关于员工激励制度的几点分析.doc

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1、关于员工激励制度的几点分析关于员工激励制度的几点分析 一、关于薪酬： （一）设计合理有效的薪酬制度 薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。 不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分更重要的是对员工起不同的作用例如：有的体现公平和保障有的用以吸引和保持重要人才还有的实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。 职级体系： 薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准而不同员工的区分依赖于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别从而拉开薪酬差距体现

2、个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。 以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础设计能上能下、优胜劣汰的流动机制保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。 绩效考核制度： 绩效考核是对业绩的评价而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核对业务单元的考核对部门的考核对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。 如果没有绩效考核的配套员工干与不干一个样干好干坏一个样再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“

3、大锅饭”。因此能否公平有效地进行全员绩效考核使员工有危机感和紧迫感从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。 考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段首先要明确考核目标根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。 在考评的执行阶段首

4、先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在公司内部进行有条件的也可以送外部专门机构代办体现公平）；最后反馈考评结果并进行相应的奖惩。此外根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系使考评制度趋于完善。 （二）激励不能靠钱买 如果企业想要员工不遗余力地工作多给钱就能解决问题吗？ 事实证明钱并不能解决所有的问题。研究认为挖掘员工的内在动力即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是还要有份好工作。引用赫兹伯格的话说：“你要人们努力工作就得给

5、他们一个好工作做。” 你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假但员工仍未展现出一流业绩。你应该知道优厚的薪酬、有薪假期甚至加薪都不具有激励作用。它们只能用来留住员工却不带有任何激励因素。 各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。随便考察一家公司都会发现一个员工对公司的价值越大所享受的福利待遇就越好。 现在你该相信只靠为员工提供更多假期和福利并不能达到你想要的激励效果。假设你公司让员工周末免费用公司车甚至每周五下午为员工提供免费点心。所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗？ 遗憾的是不能。上述种种可称是提高员工士气的法宝以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。但提高士气

6、并不能增强激励因为它们没有与员工业绩直接挂钩。 员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们甚至不需花费分文。说句实话金钱只能降低员工的激励度和业绩。要激励员工第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；第二在企业中开发真正的激励因素引导所有员工受激励。 员工自我激励能力基于这样一个事实即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主希望自己的能力得以施展希望自己受到人们认可希望自己的工作富有意义 优厚薪酬只能用来留住员工却不带有任何激励因素。 以下是阻碍员工实现自我激励的10大要素： _ 企业氛围中充满政治把戏； _ 对员工业绩没有

7、明确期望值； _ 设立许多不必要的条例让员工遵循； _ 让员工参加拖沓的会议； _ 在员工中推行内部竞争； _ 没有为员工提供关键数据以完成工作； _ 提供批评性而非建设性的反馈意见； _ 容忍差业绩的存在使业绩好的员工觉得不公平； _ 对待员工不公正； _ 未能充分发挥员工能力。 利用人的愿望 要利用员工自我激励的本能不仅要摒弃以上不利自我激励的做法而且要发掘真正的激励因素。以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。记住这些东西不需要涉及金钱。因此你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革以赢取员工的激励。 _ 如果员工的工作单调试试给工作添加些乐趣和花样； _ 对于如何做工作只给出一

8、些提议由员工自己选择去做； _ 在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神； _ 鼓励员工之间的互动与协作； _ 允许在学习中犯错。避免粗暴批评； _ 提高员工工作中的自主权； _ 为所有员工建立目标和挑战； _ 多加鼓励； _ 日常闲谈中多表示赞赏； _ 设立衡量标准以反映出绩效和效率的提高。 通过祛除非激励因素增加无成本激励因素你即可利用员工的内在欲望促使他们实现最大的激励度和生产率。 对了不要费劲去一个一个地改变个人。应该努力去改变你的公司减少不利于激励的消极因素从而充分调动员工的本能实现自我激励。 二、针对知识型员工的激励： 企业之间的竞争知识的创造、利用与增值资源的合理配置最终都要靠知识的载

