品牌战略管理5：确定品牌组合的成长蓝图.doc

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1、品牌战略管理5：确定品牌组合的成长蓝图品牌战略管理5：确定品牌组合的成长蓝图 刘威 我听过你的歌 这里是穿越集团品牌战略管理雷区的第三站俗话说“不想当元帅的兵不是好兵”同样不力谋增长的品牌组合也绝不是优秀的品牌组合。在第一站我们是对现有的品牌组合进行结构优化而在这里我们将考虑新的品牌组合新的品牌组合将为集团品牌战略注入新的活力它有助于品牌组合在变化的环境中历久弥新、长盛不衰！一、品牌组合的成长方向 当我们将优化后的品牌组合中的每个业务单元的运营目标汇总之后可能依然会发现这与品牌组合的总体战略目标难以吻合在汇总目标和总体目标之间仍然存在着战略缺口（STRATEGIC GAP）这意味着现有的品牌组

2、合不能满足集团品牌战略管理的要求要弥补这一缺口必须规划新的品牌组合只有这样集团品牌战略管理才能在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展才能驶入“快车道”。 品牌组合的成长方向有3类9种每一种成长方向都意味着不同的品牌组合和不同的机会缺口填补方式。 密集型成长 一体化成长 多样化成长 1 市场渗透 1 后向一体化 1 同心多样化 2 产品发展 2 前向一体化 2 水平多样化 3 市场发展 3 水平一体化 3 复合多样化 未来的愿景与目标 多样化成长 多样化缺口 一体化成长 价值链缺口 密集性成长 市场缺口 保护目前地位 现有的品牌组合 二、品牌组合成长的方式 明确品牌组合成长的方向之后下一个问

3、题就是如何成长。从广义的范围而言成长有两种基本手段内部成长和外部成长。内部成长是指通过自建新价值链的方式获取成长这种成长手段的优点是控制力强而问题则在于可能需要的时间太长以至于会失去业务机会另外现有的能力也许根本就不足以对新业务形成支持。 我们将着重探讨的是外部成长因为这是一种充分利用资源整合的开放式成长手段目前正越来越成为主流外部成长的优势在于时间快无须自己来一步步地搭建；整合资源充分利用已有的外部资源和能力；互动的提升新的业务单位能够与已有的业务单位之间形成学习关系避免内部成长的思维僵化。 外部成长的主要手段有两种并购与联盟。并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的品牌组合从而对业务

4、领域产生控制和影响。联盟是指两个或两个以上的企业为了互补的目的结成的品牌组合联合体。 协同性并购 并购 非协同性并购 外部增长机会 联盟 这些内容都远远超过传统品牌管理的范围这就是我们称之为品牌战略管理的原因下面我们仅以协同性并购来看看具体的执行程序。 交易 实施 与卖方建立初步联系 分析不同交易结构 准备初步招标 谈判条款 执行 计划兼并前管理 谈判结构 管理兼并后整合 第一轮分析 第一轮谈判 第二轮分析 第二轮谈判 主要工作 确定与候选者联系的最佳品牌战略 确定工作安排 达成保密和信息共享协议 安排交易以实现品牌战略需要 确认公司形式 确定融资方式(股票、债券) 确定会计、税务结构 随着结

5、构演变重新衡量价值创造的潜力 将交易价格、条款同价值及前提假设挂钩 评估价值影响制定谈判条款 利用项目意向书寻求有关机构开展审慎调研 快速行动 保持客观：签完意向书后可能只有1/3真正达成了交易 评估目标的品牌战略地位组织优势和管理能力 将各种信息汇总重新估算价值 目标的重新定价 明确界定关键决策的责任 确定业绩预期水平 制定沟通计划 就目标达成一致 为具体的挑战制定解决方案 对人员监管和运营问题进行咨询 评估财务结构确保价值受到保护 采取行动实施兼并后品牌战略 (即挽留双方实体中的顶尖人才将公司职能合并 实施被收购公司的重组计划 确定法律审批事项和时间安排 鼓励员工上下统一认识共担风险共享回

6、报 制定重要职能的整合计划 对协同作用进行量化分析制定具体的行动和时间安排 最终成果 评估销售者的兴趣 了解日后的交易流程 最优化的交易结构和谈判品牌战略 收购条款得到调整 实现协同作用和重组机遇的品牌战略 交易完成 充分实现收购的价值 三、品牌组合的成长蓝图规划 通过前面的阐述我们已经清楚了品牌组合的成长方向和成长手段接下来就可以进行整个成长蓝图的策略规划。 1、品牌组合成长蓝图规划的原则 成长总归是要付出代价的但有时代价会高昂到“辛辛苦苦二十年一夜回到解放前”的惊人地步不仅新的品牌组合颗粒无收旧有的品牌组合也因遭受牵连而风光不再所以在成长蓝图规划是建立可靠的原则是有益的。 1、对于每个公司

