实例济南佳宝乳业岗位绩效考核管理办.doc

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1、实例济南佳宝乳业岗位绩效考核管理办济南佳宝乳业岗位绩效考核管理办法 20_年11月 目 录 一、总则 1 1.1 绩效管理意义 1 1.2 绩效管理原则 1 1.3 绩效管理相关组织机构 2 1.4 绩效管理考核周期 3 1.5 绩效考核者 3 1.6 被考核者 4 二、 绩效管理体系内容 4 2.1 绩效管理体系 4 2.2 业绩考核 4 2.3 能力考核 8 2.4 态度考核 8 2.5 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 9 三、 绩效考核实施 10 3.1 绩效考核者训练 10 3.2 绩效考核实施过程 11 3.3 绩效考核偏差的避免 14 四、 绩效考核结果运用 14 4.1 业

2、绩奖金的发放 14 4.2 员工岗位工资的调整发放 14 4.3 员工薪酬职级调整 15 4.4 员工岗位调整 15 4.5 员工培训 16 五、 绩效考核制度修订 16 5.1 绩效考核内容修订 16 六、 绩效考核申诉 17 6.1 申诉条件和形式 17 6.2 申诉处理 17 6.3 申诉反馈 18 七、 绩效考核文件使用与保存 18 7.1 绩效考核文件保存格式 18 7.2 绩效考核文件分类编号 18 7.3 绩效考核文件保存方法 19 7.4 绩效考核文件查阅权限 19 总则 1.1 绩效管理意义 绩效管理目的 本制度旨在加强对公司各部门绩效管理工作的指导、监督和管理统一和规范地推

3、行员工绩效管理规程保证和促进公司各部门绩效管理工作的顺利进行。 建立以业绩考核为主体的绩效管理体系针对各岗位特点设计业绩考核指标充分反映员工日常业绩表现通过将业绩考核结果与业绩奖金挂钩最大程度地反映岗位员工的价值贡献；通过加强工作能力与工作态度的评价并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训、职业发展方案进而促进人力资源管理工作的科学化、公正化和民主化逐步促使公司整体业绩水平的提高。 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核管理方式通过制定有效、客观的考核标准对员工进行评定旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性提高员工工作效率和基本素质。 绩效管理使各级管理者明确了解下属

4、的工作状况通过对下属的工作绩效考核管理者能充分了解本部门的人力资源状况有利于提高本部门管理的工作效率。 绩效考核用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬决策提供依据 提高员工对公司管理制度的满意度 了解员工和部门对培训工作的需要 指导公司合理的配置人力资源 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 为人力资源部规划提供基础信息 1.2 绩效管理原则 绩效管理原则 公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的考核过程是公开的、制度化的。 客观性原则：用事实说话切忌主观武断缺乏事实依据。 反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中需要把考核结果反馈给被考核者同时听取被考核者对考核结果

5、的意见对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释。 公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。 时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 1.3 绩效管理相关组织机构 1.3.1 绩效考核委员会 绩效考核委员会组成 1 主席：总裁 1 副主席：副总裁 1 执行副主席：人力资源部经理 1 委员会成员：各部经理 1 主席负责提出年度绩效考核总体要求 1 副主席负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件 1 执行副主

6、席负责组织安排各部经理为部门各岗位作绩效考核 绩效考核委员会职能 1 成立绩效考核委员会是为了组织、监督绩效考核工作。 1 委员会成员负责按时完成对直接下属的绩效考核指导并监督本部门绩效考核工作的开展。 1 委员会根据各部门负责人开展考核工作过程中的计划性、及时性、公平性对给予评价和指导。 负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作最终提高员工工作水平和业绩。 1 负责处理绩效考核过程中员工申诉工作以确保绩效考核工作公正公开地开展。 1.1.1 绩效考核执行小组 绩效考核执行小组构成 1 组长：人力资源部经理(兼) 1 副组长：人力资源部主管

