08,某公司人力资源战略.doc

《08,某公司人力资源战略.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《08,某公司人力资源战略.doc（14页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、08,某公司人力资源战略_公司人力资源发展战略 人力资源管理是一种人的运作是一个企业综合管理水平的体现也是一个企业能否适应市场生存能否在市场中游刃有余的关键。因此人力资源管理的最终目标和任务就是：搭建统一的人力资源管理平台；研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属分公司提供方向性技术指导。各下属分公司在集团公司的统一领导下结合本公司的实际情况贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。 _实业经过十余年的发展经营范围逐步扩大企业实力逐渐增强由此带来的管理压力也成为制约企业发展的“瓶颈”。 就其人力资源管理状况来看主要存在以下几方面的问题： 1、人力资源情况分析 伴随着公司的高速发展公司员工队

2、伍不断壮大已拥有百余名的员工队伍但其结构严重不合理。其中管理人员中具备一定管理经验和较高管理水平的不足40%基层员工中知识水平和专业技术水均达到要求的不足60%。由此看出公司急需在人力资源配置方面进行调整。 2、人事基础制度不完善 人事管理的基础制度和考核、激励制度还停留在“人制”的基础上尚未形成一套完整的制度导致管理中出现“执行依据不足、人为因素过多”难以对员工的工作做出公正的评价产生“人浮于事”的现状因此在公司人事管理和考核、激励方面形成公开、透明的规范化管理。 3、对人力资源管理的要求与公司的日前的发展状况不符 公司目前发展状况离规范性的企业运作还有一段距离从企业战略到营利水平从企业文化

3、建设到组织机构建设远远达不到规范性企业管理的要求。因此对人力资源管理的要求就必须适应企业的发展要求。在现阶段人力资源管理的主要任务就是在做好人事管理的基础上保障人力资源的供给、合理公正的评价员工的工作业绩。 由于我公司目前的三项业务广告业务属于劳动密集型产业环保业务属于技术密集型产业房地产则属于管理型产业对人员素质的要求各不一样要想培训这样一批优秀人员所花费的精力和资金将是很大的不符合我公司的现状为此从经济原则来看在未来一段时间我们在保障人力资源供给方面应主要采取阶段性用人方式以招聘外部人员的方式为主。员工的流动率不宜太低全年流动率维持在40%50%左右利用一至两年的时间给企业选择一批优秀的管

4、理人员和技术人员。同时制定出关键人员的培养计划一旦确定为关键人员应从待遇、职位、未来发展计划、培训等各方面予以关注确保人员的稳定性。 当公司形成一定规模后经济实力大幅提升经营战略目标将对人力资源管理提出更高要求如何留住人才？培养人才？使用人才？激励人才？开发人才？将成为企业管理中的第一矛盾为此以不同的阶段的经营战略目标为依据以专业的人力资源管理软件为工具以各级管理部门的配合为支持进行集团化的人力资源规划搭建科学、合理、制度化的人力资源构架将是人力资源管理的主要目标和任务。 人力资源管理整体战略 一、不同战略阶段的目标 第一阶段： 基本消除目前弊端搭建人力资源整体架构夯实基础管理。（短期计划：2

5、0_年）应该建立和完善围绕集团经营发展战略目标结合各下属企业实际状况的人力资源政策和管理体系；夯实人力资源基础工作初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来努力形成以“集团管理为平台下属企业实际情况为终端”的集团化人力资源管理模式；并集中现有资源有针对性地开展当前紧迫的工作解开瓶颈环节； 第二阶段： 系统规划实现管理的分步提升使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。（中期计划：20_年-20_年）全面推动人力资源管理体系的运作对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理引进各种方法和手段推进集团人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善。在集团与下属企业间充分形成互动提升人力资源管理体

6、系的整体运作效果提升管理水平使一大批管理人员快速成长推动集团国际化进程及经营战略目标的实现。 第三阶段： 完善升级实施前瞻性管理发挥战略牵引作用。（长期计划：20_年-）全面夯实人力资源各项工作根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护；在此基础上前瞻性地开展人力资源战略管理使得人力资源管理水平达到同行业、同规模公司的最高水平形成一批能够管理大型企业的人才队伍使人力资源成为集团的核心竞争力之一并具备一定的国际竞争力使人力资源对集团整体工作发挥牵引作用。 二、不同战略阶段的工作 第一阶段：基本消除目前弊端搭建人力资源整体架构夯实基础管理。 （一） 进行人力资源优化配置的基础工作 1、 定岗