9、体知识型的员工来实现。美国学者彼得德鲁克发明这个术语时指的是“那些掌握和运用符号和概念利用知识或信息工作的人。”在今天知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。 知识型员工的特点用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。知识管理专家玛汉坦姆仆经过大量研究后认为激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的）、工作自主（约占）、业务成就（约占）、金钱财富（约占）。因此可以说与其他类型的员工相比知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权使之能够以

10、自己认为有效的方式进行工作并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。因此对知识型员工的激励不能以金钱刺激为主而应以其发展、成就和成长为主。在激励方式上现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。在激励的时间效应上把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来强调激励手段对员工的长期正效应。在激励报酬设计上当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。 面向未来的人力资源投资机制企业不可能奢望知识型员工对企业的永远忠诚而更多的是要求他在为企业服务期内保持忠诚因此企业向合同期

11、内的知识型员工的投资是保证他们忠诚的最好手段从而实现企业和员工的“双赢”。 以（自我管理式团队）为代表的创新授权机制通过授权将一个个员工经过自由组合挑选自己的成员、领导确定其工作的程序和目标并利用信息技术来制定他们认为的最好的工作方法。这种组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位。这种组织结构使企业经营管理者把对人的关注、人的个性发挥自主需求的满足放在前所未有的中心地位。 多元化的分配要素在当今社会价值分配的内涵远远超出了薪酬本身。比较而言机会是激励知识型员工创造、应用知识更具有影响力的要素。机会的表现形式有很多象参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作和多样化

12、的工作活动等等。这些“内部报酬”对知识型员工有更大的吸引力。 三、关于团队精神： 要让团队有效地运作起来企业必须付出不懈的辛勤努力。如果企业不能将团队意识贯彻到其经营战略和人力资源管理系统中企业的大量心血都将付诸东流。 在许多企业团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。其中的主要障碍是如何设计一套保持团队发展势头、加固团队架构的薪酬制度。成功的团队取决于人力资源战略管理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。如果无视这种伙伴关系中的主要设计因素就很可能导致团队失败。 每个最优秀的团队都必须做好如下7方面互相关联的工作：领导艺术；价值观念和文化；工作流程和业务系统；组织架构、团队和工作设计；

13、个人和团队的能力；管理的流程和系统；奖励与表彰。当然在所有环节上对以上挑战都能应付自如真是再好不过。但事实上企业组织通常只会着眼于一点然后再逐步扩展至其它方面。 团队薪酬制对薪酬规划和管理的最大贡献是促使企业组织采用更为整体观的薪酬方式。企业组织必须重新审视它们付薪金的目的和方式。最佳的团队薪酬方案要求企业组织将员工个人业绩与成长的衡量标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来迫使企业组织在建立其薪酬架构时应考虑多种因素。 团队成员能够参与主宰自己的命运因而得以看清所在团队的努 力与公司目标之间的联系。通过参与管理员工可以直面人力资源的规划问题。在某种意义上他们赋予其经理一套崭新的工具。团队协

14、作、跨职能合作、更快的决策使团队的业绩蒸蒸日上。每一方面的管理都基于这一原则。 同样团队的业绩管理为员工的个人规划、辅导、评估和奖励开辟了新路。团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。团队成员必须自问：“我怎么做才算是富有效率的团队成员？”、“对我的业绩有何期望？”因此企业需要定出这方面的标准如核心行为特性与能力模式等让团队成员明确必须做什么及如何做。 反馈对企业的持续发展、业绩管理及奖励不可或缺。它通过强化良好业绩来建立员工自尊通过让他们更深入了解自己的优缺点借以提高自我认识。通过多方面得来的反馈可全面反映团队成员的业绩。不过要使反馈起作用流程中的每个人都必须相信它确实能带来不同

