薪酬体系的调整策略.doc

《薪酬体系的调整策略.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬体系的调整策略.doc（8页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、薪酬体系的调整策略薪酬体系的调整策略 作者：刘大东来源：本站原创时间：20_-7-26 企业薪酬体系在运行一段时期以后随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测以确定相应的调整措施这主要包括两个方面一是薪酬体系本身的调整二是相对应于员工薪酬的调整。 一、薪酬调整的策略基础 在进行薪酬体系调整时我们除了要考核薪酬设计的三公（内部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性）外还必须考虑以下因素来综合思考薪酬的调整策略。 1、人才市场的定位 公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式

2、以及参与市场人才竞争等因素明确企业在国内同类行业中人才市场定位以建立薪酬外部竞争力。 2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平 依据人才的市场定位企业为了留住、吸引及激发人才企业须针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。 3、经济承受能力 企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础；否则将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此企业在对每个岗位薪酬级别与福利等确定以后对薪酬总量进行测算以满足在提供有竞争力薪酬的同时能有充足的资金支撑公司的经营发展。 二、薪酬体系调整 1、薪酬水平的调整 薪酬水平的调整是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。 在薪酬

3、水平的调整中除了贯彻薪酬调整指导思想之外还要处理好以下关系： 选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整反映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。 公司也可实行领先薪酬水平对策将薪酬水平提高到同行业或同地区市场上整个薪酬调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先的薪酬水平政策时可以暂时不考虑企业当前的财务状况不要单纯把薪酬作为一种人工成本投入而要作为一种战略投资或者说风险投资进行设计。具体为如果企业调薪的期限是每隔一年；预计当前市场薪酬年增长率为10；那么企业薪酬增长率

4、就必须高于10在下一个调整期到来之前薪酬水平仍然不落后于市场水平。 重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。经验曲线是指随着时间的增加某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深从而有利于员工改进工作方法提高工作效率更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验不是永远增加的随着时间推移经验的积累也将越来越慢直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的一般而言技术含量高的工作经验曲线的积累效应大反之则小。例如从事技术工作的员工随着年限的延长和经验的积累其研究和开发能力会逐步提高。因此越是简单、易做的工作其经验积累得越快并且这种经验也将很快达到

5、顶峰不再继续增加。但如果工作本身难度很高需要较强的创新精神那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的这种经验只要稍微增加就可以促进员工能力和工作效率的大幅度提高。 因此薪酬增加应该尊重经验曲线规律的作用主要体现在经验曲线效应较强的工作随时间的推移从事这些工作的人员的薪酬需要上涨而且在曲线上升期间薪酬不仅应该增加而且应该按照递增的比例增加；到经验曲线下降或者不起作用之时可以适当地降低薪酬增长幅度或者采取其它激励方式。对于经验曲线效应不强的简单工作例如熟练工和后勤人员等其技能与工作经验之间的相关性不强薪酬调整可以不过多考虑经验与增资之间的关系。 2、薪酬结构的调整 薪酬结构的调整包括纵向结构和

6、横向结构两个领域。纵向结构是指薪酬的等级结构；横向结构是指各薪酬要素的组合。 纵向等级结构常用的调整方法包括： 增加薪酬等级：增加薪酬等级的主要目的是为了将岗位之间的差别细化从而更加明确按岗位付薪的原则。等级薪酬制是与以岗位为基础的管理制度相联的是一种比较传统和正规的管理模式。薪酬等级增加的方法很多关键是选择在哪个层次上或哪类岗位上增加等级例如是增加高层次还是中、低层次的岗位是增加管理人员的等级层次还是一般员工层次增加以后各层次、各类岗位之间还需要重新匹配调整薪酬结构关系等这些都要慎重考虑。 减少薪酬等级：减少薪酬等级就是将等级结构“矮化”是薪酬管理的一种流行趋势。目前倾向于将薪酬等级线延长；