7、、定员、定编 根据集团的组织结构对所有的岗位进行职务分析制定每个岗位的职务要求和职务规范明确岗位对在岗员工的素质要求（包括学历、年龄、持证上岗、工作经验等）并对一些专业技术要求较高的岗位制定100%持证上岗的制度有效控制岗位数量和在岗员工素质达到岗位与职称相匹配切实提高在岗人员的持证比例。 2、 现有规范的完善与修订 员工手册的修订：制定一本能够体现品牌战略、涵盖集团经营战略目标、相关制度而又赏心悦目的“员工手册”工作已经迫在眉睫；我已将此项工作列入20_年的人力资源部工作计划中并与广告企划公司达成共识联手进行“员工手册”的修订成册工作。员工手册内需要订立的制度很多其中与人力资源管理相关的制度

8、有：招聘与录用制度；考勤制度；奖惩制度；薪酬与福利制度；培训制度；晋升与降级制度；员工辞退与离职制度等等。这些制度都有待完善和制订。 劳动合同的修订：以上海市20_年5月1日实行的“劳动合同条例”为依据修订集团的劳动合同工作已列入20_年人力资源部工作计划中。 3、 明确人力资源管理基础制度的原则 招聘原则与录用制度： 少而精原则。可招可不招时尽量不招；可少招可多招时尽量少招。 宁缺毋滥原则。一个岗位宁可暂时空缺也不要让不合适的人占据。 公平竞争原则。只有通过公平竞争才能使人才脱颖而出才能吸引并留住真正的人才。 效率原则。降低招聘成本提高招聘工作效率避免因不慎重而产生的重复招聘。 担保制度。对

9、重要岗位的人员录用应采取担保制度以保障集团利益不受损害。 试用制度。对所有被聘人员实行试用签定试用期合同和试用声明。 培训原则： 培训是福利。让员工知道获得培训机会是因为他们有接受培训的资格是集团对他们的奖励。 培训是企业文化。员工学习能力的体现也是企业文化的体现。 订立协议。对一定金额的外部培训集团要与被培训员工签定培训协议以约定其在培训结束后为集团服务的年限有效地控制人员流动。 晋升、调岗原则： 以绩效为主的晋升原则。 以自愿与集团需要为调岗原则。 以岗变薪变为调岗原则。 辞退原则： 以绩效考核为依据。 以“末位淘汰”制为辞退原则。 （二） 确保现有人力优化配置应进行的工作 1、建立以各级

10、、各类考核为依据的“优胜劣汰”机制 初步形成绩效考核体系：逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W（为什么、做什么、做得怎么样及结果如何来进行管理）本质引进、完善关键业绩指标应用综合平衡记分法考评各下属公司及部门应用“员工手册”及目标管理法来考评员工个体。 明确考核条线 以纵、横相交为条线。 确立考核内容 对考勤、工作态度、日常工作、重要任务、团队建设、领导能力等内容进行考评。 不同的考核使用不同的方法 、目标管理法：对重要任务实行目标绩效考评。 、综合平衡记分法：对工作态度、日常工作、团队建设、领导能力等进行考评。 考核与奖惩原则 、公正、公平、公开的评定原则。 、

11、首位晋升和末位淘汰原则。 、能上能下原则。 “末位淘汰”机制：以绩效考核为基础奖惩制度为依据制订并严格遵循“末位淘汰”制度将不适合集团发展、不适合工作岗位的人员淘汰出局。以达到“留住人才剔除庸才”的目的。 2、建立以绩效为依据的薪酬分配机制 集团处在迅速而稳定的成长阶段经营战略是以投资促进公司成长。为了与这个经营战略保持一致薪酬策略应该刺激形成一个有魄力的、创业型的管理班子。要做到这一点集团应该着重使高额报酬与高中等的绩效奖励相结合并给予中等的福利水平。 划分明确的薪资等级 根据集团和下属公司现有岗位和企业发展战略对各职位、职级进行规范的划分；对各岗位的薪资标准进行细分；制订一套适用于集团和下

12、属公司的、严谨的、系统的薪资标准。这样既可对集团的现有岗位定薪又可对下属公司定薪工作作出指导性帮助。 改善薪资结构 人力资源部应根据岗位的重要性将目前的薪资结构加以改善在保持员工总收入不变的情况下将目前的月薪拆分为“基薪”、“期薪”两块“基薪”为员工的月基本工资；“期薪”即员工的绩效工资；将处于重要岗位或决策管理层的员工工资分一定的比例出来（一般掌握在20%-70%之间）待绩效考评称职后再予兑现；这样既可以从一方面调动员工工作积极性又可以对重要岗位或决策管理层的员工实施必要的控制。 3、完善福利措施和保障机制 培训福利：给予优秀员工适合他的培训机会； 假日福利：即带薪假日。可以根据员工工龄的不

13、同而制订； 健康福利： 社会保险。根据有关规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、公积金等； 免费定期体检。集团可以考虑提供员工此类保健性福利； 特别福利：给予“关键管理者”人寿保险（商业保险）福利。即在他们的年薪中提取一部分（既现行的现金返还部分）用来为其购买商业性人寿保险单在一定时效内给予他们相应的保障并在时效过后一次性返还。这样既为集团减少了现金流量和由此产生的税率又为高级管理人员增加了福利保障。 4、进行自愿与集团需要相结合的岗位轮调 通过绩效考核和自我评估在各部门和下属公司中进行岗位职务轮调。将那些不适合现职的人或对现职有倦怠的人另换一个工作使其更能发挥所长；而且分工太细组织僵化