7、1 成员：人力资源部人员各部门相关人员 1 绩效考核执行过程亲属回避制度：执行小组成员在开展绩效考核工作中应该回避其亲属的相关考核过程及考核资料 绩效考核执行小组职能 1 成立目的：接受绩效考核委员会领导协助各部门开展绩效考核实施工作 1 负责协助指导各部门开展岗位绩效考核工作 1 收集整理各部门的岗位绩效考核结果并统一备案 1.1 绩效管理考核周期 绩效考核时间安排 岗位绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。 月度绩效考核每月进行一次考核时间是下月的第一到第十二个工作日。 季度绩效考核每季度进行一次考核时间是下季开头的第一到第十二个工作日。 年度考核一年开展一次考核时间是第二

8、年的第一个工作日到第二年二月十日。 1.2 绩效考核者 绩效考核者 部经理的绩效考核者是分管总裁、副总裁。 其他各岗位的业绩考核者是其直接上级能力、态度考核者是其直接上级和隔级上级（参见第二十六条、第二十八条）。 绩效考核执行小组负责组织、绩效考核委员会负责监督各部门绩效考核的实施并将评估结果汇总给总裁参考。 总裁虽然不是公司各岗位员工的最终评估人但是保留对评估结果的建议权并有提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚要求的权利。 对绩效考核者要求：需要考核者熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度做到与被考核者的及时沟通与反馈公正地完成考核工作。 1.3 被考核者 除职能部门外其他部门的主办以下级岗

9、位的考核不在本考核管理办法规定之内但可参照本办法的模式进行。 以下员工不适用此制度： 高层管理者（总裁、副总裁）；试用、实习期人员、临时工兼职、特约人员；另外连续出勤不满3个月者、考核期间休假停职3个月以上(含3个月)者不参加年度考核。 绩效管理体系内容 2.1 绩效管理体系 绩效管理体系定义 绩效管理体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的指标组成的评价系统绩效管理体系反映了公司对员工各项考核的具体内容它以业绩考核为主同时综合考虑能力与态度指标并将绩效考核结果与薪酬、培训、职业发展紧密结合是企业开展日常管理的基础。 绩效管理体系的结构 佳宝公司绩效管理体系包括以下方面： 业绩考

10、核指标指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩（月度、季度考核） 能力考核指标指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力（年度考核） 态度考核指标指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风（年度考核） 2.2 业绩考核 2.2.1 业绩考核综述 业绩考核内容 业绩考核是对员工当期履行职务职责的情况或对工作结果的考核它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价直接体现出员工在企业中的价值大小是绩效管理的核心内容。 业绩考核采取关键业绩指标（KPI）方式计分采用一百二十分制将员工的业绩表现分成若干个关键指标每项对应一定的考核得分；各考核指标结果依不同权重汇总得出当次考核的最终考核得分。 佳宝公司KPI内

11、容 KPI组成表由指标项目和内容、评分标准、权重、信息来源四项组成： 指标项目和内容：选出岗位最重要的3-7项工作作为衡量工作业绩的指标。 权重：根据所选的3-7个业绩考核指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重业绩指标考核权重随着不同阶段工作重点而进行调整为使部门员工投入更多的资源开展某项工作公司将加大该项工作的考核权重。在每年确定关键业绩指标项目内容时同时确定业绩指标考核权重。 评分标准：考核指标最终得分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据。 信息来源：考核人为指标打分时所依据的信息途径。 2.2.2 业绩考核指标 岗位业绩考核指标与部门业绩考核指标的关系 部经理及部门主管级的业绩考核

12、与其部门的业绩考核统一使用部门整体的业绩考核指标、评分标准与考核结果（参见济南佳宝乳业有限公司部门工作业绩管理办法）。因发生业绩考核范围外的情况需对部经理或部门主管进行经济奖惩时可在其当期业绩考核成绩中加分或扣分也可采用在其工资、奖金中直接兑现奖惩金额的方式。 主管以下各级岗位的业绩考核指标按本办法下述条文制定。 选择评价指标的原则 少而精原则：业绩考核指标应能够反映出工作的主要要求简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短提高考核工作效益。 细分化原则：业绩考核指标是对工作目标的分解过程要使业绩考核指标有较高的清晰度必须对考核内容细分直到业绩考核指标可以直接评定。 界限清楚原则：每项业绩考核

