上海交大物流中级复习要点（长三角）.doc

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1、上海交大物流中级复习要点（长三角）上海交大物流中级复习要点（长三角） 第一章 物流系统规划 物流系统的构成原则 1.物流系统各组成要素间具有良好协调性 2.各要素之间的交换价值可以促进系统整体的工作绩效 3.要素并不要求个体上达到最佳或最优设计而关键在于组成物流系统各要素之间综合关系 物流系统的组成要素 1.人力资源：系统的核心要素 2.资金要素 3.功能要素 4.物流设施 5.物流设备 6.组织与管理 7.物流信息系统 物流系统内部结构的构件原则 1.物流要素集成化原则物流要素集成化原则： 物流活动的集成：利用基础设施 物流业务的集成：配量物流资源 物流环节集成 综合集成、业务流程集成：信息

2、技术 综合集成：管理制度 2.组织网络化原则 影响物流系统规划设计的因素 1.物流服务需求 2.行业竞争力 3.地区市场差异 4.物流技术发展 5.流通渠道的结构 6.经济发展 物流系统规划设计的目标 1.良好的服务性 2.良好的快速响应能力 3.强大的信息功能 4.实现物流服务规模化 5.充分利用物流资源 物流系统规划设计目的 1.定位物流服务市场 2.提供物流发展策略 3.部署设施服务 4.构件管理系统 5.以最低总成本目标 物流系统规划内容 1.客户服务目标：服务水平和功能定位 2.物流网络：物流节点的选址、物流节点的数量和功能、运输通道 3.物流节点的内部布局 4.仓储系统 5.信息系

3、统 6.运输管理 7.运营战略 8.管理组织 物流系统规划与设计的层次 1.战略层面：长期超过一年设施的数量、规模、位量；运输方式的选择 2.策略层面：中期短于一年库存定位、物流节点内部布局、物流作业流程 3.运作层面：限期每一小时发出定单时间、确定补货时间、确定发货时间 物流系统要素集成的主要过程 1.调查和发掘物流服务需求商的物流服务需求 2.查定现有资源 3.确定需要配置的物流要素资源 4.根据需要设计和规划物流集成方案 物流系统规划的基本模式 1.最小总成本策略 2.最高顾客服务策略 3.最大利润策略 4.最大竞争策略 物流系统规划的基础工作 P20-23 1.现行物流系统环境资料的搜

4、集 基本营运资料 运输状况资料 仓库状况资料 货物特性资料 物流营销状况 供应商及用户资料 配送地点与分布 2.未来规划需求资料的搜集 企业运营策略 商品未来需求预测资料 商品品类、数量的变动趋势 物流作业实施限制与范围 增值功能的需求 3.需求资料的分析 确定性需求因素 政策性需求因素 物流系统规划的策略目标 P21-23 1.物流系统定位与策略功能制定一般主要的策略考虑因素包括 物流渠道架构策略 位置网络策略 顾客服务水准策略 系统整和策略 2.计划执行目标制定 物流计划执行的目标 降低物流成本、降低库存水准、降低物流作业错误率 集货以产生规模经济效果 提高顾客服务水准 整合上下游渠道环境

5、、支持零售渠道据点 缩短物流作业周期 提升物流服务竞争力 迅速掌握营销分配信息 3.计划执行限制因素 物流系统规划设计 P24-35 1.基础规划资料的分析 定量化得分析 定性化的分析 2.物流系统规划条件设定 基本储运单位的规划 基本运能量的规划 自动化程度的规划 3.物流作业需求功能规划规划的基本原则 合理化 简单化 机构化 4.设施需求规划与选用 物流作业区域设施 辅助作业区域设施 库房建筑外围设施 5.信息系统规划物流信息系统职能 销售职能 仓储及存货控制职能 输配送职能 信息提供职能 配送中心规划的内容 P40-42 1.要普查物流对象 2.对物流量的分析及预测 3.对物流信息处理情