14、等现象也可以从调任中消除掉；并可以培养“多面手”员工；建立“灵活反应”式的弹性组织结构使员工具有较宽的适应能力取得多种技能。 5、后备管理人员的培养与储备 集团和下属公司都应有选择地定向培养有一定基础、有一定能力的员工使之逐步具备对业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。要培养这种能力只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使管理人员在不同部门间横向移动开阔眼界扩大知识面并与集团内各部门、各下属公司的同事有更广泛的交往接触。 （三） 初步形成集团化人力资源管理体系 1、 明确集团与下属公司的人力资源管理关系 集团人力资源部应负责搭建统一的人力资源管理平台研究大型民营企业人力

15、资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属公司提供方向性技术指导。 各下属公司在集团的统一指导下结合本企业的实际情况贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。 2、 集团人力资源部应提供准确及时的人员配置 人力资源部根据集团的经营需要有计划、有准备地确定人才来源建立人才库科学设置下属公司的定岗、定员、定编、定薪和岗位任职资格标准体系并准确盘点集团可使用的现有人才储备以提供给下属公司作为内部人选。 3、 建立内部、外部人才库 建立集团内部人才库：人力资源部可依靠专业的人力资源管理软件为工具详尽录入员工的个人资料、所受教育程度、接受的培训记录、考核记录、专业持证情况以及家庭人员情况等等为管理层提供岗位轮

16、换的依据。 建立下属公司内部人才库：要求下属公司按照集团要求设立公司内部人才库。 设立外部人才库：根据集团的经营战略目标有计划、有目的的将一些优秀人才纳入人才库保持联络、定期问候为未来使用打下良好基础。 4、 加强本部门内部管理培养较全面的人力资源管理人才 订立部务会（周例会）制度：每周的部务会可有效地对上周工作进行小结和本周工作计划。 部门的内部培训：针对人力资源管理工作中的各项政策、信息和应有的职业道德进行培训和沟通。 合理分工开发潜能：对本部门员工进行合理地分工并充分发挥个人特长给予他们更多实际工作经验为集团培养比较全面的人力资源管理人才。 第二阶段：系统规划全面实现管理的分步提升使集团

17、化人力资源管理模式进入成熟阶段。 （一）严格执行第一阶段制订的制度规范 要求各级管理层遵循公平公正公开的原则；要求各级人力资源部门充分发挥“把好用人第一关”的作用；把确立的各项制度规范落到实处。 （二）分级管理综合统筹 1、 建立会议制度形成有效的反馈机制 由集团人力资源部召集各下属公司的人力资源管理者定期召开会议将所遇到的问题提出、汇总并寻求解决方法；这样可在集团和下属公司的人力资源部门间形成互动有效地体现集团化管理模式。 2、 综合统筹 定期的职务轮调：对人力资源管理条线上的员工进行定期的职务轮调可以使他们获取不同的企业人力资源管理经验从而达到提升管理水平的目的。 对重要岗位的有效控制：人

18、力资源部应根据集团的经营战略目标对一些重要岗位的招聘、调动采取统筹与特例相结合的方式；对这些岗位的定薪、考核等则采取“集团拟定、统一考核”的方式。 （三）达到全面提升管理水平的目标 推进、落实人力资源管理体系中的各分体系建设确保整个集团的人力资源政策、管理水平的一致性； 切实推进各项管理制度的落实、修订及完善；将制度和机制完整、协调地加以执行不断检视这些制度和机制推行的有效性； 对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合集团的实际需求做到真正为我所用发挥其最大效用。 第三阶段：完善升级实施前瞻性管理发挥战略牵引作用。 （一）对各项制度加以修订和升级 对各模块的制度进行升级、维护探索、引

19、入新的管理模式进入战略与前瞻性的管理阶段；形成一套具有国际竞争力和集团特色的选、用、考、育、留人才制度和运行机制； （二）提高管理手段并运用新的管理方法 将人力资源管理人员从日常烦琐的事务性工作中摆脱出来为人力资源战略性、前瞻性工作的开展提供保障；对各模块进行升级、维护探索、引入新的管理模式进入战略与前瞻性的管理阶段 （三）达到初步实现同国际接轨的目标 人力资源运作的好坏其实是方法运用的好坏:用什么方法留住人？用什么方法吸引人？用什么方法培养人？用什么方法优化配置人？用什么方法激励人？ 人力资源部应当以：了解人；观察人；善于安排人；有效激励人为服务宗旨为员工、为集团服务为集团的经营战略目标圆满达成尽职尽责。 第 14 页 共 14 页