13、指标内涵和外延都应界定清楚避免产生歧义。 业绩考核指标确定方法 确定业绩考核指标应以职务说明书为基础详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。 在能够反映被考核人的所有评价指标中选择最重要的3-7个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为业绩考核指标。 制定业绩考核指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。 选择业绩考核指标的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容二是占用大量工作时间的工作内容三是急需加强的薄弱环节的工作内容。 硬指标与软指标 在制定岗位业绩考核指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式对被考核人进行全面考核有助于衡量被考核人的全面绩效。 硬指标是以统计数据为基础把统计数据作为主要评价

14、信息通过硬指标计算公式最终获得数量结果的业绩考核指标。 软指标是由评价者对被考核人业绩作主观的分析直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考核指标软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价容易受各种主观因素影响。 硬指标特点 优点：可靠性高只要计算公式和数据来源正确任何人进行考核结果都一样。 缺点：基础性工作要求高：硬指标评价质量依靠于统计数据因此数据的正确性很重要在数据不可靠或者难以量化的考核指标中硬指标考核结果就难以客观准确。 缺点：硬指标考核过程不灵活难以在考核中发挥考核人的有效判断。 软指标特点 优点：由于它不完全依靠统计数据可以发挥考核人的有效判断考虑所有相关因素从更多的

15、角度认识评价对象当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候软评价在绩效考核中有更重要的作用。 缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够专断的主观判断经常造成不公平。 2.2.3 业绩指标考核标准 绩效考核标准定义 绩效考核标准是考核者通过测量或通过与被考核者约定所得到的衡量各项考核指标得分的依据。 绩效考核标准类型 硬指标类考核标准：对于易量化的硬指标需列明计算公式。 扣分类软指标标准：对于处理报表、文档、货物等工作的软指标可以采用扣分类软指标通过明确错误或不及时发生一次扣分多少来评价工作完成情况。

16、 描述类软指标标准：通过描述被考核岗位该项指标日常工作开展情况确定考核结果为“优、良、中、差”时被考核人应达到的工作产出；优对应分数段为100分到120分、良对应分数段为80分到100分、中对应分数段为60分到80分、差对应分数段为60分以下。对于没有明确数量限制的描述指标考核者应根据被考核人日常表现结合各档标准确定该指标得分所在区间再从该区间选出一个分数作为该指标最终得分。 报告类软指标标准：对中高层管理人员考核某项信息处理工作量较大的工作时可以采用此类指标通过明确报告内容及报告衡量因素来判断此工作完成情况。 投诉或满意度类软指标标准：对于需要同其它岗位频繁沟通的岗位相关投诉次数或服务满意度

17、也是一种可以选择的指标衡量方式但需要明确有效投诉标准或服务满意度数据来源。 完成率类软指标标准：对于明确规定需完成工作时间要求及质量标准的工作内容可以采用完成率指标。 绩效考核标准制定流程 由具有绩效管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩效考核标准编制小组。 由绩效考核标准编制小组提出绩效考核标准编制工作计划。 对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究获得绩效考核标准。 由人力资源部初审再征求相关领域专家的意见。 绩效考核标准编制小组进行讨论最终决定是否通过考核标准。 绩效考核标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考核标准时要以岗位

18、的特征为依据。 明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求。 可操作性原则：考核标准不宜定得过高应最大限度地符合实际要求。 相对稳定性原则：绩效考核标准制定后要保持相对的稳定不可随意更改。 2.3 能力考核 2.3.1. 总述 能力考核定义 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力公司对员工的考核主要针对该岗位所需5项能力指标每个能力指标在不同岗位权重分配不同。 能力考核是根据被考核者表现的工作能力参照能力考核标准对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。 2.3.2. 能力考核方式 能力考核方式 被考核人的直接上级和隔