6、况调查 4.对物流配送作业内容的调查 验货 包装 托盘堆码 配货 分析 5.入出货条件 6.商品保管形态的研究 配送中心规划的方法 P43-45 1.保管库存规则 2.配送中心规模的确定 3.配送中心的设计程序 4.配送中心规划的调研 配送中心总体设计 P64-76 1.总体规模的确定 预测物流量 确定作业场地面积 配送中心平面布置的相关性分析 确定配送中心的占地面积 2.选址原则 3.配送中心基地内的车流的布置 4.作业站台与停车场地 物流中心和配送中心的区别 1.在功能上物流中心：单一或全面 配送中心：较单一 2.在规模上物流中心：较大 配送中心：可大可小 3.在供应链的位置物流中心：配送

7、中心下游 配送中心：物流中心下游 4.物流特点物流中心：少品种、大批量、少供应商 配送中心：多品种、小批量、多供应商 物流系统的作用机制 1.结构和功能相统一2.竞争与协同 物流系统结构和功能的涵义及其关系 结构的涵义：系统内部各要素间相对稳定的联系方式、组织秩序色内在表现形式 功能的涵义：系统与外部环境相互关系和相互作用中表现出来的性质、能力、功效 两者的关系：结构决定功能功能是结构的外在表现改变结构就能改变功能 物流系统的功能 1.运输 2 .配送 3.仓储 4.装卸搬运 5.加工 6.包装 7.信息 物流系统整和的层次 1.作业层次：储运作业的整合与标准的配送运输作业整合 2.作业管理层

8、次：库存管理、存货管理、营销信息反馈与分析 3.决策支持层次：配派本系统、配送区域规划、物理作业成本分析 4.经营管理层次：策略联盟、联合采购、共同配送 物流系统信息职能 1.销售职能 2.仓库及存储控制职能 3.输配送职能 物流节点的功能及作用 1.物流处理功能 2.衡量动能 3.信息功能 4.管理功能 物流节点的选址 1.影响物流节点的选址的因素 自然环境因素：气象条件、地质条件、水文条件、地形条件 经营环境因素：经营环境、商品特性、物流费用、服务水平 基础设施状况：交通条件、公共设施状况 其它方面因素：国土资源利用、环境保护要求、周边状况 2.物流节点的选址的原则 P12 3.物流节点的

9、选址的程序和步骤 选址的约束条件分析 收集整理资料 地址筛选 定量分析 结果评价 检验 物流策略及规划运作 1.配送策略规划配送系统的策略必须考虑的因素：顾客、通路、货物、物流管理 2.供给策略规划供给策略规划的原则：使各物料流动及货物生产线能在最小成本下符合生产的需要供给策略可使货物流动中断的风险降至最低 3.国际物流策略多国公司考虑的策略：如何供应地区性市场、如何生产、如何选择特定国家从事制造设备的生产 全球性物流策略抉择因素：国际分工、物流效率及生产策略、政府的影响、财务因素和公司环境 4.减少物流时间的策略及时化系统与快速度反应系统 条码的应用 先进科技的应用 有效顾客响应系统 5.提

10、高资产生产力的物流策略规划企业为提高资产减少资本投资采取的策略 直接有工厂送货的策略 有效使用物流设备的策略 第三方物流服务公司或合同制物流服务公司或物流业务外包的策略 EIQ分析 EIQ分析：以定单品类数量分析手法来进行物流系统的系统规划从客户定单的品类、数量 与订购次数等观点出发进行出货特性分析 配送中心建设的项目立项 P38-39 配送中心的货架和拣选系统 P56-68 第二章 物流企业发展战略 企业战略的内涵与本质 企业战略就是对本企业所属的产业竞争环境进行审慎研究后作出的对企业的产品定位市场定位与价值定位的总体决策与完整的实施计划从而为公司赢得超常投资收益 三种基本企业战略的核心与相

11、关条件 1.总成本领先战略 战略核心：成本低于竞争对手 相关条件：具备相对高的市场份额或其他优势。 2.标新立异战略（差异化） 战略核心：在全产业范围内形成一种独特性。 相关条件：品牌形象；技术特点；外观特点；客户服务；经销网络；在各方面都标新立异可能与争取占领更大的市场份额矛盾但不决对是这样。 3.目标集聚战略 战略核心：主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。 战略条件：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务从而超过 在更广阔范围内竞争的竞争对手。 企业战略的四个组成部分 1.战略思想（灵魂） 态势分析 方针确定 战略方向确定 2.战略目标（核心）