7、将薪酬类别减少由原有的十几个减少至三、五个；在每种类别包含着更多的薪酬等级和薪酬标准；各类别之间薪酬标准交叉。薪酬等级减少的直接结果是薪酬等级“矮化”即合并和压缩等级结构其的优点在于：第一使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性；第二适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织的需要；第三有利于增强员工的创造性和全面发展抑制员工仅为获取高一等级的薪酬而努力工作的倾向。 调整不同等级的人员规模和薪酬比例。公司可以在薪酬等级结构不变动的前提下定期对每个等级的人员数量进行调整即调整不同薪酬等级中的人员规模和比例实质是通过岗位和职位等级人员的变动进行薪资调整的。例如通过对高、中、低不同层次的人员

8、进行缩减或增加可以达到三个目的：一是降低薪酬成本；二是增强企业内部的公平性；三是加大晋升和报酬激励。具体做法有： 其一降低高薪人员的比例。主要是为了采取紧缩政策降低企业的薪酬成本。因为一个高级管理人员的收入往往是低级和中级员工的数倍甚至是数十倍。主要是控制薪酬成本核心是减少高级员工降低其薪酬和福利待遇收到了较好的效果。 其二提高高薪人员比例。企业为了适应经营方向和技术调整增加高级管理人才或专业技术人才而采取的政策。如在激烈的市场竞争中一些采取经营者年薪制的企业之所以不惜花重金雇佣高级经理人员是因为企业的竞争力主要取决于一是高级管理人员具有长期的战略眼光；二是高级管理班子具有稳定性。这两个因素是

9、制定高级人员薪酬计划和实行年薪制的主要依据。这一条对于解决 A公司的薪酬问题尤其有意义。 其三调整低层员工的薪酬比例。一般是通过变化员工的薪酬要素降低员工的薪酬水平例如压低浮动薪酬升高奖励标准使得员工在一般情况下只能获得基本薪酬很难获得奖金和浮动薪酬；或者在薪酬水平不变或增加幅度不大的情况下延长工作时间减少带薪休假提高工时利用率等。 3、薪酬要素构成的调整 横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的薪酬要素。在薪酬构成的不同部分中不同的薪酬要素分别起着不同的作用其中基本薪酬和福利薪酬主要承担适应劳动力市场的外部竞争力的功能；而浮动薪酬则主要通过薪酬内部的一致性达到降低成本与刺激业绩的目的。 薪酬

10、要素结构的调整可以有两种方式一是在薪酬水平不变的情况下重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例；二是通过薪酬水平变动的机会增加某一部分薪酬的比例。相比之下后一种方式比较灵活引起的波动也小。员工薪酬要素结构的调整需要与企业薪酬管理制度和模式改革结合在一起使薪酬要素结构调整符合新模式的需要。 三、员工薪酬调整 1、效益调整(普调)。当企业效益好盈利增加时对全员进行的普遍加薪但以浮动式非永久性为佳即当企业效益下滑时全员性的报酬下调也应成为当然。但需注意的是报酬调整往往具有“不可逆性”。 2、业绩性调整。奖励性调整是为了奖励员工做出的优良工作绩效鼓励员工继续努力再接再厉更上一层楼。也就是论功行赏下表是具有

11、指导性。 某一特定岗位的薪酬调整指导表 现有薪酬 在该岗位薪酬等级中的位置（占平均值的百分比） 80%以下 80%-90% 90%-100% 100%-115% 115-130% 业绩 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 优异良好 6-1212-15 10-128-10 9-1215-18 8-116-9 9-1515-18 6-93-7 12-1818-24 3-75 24_ 5_ 或参照以下方式以年度进行更利于操作： 工资增长额（占岗位工资的百分率） 员工考核强制分等百分率 业绩表现 员工工资水平在该系列的位置 低于系列平均工资 等于或高于系列平均工资 优异 1013 911 5% 良好 79 68 20% 合格 0 0 70% 差 -6-8 -7-9 5% 3、职位晋升（技术等级晋升）： 4、岗位调换： 5、试用期满调薪： 6、工龄调整。工龄调整要体现对公司贡献积累的原则鼓励员工长期为公司服务增强员工对企业的归属感提高企业的凝聚力。 7、特殊调整。这里指企业根据内外环境及特殊目的而对某类员工进行的报酬调整。如实行年薪制的企业每年年末应对下一年度经营者的年薪重新审定和调整企业应根据市场因素适时调整企业内优秀人才的报酬以留住人才等 第 8 页 共 8 页