15、。 级段式薪酬 许多企业采用宽松级段式薪酬原则在团队薪酬项目中产生了良好的效果。一方面“级段”最终是用来奖励某一角色的业绩的；另一方面作为每个具体位置外壳的“岗位”则是级段的构成元素。企业通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献便能为各岗位设置一个值。 团队中最常见的岗位可以与另一个最常见的岗位比较。如果多数团队设计人员认为二者之间差别很大它们可能属于不同的级段。反之则可能属于同一级段。如此继续比较下去直到设计团队考察了所有岗位。多数流程团队只在一、两个级段设置岗位如特殊级段和非特殊级段。 多方反馈是在同一级段流动的基础。经理人可用它来奖励发展自我能力和技能的员工而不受薪酬等级、薪酬限额

16、和折中点控制的制约。 以团队为基础的管理需要正确的领导。通过将人视作企业组织变革的关键经理人得到前所未有的机会在发展和实施企业经营战略的过程中扮演重要角色。 但是只有采取全新的管理方法经理人才能扮好这一角色。他们既可以是锚阻止企业的发展也可以是引擎推动不断变革的企业快速有效地前进。 团队协作的重要意义在工资中得到有效的反映 职业技能 很多以团队为基础的公司中薪资的很大一部分是以技能为基础的奖金。但这只是团队薪资的一部分。对于那些把自己看作一个团队的员工来说就需要有一定比例的团队奖金。就象蓝十字保险公司那样根据团队的成绩来确定奖金数额。 员工的薪金中基本工资应占多大比例浮动工资或者叫以团队为基础

17、的奖金应占多大比例？“传统经验认为如果要浮动工资起作用需要一个月左右的工资数额至少也要达到基本工资的 5%至10%。” 员工要想拿到基本工资必须积累职业技能。当他在工作中显示出更多的技能时便可以在职业道路上得到晋升。这种在不同等级、工作团队和工作任务中的变化不一定马上体现在薪水上。 相反员工在职期间应该处于一种薪金曲线上。加薪或升职的关键在于知识、经验的增加和职业技能的提高。员工每年的基本工资应该根据他表现出来的技能做相应调整。 四、关于员工忠诚 管理顾问Robert Swain（斯温）说：“那些最开明的企业在这点上很坦诚。它们会告诉员工碍于竞争压力它们无法保证给予他们工作保障但会设法激励他们

18、、帮助他们成长、奖励他们。这样至少能给他们带来一股工作激情和满足感。” 以下是建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的7项有效的措施。事实证明这些策略能使人心惶惶的员工队伍绝处逢生。 设立高期望值。斗志激昂的员工爱迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标他们就会留下。新泽西一位管理顾问Craig Schneier（克雷格）说：“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是不断提高要求为他们提供新的成功机会。” 经常交流。员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。没有什么比当天听说公司前途无量、第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气。 解决办法是公开你的帐簿。 要是企业不

19、想那么透明也有很多其它交流办法。卡内基顾问公司行政总监Stuart Levine（莱文）每6周就会给世界各地的办事处捎去录像带录下一些员工就公司方针向他提出的问题以及对公司一些具体决策所要求的解释。 授权、授权、再授权。如果说在管理中授权是一个最响亮的口号那也有其原因。毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。 提供经济保障。很多人对金融市场帐户和公共基金等一无所知因此只得自己为自己安排退休费用。他们现在起就得需要人帮助和现金。 很多企业即使不提供养老金至少也会在员工的黄金年代给他们些现金或股票霍尼韦尔公司（Honeywell）允许其员工拿出15%以下的薪金投入一个存款计划同时还允许员工半价购买等值于