19、级上级共同对该员工进行能力考核（人力资源部、生产部、企审部、原奶部、财务部、品牌管理中心负责人以及总裁办主任由总裁进行能力指标考核）综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项能力指标参考能力指标打分标准并通过对比相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分同时考核人需要注明该员工获得此考核得分的原因并举出代表性的例子。 能力指标打分标准分为五等打分标准的更改须经绩效考核委员会决定。 员工的实际能力与相应能力指标完全匹配则得满分100分通过5项能力指标权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果。 2.4 态度考核 2.4.1. 态度考核总述 态度考核定义 工作态度是对某项工作的认知程度及为

20、此付出的努力程度工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容如协作精神、工作热情、礼貌程度等等注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考核。 态度考核方式 被考核人的直接上级和隔级上级共同对该员工进行态度考核（人力资源部、生产部、企审部、原奶部、财务部、品牌管理中心负责人以及总裁办主任由总裁进行态度指标考核）综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分。 员工工作态度表现达到公司要求则得满分100分通过5项工作态度权重分配最终确定该

21、员工本年度工作态度考核结果。 2.4.2. 工作态度指标 公司员工工作态度主要考核以下方面： 出勤率的高低 是否认真完成任务 是否遵守上级指示 是否及时准确向上级汇报工作 是否有责任感愿意承担更多的责任 是否虚心好学要求上进 是否要求自己以身作则 处理问题是否全面周到 是否注重协作发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 是否关心员工成长及员工工作效率 是否注重员工培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限达成目标 2.5 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 绩效考核中确定权重的确定方法： 第一条 权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业

22、实际情况决定处在不同发展阶段的企业对于评估内容侧重也不同；企业中不同层级、不同类型的岗位权重分配也不同。 第二条 佳宝公司绩效考核中业绩、能力、态度权重按照员工职级分三层分别设置：经理层、主管层、主办及员工层。20_年各层权重设置如下： 经理层：工作业绩占45%工作能力占25%工作态度占30%； 主管层：工作业绩占50%工作能力占30%工作态度占20%； 主办及员工层：工作业绩占55%工作能力占15%工作态度占30%。 第三条 随着企业不断发展三项指标的权重应及时做相应的调整。 绩效考核实施 3.1 绩效考核者训练 考核者培训的目的 1 通过培训使考核者掌握绩效考核相关技能熟悉考核的各个环节分

23、享考核经验掌握考核方法克服考核过程中常见的问题确保考核人把握的考核尺度相同。 绩效管理体系对考核者的要求 要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解。 要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务。 要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流。 绩效考核者培训内容 公司首次实施绩效考核时绩效考核委员会将组织在年度绩效考核实施前二周组织统一培训培训对象包括绩效考核委员会成员、考核执行小组成员、绩效考核者培训内容包括： 绩效考核标准内容 软指标评分表及硬指标计算公式 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 3.2 绩效考核实施过程 3.2.1 月（季）度绩效考核

24、工作实施 月（季）度绩效考核内容：月（季）度绩效考核仅指业绩考核。 月（季）度绩效考核流程： 月（季）度绩效考核的启动：每月（季）结束后的第一个工作日绩效考核委员会主席召集委员会成员参加绩效考核启动会宣布绩效考核工作正式开始。 收集数据：前三个工作日考核执行小组指导各级绩效考核人收集考核信息相关信息提供方在三个工作日内需提供软硬指标考核所需信息被考核人应在三个工作日内填写员工自评表。 业绩指标考核：第四工作日绩效考核人在取得考核数据或软指标相关工作总结报告后根据硬指标计算公式或软指标考核标准确定被考核人各项业绩指标考核得分。 业绩考核沟通：第五工作日绩效考核人将业绩指标考核结果与被考核人充分沟