7、及其高层领导人来讲选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一 2、企业增长作为首要考虑的问题应建立在核心业务基础上 市场份额领先 盈利能力较强 具有较强的抗竞争能力 能提高企业综合能力稳固财务基础 3、在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成 4、进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似 企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注 大多数项目将达不到所期望的回报 由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置尽早认清和退出失败业务将是至关重要的 5、最重要的是不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严

8、格衡量分析现有业务组合和新业务机会并且对它们实施积极主动的管理和控制 2、品牌组合成长蓝图规划的流程 品牌组合成长蓝图规划的流程分为：确定和评估实现增长的各种途径、战略设计和实施 阶段 主要任务 成果 1、成长途径评估 核心竞争力评估 战略事实评估 远景目标评估 能力差距评估 集团公司优势评估 决定“进入哪项业务？” 2、设计成长蓝图 将实现成长的途径排序制定竞争性规划 成长阶梯 决定“如何进入这项业务？” 成长资格 成长决心 3、成长管理 业绩管理 业务管理 人才管理 决定“如何管好这项业务” 2.1成长途径评估 成长途径评估的重点是：确定可选择的成长方式和评估成长的准备情况。 领域 模块

9、描述 1、确定可选择的增长方式 核心竞争力评估 评估已建立的核心竞争力 确定正在开发的竞争力 竞争力的动态发展 远景目标评估 检验/回顾现有成长目标 制定成长的可能方式 战略事实评估 理解成长要求 文化/资源 时间 扩张的必要条件 2、评估增长的准备情况 能力差距分析 确定有较大发展潜力的驱动力 确定能力差距 集团公司优势评估 从母公司角度确定成长的方式 2.2设计成长蓝图 成长蓝图实际上是对成长途径的排序应遵循由易而难的原则。 阶段一：核心业务的扩张与防守 阶段二：发展新兴业务 阶段三：开创未来业务 我们能保持并提高市场的占有率吗？ 我们应该进入/扩张哪些新业务？ 我们什么时候进入或加速扩张

10、选定的业务？ 制定可行性方案的最佳途径是什么？ 我们如何提高市场的占有率？ 我们应集中渗入哪个客户群？ 新业务成长速度如何？ 我们将如何安排有限的资源？ 这是NOKIA的成长蓝图案例： 核心业务 新业务 未来业务 产品 通过建立品牌促进手机销售 使产品系列延伸例如“象Swatch一样的手机” 向公共电讯营运商扩大固定和移动网络的销售 通过开发新功能以及 附件例如电话外壳不同尺寸的电池等来扩大产品开发 赢得私人电讯营运商作为新的客户 推出第一代无线产品（例如Nokia9000集电话、传真、电子邮件和上网功能于一身） 建立研发联盟以进行无线数据传输和终端技术的产品开发 市场 进一步向斯堪的纳维亚半

11、岛以及西欧部分地区渗透 通过更强大的分销网络提高在亚太、美国和其他欧盟国家的定位 为电信市场的完全开放以及进入其他市场作准备条件 2.3成长管理 对成长进行细致的管理是相当必要的我们看到很多集团只重视像“猴掰玉米”一样不断地进入一个个新的领域然后又一个个地弃置不顾结果初期良好的成长形势由于粗放的管理而畏缩。 由于每一类新业务其特点有所不同所以管理上应区别对待。 核心业务 新业务 未来业务 业绩管理 业绩 短期财务业绩和现金流量 增长和资金利用率 回报量和成功率 衡量标准 利润成本生产率 销售增长市场分额新客户等 机会评估项目各阶段设定的目标等 业务管理 侧重 保护、延伸和提高现有业务的利润 投

12、资建立新业务 判断未来的机会选择 内容 年营运计划 创业战略 投资决定 人才管理 类型 营运人才 创业人才 预见未来的人才 策略 根据短期业绩给予合理奖罚 给予自我管理行动的自由；给予创业的机会 给予荣誉地位以及事业发展机会 本文节选自作者著作品牌战略管理实战手册 欢迎与globrand（全球品牌网）:/.globrand. 作者交流你的观点或看法刘威（knewway）globrand（全球品牌网）战略发展顾问EMBA品牌战略管理的倡导者战略规划与品牌营销资深顾问现为整合策略咨询机构首席咨询总监为多家知名企业提供过集团品牌战略管理、业务单位品牌战略管理、新品牌研展、老品牌重组、品牌管理再造以及品牌特训等方面的策略规划和实施辅导咨询服务。欢迎与作者探讨您的观点和看法联系电话：13611805267或13524496710（非工作日）电子邮件：knewwaysohu. 第 9 页 共 9 页