契机、新的生命力。 从制度经济学角度 比如西蒙的组织是有限理性的令人满意的解的理论。其认为组织存在的理由是因为有限理性的经济化从而必然出现组织。组织的实质是因为“同样可能的选择、同样的价值观和同样的知识”换句话说“同样可能的选择、同样的价值观和同样的知识”也划定了组织的边界。比如使用博弈论的纳什均衡、承诺博弈、信息等等概念来分析文化的定义（其认为文化是一组人群行为规范的稳定预期以及共同信念。）以及信任的现象。比如非正式的内在制度与正式的内在制度的分析。又比如产权制度与企业文化之间的关系等等。 又比如经济学家哈特（OHart）、格罗斯曼（S

39、Grossman）与莫内（JMoore）等人与近10年来提出并发展起来的“不完全合约”（Inplete Contracts）理论方法在西方经济学界愈来愈引人注目。尽管合约是不完全的但签约者们可能不能说清楚但却可以共同预期到他们间的关系。这就直接引出了隐性合约概念。典型的隐性合约就是人们常说的“企业文化”他表现为一系列价值观、思维方式及应如何进行工作之信念的共享。“企业文化”是隐性合约的集中表现。这说明了为什么改变企业文化会是相当棘手的事：因为改变企业文化意味着打破旧的合约并以新合约取而代之而隐性合约并不明确议定其中的隐性原则使得这种改变困难重重。这也解释了当前我国正在进行的资产重组与企业兼并过

40、程中的合作障碍现象。由于隐性合约不可能通过法律来实施。它没有文本事实上根本没有任何字面性的合约规定条款。因此隐性合约必须依赖于实施机制它必然是纳什均衡。 从管理学角度 管理是一种行为企业管理的主体组织是企业。企业是管理行为一个载体从管理学的角度看企业本质上是群体围绕目标而进行协作。或者进一步说管理学更多地是把企业看成是人的集合体。这样的视角与经济学的视角是不同的它更强调从哲学的意义上考虑管理的高度。 人的行为终究是要归结到人存在的意义上来的。可能读者扪心自问这样简单的问题：我为了什么而活在世上我应该怎么活着才有价值我活着的目标是什么？都会觉得需要不断去澄清。既然企业是人的集合体那么企业的存在也

41、同样面临这样的发问。 因为对于企业是什么的问题没有问答我们就没有根据来判断企业为了什么目标、什么样的结果对于企业经营更有实际的意义所以我们才有关于使命、远景的阐述。继而我们所阐述的价值观是为达到使命与远景的生存方式从这个层面出发的问题又与个体的人对于“怎么样活着更有意义”的认知却有相同之处。 1956年德鲁克写出管理的实践的时候标志了管理学作为一门学科的产生。我们知道古典的管理理论之所以称为理论而不称为学科是因为德鲁克站在前人的高度并且结合社会学、心理学、哲学、经济学、历史学、伦理等多门社会科学以及自然科学已有的研究成功系统地阐述了管理这个复杂的实务。 德鲁克把管理这个复杂的利用其他原有科学比

42、如心理学、经济学、哲学等多门社会科学很难解释与阐述的实务从已有的学科中剥离出来创立管理学是想从一个全新的角度来诠释已存在的社会现象是想把组织中已存在的纷繁的具体工作解析得更加清楚但是剥离并不是原有的目的管理学仍然交融了原有社会科学的元素所以研究管理实务时也就不能仅从德鲁克创立的管理学中寻找答案。 要真正思考企业经营之道把传统的社会学、心理学、哲学以及自然科学的认知与德鲁克的理论结合起来寻找适合自身的企业经营解决之道才是德鲁克的理论对于中国民营企业的真正意义。 德鲁克也知道要让每个为自己已经添加了所谓的人生意义的个人实体转向以“责任”为主的“奉献”的难度因为人首先是自利的(管理经济学的3大假设之

43、一)所有作为管理存在的经理人作出的决定大多数是从自身利益出发而考虑的。基于这样的认知也就使得德鲁克的三大创新实践理论变得非常深邃而耐人寻味。德鲁克在论述创新的第一个难点就是让组织内所有的人都知晓组织的使命时讲到一个组织仅有使命的陈述和以使命为导向是完全不同的。真正以使命为导向意味着组织的重大决策应符合使命的要求；以使命为导向意味着人们可以反对、且必须反对那些他们认为与使命无关的指令；意味着不断思考、不断明晰使命是每一个员工的职责。但相比较之下多数组织对使命的陈述都只是一些很好的想法对于某些人可能很有意义但组织中的多数人对使命了解甚微。在多数组织里没有一个人敢于向某个根本不符合使命的决策挑战。换