25、通了解被考核人对考核结果的反馈意见。 提交考核评分表：第七日各部经理收集本部门员工业绩考核评分表并进行审核根据考核执行小组的指导进行调整、修正对于有特殊处理必要（如重奖或重罚）的情况提出处理意见最终将评分表报考核执行小组。 反馈考核结果：第八日各部门将考核结果反馈表发放给被考核人。 制作奖金发放表：第九日各部门根据考核结果制作员工奖金发放表。 整理考核资料：第十日考核执行小组向各部门下发考核结果汇总确认表（电子文档）并按时收回。 完成考核汇总表：第十一日考核执行小组统一汇总考核汇总表和各部门奖金发放表提交绩效考核委员会。 确认奖金发放方案：第十二日绩效考核委员会将审定后的考核汇总表和各部门奖金

26、发放表提交人力资源部人力资源部向财务部和各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。 月（季）度考核注意事项 月（季）度考核流程应适当简化只有在考核过程中发生特殊情况如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或特差绩效考核委员会才会召开评估会议对考核结果进行讨论。 委员会执行副主席监督各岗位绩效考核者按规定日期完成考核工作；对于未能按时完成绩效考核工作的绩效考核者委员会执行主席将视情况给予处罚。 3.2.2 年度绩效考核工作实施 年度绩效考核 年度绩效考核的主要目的是为了确定各岗位员工调级、员工培训、员工发展的方案考核内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。 年度绩效考核流程： 年度绩效考核的启

27、动：当年的最后一个工作日绩效考核委员会主席召集委员会成员参加绩效考核动员会宣布年度绩效考核工作正式开始。 当年最后一月（季）的业绩考核工作仍从下年第一个工作日起按期进行。 年终总结：被考核人应在下年第十一、十二个工作日内提交员工自评表和工作总结报告。 业绩考核：一般地各岗位员工的年度工作业绩考核采用年度平均值法即计算该岗位员工当年各月（季）度业绩考核各项指标成绩的算术平均值；对于个别有特殊情况的岗位员工可进行补充考评。第十二到第十三个工作日绩效考核人在汇总日常考核数据和员工自评表、总结报告后确定被考核人各项业绩指标考核得分。 能力与态度考核：第十四到第十五个工作日被考核岗位直接上级和隔级上级就

28、被考核人本年度工作能力和工作态度进行综合考核最终得出被考核人本年度工作能力、工作态度的考核得分。 考核沟通：第十六到第十七个工作日绩效考核人将业绩、能力、态度考核结果和被考核人进行讨论在讨论过程中将就本次考核成绩与被考核人充分交流提出被考核人本年度工作进步与不足；并就下年绩效考核内容调整事宜与被考核者进行充分沟通。 考核评分：第十八个工作日绩效考核人根据不同岗位业绩、能力、态度的权重设置计算出绩效总分并根据考核结果加注职级调整建议。 考核评分表提交：第十九个工作日各部经理负责收集本部门员工绩效考核评分表并进行审核根据考核执行小组的指导进行调整、修正对于需重奖或重罚及职级调整的情况提出处理意见最

29、终将评分表报考核执行小组。 考核结果反馈表收集整理：考核执行小组在各部门考核期间监督各部门按时开展工作统一向各岗位员工发放考核结果反馈表并在第二十个工作日前将各部门考核结果反馈表统一收集整理以了解考核工作的效果。 制定年终奖金发放方案：第二十二、二十三个工作日各部门根据员工考核结果制作员工年终奖金发放表。 整理考核资料：第二十三、二十四个工作日考核执行小组向考核者下发考核结果确认表并按时收回。 完成考核汇总表：第二十四、二十五个工作日考核执行小组统一汇总考核汇总表和各部门奖金发放表提交绩效考核委员会。 确认奖金发放方案：第二十六个工作日绩效考核委员会将审定后的考核汇总表和各部门奖金发放表提交人

