部门绩效管理体系设计.doc

《部门绩效管理体系设计.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《部门绩效管理体系设计.doc（8页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、部门绩效管理体系设计部门绩效管理体系设计 部门绩效管理是指为了达成组织的目标通过持续开放的沟通过程形成组织目标所预期的利益和产出并推动部门做出有利于组织目标达成的行为。 作为公司和员工之间绩效管理承上启下的关键层面部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。其体系架构包括：目标体系和管理过程。目标体系包括部门定量指标体系和部门定性指标体系。绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、绩效反馈四个环节如图1“基于战略的部门绩效管理体系框架”所示。 一、部门绩效管理目标体系设计主要有外部导向法、关键成功因素法、综合平衡记分卡、部门360绩效考核法。 1外部导向法 外部导

2、向法也称标杆基准法（Benchmarking）是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最有名望企业的关键业绩行为作为对照分析基准进行评价与比较建立可持续发展的关键绩效指标体系以及最优的持续改进方法。 标杆基准法包括两个层次的含义一是如何寻找标杆二是如何基准化。比如航空公司要成为世界一流的企业就应该明确世界一流航空公司的行业标杆是什么？业绩标准是什么？与此相适应的管理措施是什么？本企业与世界一流的差距在哪里？如何缩小差距或赶上？明确了以上问题就能正确地建立本企业的绩效标准实现绩效目标。 2关键成功因素法 关键成功因素法是基于企业远景、战略与核心价值观对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳从

3、而建立企业关键业绩评价指标体系和绩效管理系统的程序和方法其重点是提取关键业绩指标。（Key Performance Indicator, KPI） （1）关键业绩指标（KPI）的概念 关键业绩指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。 KPI分为以下2个层次： 企业级KPI：运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出业务重点即企业价值评估重点用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标即企业级KPI。 部门级KPI：将企业级KPI分解到部门

4、形成部门级KPI确定评价指标体系并对相应部门KPI进行分解确定相关要素目标分析绩效驱动因素(技术、组织、人)确定实现目标。对部门KPI体系的建立和测评过程本身就是统一各部门朝着企业战略目标努力的过程。 KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中存在着“20/80”的规律即20%的骨干人员创造企业80%的价值；在每个部门和每一位员工身上“二八原理”同样适用即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住20%的关键行为进行分析和衡量就能抓住业绩评价的重心。 （2）确定关键绩效指标的SMART原则 在确定关键绩效指标时有一个重要的原则即SMART原则。SMART是五

5、个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是Specific,意思是指“具体的”； M代表的是Measurable意思是指“可度量的”； A代表的是Attainable意思是“可实现的”； R代表的是Realistic意思是指“现实的”； T代表的Timebound意思是指“有时限的”。 3综合平衡记分卡（The Balanced-scorecard BSC） 平衡记分卡的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系又提出了一套具体的指标框架体系能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。 平衡记分卡的框架体系包括四部分（或称为四个指标类别）

6、：1组织学习与成长性； 2内部经营过程；3客户满意度；4财务结果。核心思想是通过四个指标之间相互驱动的因果关系（学习与成长解决企业长期生命力问题是提高企业内部战略管理素质与能力的基础；企业通过管理能力提升为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益）展现组织战略轨迹实现绩效考核-绩效改进和战略实施-战略修正的目标。 平衡记分卡指标的确定必须包含财务性和非财务性的因此有“平衡计分”之说。强调对非财务性指标的管理。深层原因是财务性指标为结果性指标（Result indicator）非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标（Driver indicator）。 财务指标和非财务指标均来源于企

7、业的战略所以在战略与目标之间形成了一个双向的绩效改进循环。 4部门360绩效考核 360绩效考核也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。部门360绩效考核是由与被评价部门有密切关系的横向部门、下属单位分别匿名评价。分管领导根据评价意见和评分对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。 部门360反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种：一种是给评价单位提供5分等级或者7分等级的量表（称之为等级量表）让评价单位选择相应的分值；另一种是让评价单位写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合采用。 从问卷的内容来看不同的评价单位对于被评价部门的评价内容是不同的

8、应根据评价单位与被考核部门之间工作流程中最重要的流程编制考核问卷体现工作流程中起决定作用的关键要素。 二、部门绩效管理工作流程设计 目前的绩效管理工作中常常只重视开展绩效评估忽视全程绩效管理。完整的绩效管理循环过程通常包括四个环节即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈如图3“部门绩效管理工作流程”所示： 图3部门绩效管理工作流程 1绩效计划制定部门绩效计划即制定部门绩效考核指标的目标和标准并通过分管领导与部门负责人的沟通对部门的工作目标和标准达成一致意见形成绩效契约. 2绩效实施包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。部门按照绩效计划开展工作绩效考核单位负责对各部门的绩效进行考核根据

9、实际情况对绩效计划进行调整。这个过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。 3绩效评估部门绩效评估的方法采用定量分析与定性分析相结合。基本计算方法为功效系数法、模糊数学法、灰色系统理论辅以综合分析判断即按照指标体系的层级结构以考核周期内的各项指标实际水平对照部室绩效的标准值得出部室绩效考核的定量指标值然后结合定性指标分值最后计算出部室综合绩效分值。 4绩效反馈绩效反馈是绩效管理循环的最后一个重要环节在一些企业中经常被忽视往往以为填写完评估表格、得出评估分数就算是结束了。其实仅仅做完评估还不够还不能达到让被评估者改进绩效的目的必须要向被评估者反馈评估情况让其了解自己的绩效状况并将管

10、理者的期望传递给被评估者这些都需要通过绩效反馈进行沟通。 三、例：SA公司部门绩效管理体系设计1SA部门目标体系的设计（1）部门绩效考核定量指标体系的建立确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作关系到企业管理的方方面面需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中企业发展部起着组织、协调、培训等作用。 制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。 （2）部门绩效考核定性指标体系的建立360度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点

11、和典型工作行为表现对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。3SA部门绩效管理体系的先进性和创新性 SA公司的部门绩效管理体系与传统的绩效考核体系比较具有如下先进性和创新性： （1）考核指标体系体现公司战略发展目标和年度经营计划均衡兼顾公司长期核心竞争力培养和近期各项财务指标计划达成； （2）综合运用AHP、Delphi、熵值、模糊数学及灰色理论将传统绩效考核中的定量和定性指标进行量化并从规范化的角度将整个考核体系转化为数学模型。此技术对于部室效绩考核是一种创新性的尝试； （3）定性指标考核设计采用“行为锚定”技术和分值标度法便于考核人按照同一考核尺度快速准确评分； （4）各部门只负责提供量化数据和匿名考核部分横向指标最大限度减少人情等主观因素影响； （5）具体汇总的繁杂计算交给后台计算机处理缩短了考核周期减少工作量； （6）工作流程符合既有工作习惯相关使用人员可快速掌握运用； （7）绩效管理软件系统考核指标和指标值等设置参数设置可方便调整并分级授予不同权限； （8）绩效管理软件系统整合于既有OA平台上网络平台界面操作简单友好； （9）预留员工绩效管理模块接口扩展性强； （10）考核结果数据便于分析统计利于找出影响业绩提升的关键点。 第 8 页 共 8 页