12、 企业定位 发展目标 时间进程 3.战略重点（关键） 产品组合战略用什么产品去竞争 市场竞争战略战线拉多长 技术创新战略进攻方式：抢先策略、紧随策略、模仿策略、市场服务策略 4.战略部署（保证） 战略资源配置资金、设备、人力资源支撑体系与计划 战略文本编制 战略动员 战略目标的三要素 P92-93 1.时间区间：一般都是中期3-5年 2.主要进攻领域：PPM模型（行业吸引力-竞争能力组合评估） 战略三角性模型 行业吸引力评估因素：行业规模、行业利润、行业技术环境、 行业竞争情况、市场增长情况 竞争能力评估因素：市场占有率、企业的人力资源情况、产品质量、企业形象 3.具体目标 战略目标应具备的基

13、本特征 1.目标正确而明确 2.主动 3.创新 4.简洁 5.实事求是 SWOT分析的内涵 S：优势: 与各个主要竞争对手作定量比较 W：弱点:分析弱势点对竞争能力的危害以及可能的补救措施 O：机会:着重分析需求与供应的缺口 T：威胁:着重分析现有竞争者、潜在竞争者的竞争能力与主攻方向 产业竞争中的五种竞争作用力 P90-91 1.进入威胁取决于行业的进入壁垒 规模经济 产品歧异 资本需求 转换成本 分销渠道 产业竞争结构分析 与规模无关的成本劣势 2.现有竞争对手的竞争 3.替代产品的压力 4.买方侃价能力 5.卖方侃价能力 产品组合战略的内涵 产品的重点及客户的对象,需要分析自身优势与竞争

14、者的力量 技术创新战略的内涵与基本类别 1.抢先策略国内、国际第一名；我们有这个力量否 2.紧随策略紧跟国际国内第一是否恰当、现实 3.模仿策略再慢一步是否丧失市场 4.市场服务策略加强售后、售中服务弥补不足是否适合我们企业 战略部署一点两面 1.基本点： 处理好矛与盾/进攻与防御的关系原则是确保重点兼顾一般难点 与关键是把握好“度” 2.一个方面：硬件资源配量、包括资金、人力资源组织、设计与改变 软件思想动员、上下同心、形成良好文化 战略部署的六要素 1.组织 2.人力资源 3.资源配置 4.激励系统 5.信息与反馈系统 6.企业文化 2PL.3PL.4PL的基本特点 2PL: 拥有资产,以

15、资产为中心为客户服务,仓储、运输、货代企业（多数） 3PL: 拥有部分资产,可以提供集约化服务,核心是管理与组织能力,技术与 服务能力（少数） 4PL: 以技术为中心总承包商（很少） 现代物流服务需求的新动向 1.现有顾客将减少所使用的物流服务提供商数目 2.提供高附加值的咨询式物流服务提供商将比单纯的执行式的物流服务提更受欢迎供商 3.客户将对物流服务提供商的信息技术系统提出更高的要求 我国物流产业的发展趋势及前景 1.宏观经济形势经济活动全球化 2.中国国际贸易、制造业与商业的快速发展推动了中国物流业的高速发展 3.中国第三方物流呈现巨大商机与良好前景 4.微观经济发展态势企业规模两极化

16、5.商业发展的态势商品分销体系扁平化 6.物流业务需求在质量上的深刻变化 战略态势分析中宏观经济分析与微观经济发展的主要内容 P88-89 第三章 物流信息化规划 物流信息化规划内容原则与因素 内容：要从组织目标和信息化战略中抽取信息需求和功能需求形成组织总体的信息化框架和系统整体模型为进一步系统设计和实施奠定基础 原则：先进性 完善性 实用性 扩充性 安全性 可靠性 因素：优先考虑信息系统的竞争力指标 应基于全球化经济考虑系统要求 应把支撑组织运营目标作为核心要素之一 重视信息系统的价值衡量 好的信息化规划必须具有良好的责任与控制体系 物流信息系统基本原则和功能 1.基本原则：可得性 精确性