30、力资源部人力资源部向财务部和各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。 下年度绩效考核内容调整：第二十七个工作日绩效考核委员会负责组织下年度考核指标调整方案讨论会委员会成员在会上提交调整方案经委员会讨论通过后交付考核执行小组备案。 确定薪酬职级调整与职业发展方案：第二十八个工作日起人力资源部在董事会和总裁的指导下根据考核结果确定各岗位薪酬职级调整与职业发展方案。 考核资料备案：二月的前十五个工作日前考核执行小组应完成所有考核资料的整理归档工作。 1 对绩效考核工作实施情况的考核：绩效考核委员会根据各部门负责人开展考核工作过程中的计划性、及时性、公平性对给予评价和指导。 绩效考核委员会执行副主席在

31、年度考核过程中监督绩效考核委员会成员公平公正完成考核工作；对于未能按时保质完成绩效考核工作的委员会成员委员会主席将视情况给予处罚。 年度考核注意事项 年度绩效考核的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、工作态度的考核成绩确定其晋升与发展、培训方案。 3.2.3 考核成绩的分级 绩效考核结果分为优秀、良好、合格、一般、较差。95分以上者（不含95分）为优秀8595分者（不含85分含95分）为良好7085分者（不含70分含85分）为合格60分70分者（含60分、70分）为一般60分以下者（不含60分）为较差。 考核结果的硬性分级 为体现激励力度、拉大奖励差距公司各工资发放单位如公司本部各生产厂

32、全资或公司控股子公司（除销售人员外）：员工数在10人以上的员工（不包括高级管理人员）考核得分采取硬性分级的办法由公司统一均衡。成绩为优秀者不超过总人数的10%成绩为良好者不超过总人数的20%成绩为合格者应不少于总人数的60%成绩为一般或以下者应不少于总人数的10%。员工数在10人以下的成绩为优秀者为1人成绩为良好者不超过2人成绩为合格者不超过6人。 3.3 绩效考核偏差的避免 如何避免考核偏差： 提高考核标准清晰度考核标准尽可能准确明了以减少考核者个人感情等主观因素的干扰。 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开。 考核人应该经过正规的绩效考核方法培训了解在考核过程中应该注意的问题

33、并掌握考核所需技巧。 通过建立绩效考核申诉机制绩效管理委员可以通过了解员工的反馈对绩效考核进行全过程监督。 考核汇总表在相关领导签定之前如确认有必要进行全公司内部平衡时可对考核结果进行适当调整但原始的考核记录、考核的评分不得修正和更改。 绩效考核结果运用 考核系数说明 考核系数为考核成绩除以100如：个人月度考核系数个人的月度工作业绩考核成绩/100。 4.1 业绩奖金的发放 确定业绩奖金发放 绩效考核结果是确定各岗位月（季）度奖金额（销售岗位除外）与年终奖金额的主要依据。 具体发放办法见济南佳宝乳业有限公司薪酬管理制度。 4.2 员工岗位工资的调整发放 对于销售岗位岗位工资的调整发放 对于销

34、售岗位月度考核系数影响到个人的本月基本工资和岗位工资总和的发放额度具体办法见济南佳宝乳业有限公司薪酬管理办法。 对于职能岗位季度考核系数影响到个人的岗位工资的实际发放额度。具体办法见佳宝公司薪酬管理办法。 4.3 员工薪酬档级调整 员工薪酬档级调整 员工薪酬档级调整依据年度考核成绩进行。 对年度考核成绩为为优秀、或连续两年考核成绩为良好、或连续三年考核成绩为合格者岗位工资档级在原基础上晋升一级；年度考核成绩为较差或连续二年考核成绩为一般者或工作业绩单项评分连续三年为较差者岗位工资档级在原基础上下调一至二级。 岗位工资档级调整过程中若目前档级已经达到该岗位对应岗位工资档级范围的最高档级则岗位工资