20、自己薪金4%的公司股票。另外员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票而且免收佣金。 多表彰员工。既然你不能给员工提供工作保障至少该满足他们希望得到赞赏的心理。 霍尼韦尔公司为提高全球5,000名员工的士气制定了一系列奖励制度。例如行政总监Machael Bondignore（迈克）每年都亲自给员工颁发几个主席成就奖员工可互相提名奖金 100美元。另外公司每年还设有最佳经理奖（奖金为3000美元）、最佳销售员奖（免费渡假旅游）和最佳技术服务员奖（奖金1000美元）。 辅导员工发展个人事业。仍记得你刚加入一家公司认准发展之路便开始攀扶的时候吗？然而稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷失了方向。因此员工需要一

21、张地图指点迷津免得今年做个市场经理明年是研究主任五年后呢？谁知道。 基本上员工更愿意为那些能给他们以指导的公司卖命。“留住人才的上策是尽力在公司里扶植他们”Allied Van Lines（埃利温公司）的销售推广部主管Debra Sieckman（黛布拉）说道。 教育员工。在信息市场中学习决非耗费光阴而是一种切实需求。大多数员工都明白要在这个经济社会里生存下去就非锐化其技能不可。 一家促销代理商Einson Freeman（爱森公司）为其员工开设了一间“午间大学”当中设有一系列内部研讨会由外部专家亲临讲授涉及的课题有直接营销和调研。此外如果员工要考更高学位而这些学位又与业务有关员工也能考到好成

22、绩公司则会全额资助。 该公司的行政总监Jeffrey McIlnea（杰弗里）说：“我们将公司收入的2%投入各项教育中去。员工对此表示欢迎因为这是另一种收入形式。知识是放权的另一种形式。” 惠普公司允许员工脱产攻读更高学位学费100%报销同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程博格说：“我们通过拓宽员工的基本技能使他们更有服务价值。有些人具有很高的技术水平但需要提高公众演讲能力。他们在这里能学到这些。也许有些人来到我们公司时并无大学文凭但他们可以去读一个这样就更具竞争实力了。我们愿资助他们的教育。” 驯服员工流失问题 中国的经理人为什么频频跳槽？ 跳槽动因 参与调查者是一群工商管理硕士毕

23、业生。他们在中国属精英一族适合担任外资企业的管理职位。在所有参与调查者中男性占72名女性8名。他们从毕业后曾就职于173个不同企业在每个企业的任职期限平均为2.4年。在他们参加工作的前五年中约有三分之二从事过一到两份工作三分之一的人从事过三份以上的工作。 这些人在做出跳槽决定时考虑的不只是薪水也会考虑现任职位的各种不尽意之处。近一半人离职是因薪水低、上司难处或不公正及工作无挑战性。 约有半数的被调查者表示他们之所以跳槽是因为受到新职位种种诱惑的影响其中包括新任职的公司是国际知名企业、薪水更高以及与新公司其他员工的私人关系等等。更多的被调查者把事业发展机会、人际关系等“软性”因素作为考虑跳槽的关

24、键他们很少考虑高工资等“硬性”因素。 制胜之道 对外资企业来说采取综合措施留住人才的重要性无论如何强调都不过分。富有竞争力的高薪对吸引员工虽然必要但单靠工资显然不能留住人才。对工作的整体满意度部分取决于外企对自身的监督方式是否反应灵敏以及能否赋予经理人更多的职责。 例如在中欧国际工商学院对外企的中国高级经理人的调查中36名受访者中有三分之一表示外企的外方经理人常常怀疑中国经理人是否了解西方的商业实践。这些外方经理人似乎不愿理会中国经理人的想法往往对他们提出的替代方案断然予以否决。 阐明晋升之道、关注工作中的人际关系质量也是挽留人才的关键措施。外企应推行完善的管理系统能明确传达工作要求及业绩标准给员工提供担负更大职责的机会。这一切对外企留住人才大有裨益。 在中国外企任何成功的留住人才方案都必须包括提供培训机会和定期的薪资评估。这些因素再加上对中国文化价值观念的认识就极有可能打消外资企业里中国员工另谋高就的念头。 第 16 页 共 16 页