44、句话说大多数组织屈从于权势而非使命。这也给了我们一些启示为什么以使命为导向是这么困难。因为它直接、根本地动摇了权势的中心。从本质而言以使命为导向意味着当权者并非权势中心。相反一个组织的指导思想才应是其真正的权威。以使命为导向意味着使命比老板更重要。还没有多少组织有这种能力来进行管理。尽管对我们而言改变他人生活这或许是个颇为崇高的人生理想但以此为导向的行事方式是极具挑战性的。而对于企业管理而言我们都是权力主义者对于我们多数人而言权力是我们所知道的唯一管理方式它始于我们从前所受的学校教育。而以使命为导向并以价值为取向就是我们都要以极高的水准来衡量每个人的行为。此外从本质上来说使命是模糊的、抽象的。

45、而基于“数字”、习惯、以及未察觉的潜在的情感因素来决策会更容易些。而以使命为导向则要求每一个人不断地思考。正因为“改变他人生活”作为人生奋斗的目标是一种崇高的理想并且也是真正的管理者可以实现的一个精神境界所以企业以使命为导向是可以做到的而且一旦做到这一点它便极为有效。 什么是企业哲学？ 本文是经盛咨询公司12月份即将由机械工业出版社出版的第三种管理模式中国企业文化战略书中的部分内容连载之五它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第二本。本书是国内外第一本论述企业文化战略的专著它从理论和实践各方面全方位对企业文化战略的定义、流程、规范、实操做了介绍书中配合经盛咨询公司的许多案例帮忙读者理解和操作

46、企业文化战略。 什么是企业哲学我们认为企业哲学是以企业家文化为主导的企业核心群体对于企业如何生存和发展的哲理性思维它是一种人本哲学是企业解决如何在外部生存以及企业内部如何共同生活的哲学是企业对内外部的一种辨证式的哲学思考这种哲学思考又决定了企业对于各种事物的偏好所以企业文化是个性化的这就是其根本原因所在。 企业哲学是企业家文化与企业文化的转化器是基于两个主要原因：一是企业哲学应该是一个群体的思维而不是某一个企业家的思维它可能包括了企业几任企业家文化的高度凝炼；二是企业哲学不只是停留在企业家阶层也包括了企业核心团队的智慧。要深刻理解这个原因就必须认真分析企业哲学与企业文化、企业家文化与企业文化之

47、间的关系。 企业存在的三大命题企业哲学结构 企业哲学与企业文化之间的关系我们认为企业哲学是一种存在而企业文化是一种现象；企业文化是基于企业哲学辨证思考之后确立的基本假设并由此产生的价值观以及价值观所指导下的行为模式（这其中包含了行为实施影响下的物化环境）；企业文化是企业哲学的外在表达企业哲学是塑造企业文化的根本。通常企业会在企业文化的企业理念系统部分详细地阐述其关于企业哲学的三大命题：那就是“为什么存在”“成为什么”“如何存在”。 第一层即核心层是“企业为什么存在？”。问题是解决企业存在的价值即“我是谁who”的问题就是企业的使命(mission)、企业生存的价值或者说意义。它是跟企业的发展阶

48、段企业家的精神密切相关的。这个结论跟马斯洛的需求层次论是相吻合的。当一个企业刚刚成立时要更多地考虑企业的生存问题就是如何去赚钱即需求层次中最底层的生存需要；随着企业规模的扩大企业的生存价值也就慢慢提升到了最高一层自我价值的实现就是我们这里所讲的企业的哲学境界了。杜拉克认为创办企业第一问题就是“本企业是个什么样企业？”这个问题貌似简单但回答起来就不那么简单。 企业哲学的第二层是“企业的发展目标”就是“成为什么what”即愿景的问题。一个公司的愿景（vision）是全体人员为之奋斗的目标它必须是前瞻性的、挑战性的而又必须是宏伟的就是说它具有艰苦性又具备可操作性也是激励人心的有“气吞河山”的功效。 企业哲学的第三层是“企业如何生存”即“怎样how”即经营理念(motto)的问题这一层次涉及的内容最为广泛它根据企业所处的行业、地域、关注点的不同而不同大致上可包括对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的内容。 我们认为：企业哲学是指导企业经营管理的最高层次的思考模式是处理企业矛盾的价值观及方法论。企业哲学是企业文化的核心和动力源泉只有在有足够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。核心价值观是处理企业种种矛盾的指导原则是企业哲学思想的最集中体现。 企业哲学是一种存在而企业文化是一种现象；企业文化是基于企业哲学辨证思