35、档级不再上调；若目前档级已经达到该岗位对应岗位工资档级范围的最低档级（即基准档级）则岗位工资档级不再下调。 绩效考核执行小组将所有考核相关资料转交人力资源部进行职业发展管理工作。 人力资源部执行岗位职级和薪酬档级的调整具体参见济南佳宝乳业有限公司岗位工资级别对应表。 4.4 员工岗位调整 工作岗位调整 工作岗位调整系指员工从原岗位调至另一岗位。工作调动表现为平调、升职、降职。 岗位空缺需要和员工绩效考核结果应作为人力资源部决定员工工作是否需要调动的依据。 各部门可根据员工日常和年度绩效考核结果依据其它岗位空缺需要情况通过上级部门向人力资源部提出员工岗位调动建议。 如果员工认为在别的岗位更能发挥

36、其能力并能提高工作业绩该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求经部经理同意并获得批准后予以调动（参见济南佳宝乳业有限公司员工职业发展规划制度）。 对于年度考核后确定岗位工资档级应予降级的员工或在一个考核年度内各月（季）度考核成绩连续二次或二次以上为较差的员工如其明显不能胜任现任岗位要求可对其降职调岗；如无适合的岗位可调可做待岗或解聘处理。 工作岗位发生变化岗位工资平行变动或由高到低变动的岗位变化前的各年度考核结果依然有效；岗位工资由低到高变动的岗位变化前的各年度考核结果不计算在新岗位年度考核结果内。 调整程序参见济南佳宝乳业有限公司人力资源管理办法岗位职级调整管理办法、待岗人员管理

37、办法、劳动合同管理办法） 4.5 员工培训 员工培训 考核执行小组需要将公司全体员工能力指标的考核结果整理成册在年度绩效考核结束后二十天内根据全体员工能力指标状况制定全体员工年度培训计划上报董事长审批。 总裁批准全体员工年度培训计划后考核执行小组应在一个月内制定各部门员工年度能力培训方案。 每半年人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整达到开发、利用员工能力的目的详细内容参见济南佳宝乳业有限公司员工职业发展规划制度。 绩效考核制度修订 5.1 绩效考核内容修订 修订议案的提出 任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向绩效考核委员会提出考核制度修订提案提案发起人必须持有修

38、订建议的的书面报告提交绩效考核委员会主席或委员。 修订议案的受理 不定期考核制度修订提议的受理：绩效考核委员会接到发起人所提交的制度修订提议后执行小组需要对提议中出现的问题进行深入调查了解并根据调查结果提交修订提议调查报告绩效考核委员会根据调查结果决定是否召开考核制度修订会议会议上将最终决定是否对考核制度进行修改。 定期考核期间修订提议的受理：年度绩效考核结束的后二周是考核绩效考核委员会广泛收集公司员工对绩效考核制度修订提议的时间这期间的修订提议将由执行小组集中转交绩效考核委员会执行小组针对修订提议收集基础资料；总裁将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考核制度修订提议最终决定哪些修订提议

39、需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定。 制度修订过程 在年度考核制度修订会议上修订提案通过与否采取投票方式决定各修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过执行小组负责整理通过的修订提案并根据修订提案修订绩效考核制度由总裁签发后生效。 绩效考核申诉 6.1 申诉条件和形式 申诉条件 在年度绩效考核过程中员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束10天内直接向绩效考核委员会申诉。 申诉形式 员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告绩效考核委员负责将员工申诉统一记录备案并将员工申诉报告和申诉记录提交考核执行小组。 6.2 申诉处理 申诉处理 公司统一由考核执行小

40、组处理员工申诉。 考核执行小组与申诉人核实后对其申诉报告进行审核将处理意见提交部经理。 部门经理根据执行小组提交资料决定是否需要召开由申诉人、考核者、部门负责人、执行小组组长组成的申诉评审会。 如果员工申诉内容属实申诉评审会需要按年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核此次考核结果即该员工年度考核成绩。 申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考核人在考核过程确有不公平行为公司将采取相应的处罚措施。 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意,可以向人力资源部提交要求二次评审的书面报告总裁作为绩效考核委员会主席将根据具体情况决定是否进行二次评审。 通过总裁、考

41、核者、部门负责人、人力资源部经理和该员工共同讨论确定该员工最终年度绩效考核成绩。对于绩效考核过程中出现的不合理现象总裁有进一步调查处罚的权力。 对于二次评审结果以总裁最终决定的评审意见为准。 6.3 申诉反馈 申诉反馈 人力资源部在申诉评审会完成后2天内将最终考核结果反馈给申诉人如果申诉人在10天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告将视作申诉人接受申诉评审会考核结果。 绩效考核文件使用与保存 7.1 绩效考核文件保存形式 考核文件保存形式 为每个员工建立绩效考核档案采用考核文件袋和电子文档两种形式保存。 员工绩效考核档案中的文件按年度顺序排列各年度内日常考核文件按时间顺序排列。 各部门

42、员工的绩效考核档案按岗位编号顺序排列同一岗位员工考核档案按员工编号排列。员工考核文件袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中。 7.2 绩效考核文件分类编号 绩效考核文件编号方法 人力资源部以员工编号作为绩效考核档案编号公司各员工绩效考核档案编号唯一。 绩效考核档案内的考核文件编号由二部分组成第一部分是该员工编号第二部分是资料编号月度资料编号由1个英文字母和4个数字组成前2个数字表示年份英文A代表月度考核英文B代表年度考核第3、4个数字代表时间排列顺序例如某编号为RL001的员工20_年一月考核资料编号为RL001/04A01同年第11月考核资料编号为RL001/04A1120_年年度考核资料编

43、号为RL001/04B00依此类推。 7.3 绩效考核文件保存方法 绩效考核文件保存方法 由人力资源部统一保管绩效考核文件考核结果以考核文件袋形式和电子文档形式存档在聘员工考核结果原则上保存三年解聘员工的考核结果保存到被考核者离职后半年止。 在月度绩效考核完成后十天内人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作。 在年度绩效考核完成后二十天内人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作。 1 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅。 7.4 绩效考核文件查阅权限 绩效考核文件查阅权限 为了达到存放绩效考核文件工作的目的绩效考核

44、文件设定查阅权限以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种人力资源部必须制定查阅或复印考核文件制度。 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料但不得跨部门查阅： 为了解下属员工历年绩效考核情况； 在岗位轮换过程中为了解相关部门员工的绩效考核情况 副总裁有权查阅所辖系统员工绩效考核文件。 董事长、总裁有权查阅公司全体员工绩效考核文件。 董事长、总裁有权复印全体员工绩效考核文件人力资源部负责人、副总裁在总裁授权的条件下有权复印全体员工绩效考核文件。 总则 1.1 绩效管理意义 绩效管理目的 本制度旨在加强对公司各部门绩效管理工作的指导、监督和管理统一和规范地推行员工绩效管理规程保证和促

45、进公司各部门绩效管理工作的顺利进行。 建立以业绩考核为主体的绩效管理体系针对各岗位特点设计业绩考核指标充分反映员工日常业绩表现通过将业绩考核结果与业绩奖金挂钩最大程度地反映岗位员工的价值贡献；通过加强工作能力与工作态度的评价并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训、职业发展方案进而促进人力资源管理工作的科学化、公正化和民主化逐步促使公司整体业绩水平的提高。 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核管理方式通过制定有效、客观的考核标准对员工进行评定旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性提高员工工作效率和基本素质。 绩效管理使各级管理者明确了解下属的工作状况通过对下属的工作

46、绩效考核管理者能充分了解本部门的人力资源状况有利于提高本部门管理的工作效率。 绩效考核用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬决策提供依据 提高员工对公司管理制度的满意度 了解员工和部门对培训工作的需要 指导公司合理的配置人力资源 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 为人力资源部规划提供基础信息 1.2 绩效管理原则 绩效管理原则 公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的考核过程是公开的、制度化的。 客观性原则：用事实说话切忌主观武断缺乏事实依据。 反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中需要把考核结果反馈给被考核者同时听取被考核者对考核结果的意见对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释。 公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。 时效性原则：