17、 及时性 灵活性 2.基本功能：数据的收集与录入 信息的储存 信息的传播 信息的处理 信息的输出 物流信息系统的层次结构 1.业务层：对合同、票据、报表等业务表现方式进行日常处理 2.管理层：包括仓库作业计划、最优路线选择等 3.决策层：建立分析模型辅助管理人员制定物流战略计划 物流信息系统总体规划步骤 1.开发过程：系统调研、系统逻辑设计、系统的实施、系统的维护与评价 2.开发方法：结构化生命周期法、原形法 快速响应的概念 快速响应：以用户为核心的一些商业活动与作业流程通过这些活动交易伙伴能以最低的经营成本创造出用户最大的消费价值 实施QR/ECR（作业流程P139图）四要素 1.互信 2.

18、企业流程改造 3.商品须可识别 4.彼此信息互相快速交换 自动补货CRP的执行步骤 1.制定目标 2.列出交易对象 3.选出适合的合作对象 越库式转运配送CD 1.越库式转运配送CD：将商品由工厂通过配销系统配送至用户不将商品储存入库的方式 2.运用越库式转运配送的效益：有效率的进出作业 快速的对用户作补货 消除不必要的仓储节省仓库的空间 降低库存以及人力成本 减少在物流中心将货品上架、拣货及包装的作业 供应商管理库存系统VMI 1.需求计划模块：可产生准确的需求预测 配销计划模块：根据实际客户定单运输方式长生出客户满意度高及成本低的配送最主要是有效的管理库存量 2.VMI的作业方式 P160

19、 3.VMI最明显的效益：整合制造和配送过程将预测与补货整合进入商品供应策略后交易伙伴可以共同决定如何适时、适量地将商品送到客户手中 品类管理 1.品类管理的定义：以用户价值为出发点提升商机且依拥护需求分成不同种类管理 2.品类管理的目的：在于改善用户购物环境提供多样选择产品给用户并且在有效管理下保持不缺货使其增加销货数量达到供应商与零售商及用户三赢局面 3.品类管理的步骤：品类管理的定义 品类所扮演的角色 品类评估 品类评价方法 品类策略 品类战略 实施品类管理 物流信息化的意义与目的 1.物流信息化的意义：物流信息资源的整合与共享 物流资源的整合 物流系统运行的优化 物流服务水平的提升 2

20、.物流信息化的目的：利用网络化、信息化的优势通过对整个物流系统资源的优化整合为社会物流系统提供共享交互的载体为企业提供高质量、高水平的增值服务提高资源的利用率实现物流系统的优化运作 物流信息系统的设计流程 1.系统调研 2.系统巡逻设计 3.系统的物理设计 4.系统的实施 5.系统的维护与评价 物流信息化解决方案 P126-136 QR/ECR基础技术与标准 1.EDI组成要素：计算机硬件、格式标准及软件三项 2.电子订货系统：电子订货系统是结合计算机与通讯方式并采用电子信息交换方式取代传统商业下单、接单及相关作业的自动化订货系统 电子订货系统是为了缩短订货前置时间、降低安全库存、减少误进及缺

21、货、简化订货验货拣货作业而采取的新措施 3.POS系统：POS系统的概念 P150 实施POS系统的环境:（1）商品条形码 （2）EDI的导入 （3）增值网络 （4）商品数据库的建立 信息技术对现代物流发展的影响 现代信息技术影响物流组织逐渐升级的过程可以概括为： 1.80年代以前以企业内部信息管理系统为基础的企业内部一体化物流组织； 2.80、90年代特别是第三方物流企业出现概括为以电子数据交换技术或EDI为基础的 专化的物流组织： 3.90年代以后以网络通信技术为基础的物流流程的一体化组织以供应链管理为核心的 物流企业。 第四章 物流项目管理 项目的概念和特点 1.项目:一种指在创造某种独

22、特产品或服务的临时性努力。 2.项目的特点: 项目是一系列的工作 项目是一次临时的有限的任务 项目的结果应具备独特性 项目只能在一定的约束条件下进行 项目管理的概念与特点 项目管理的概念:通过项目组织的努力运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组 织、协调旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。 项目管理的特点：它的对象是作为一个整体的一系列临时任务 它要系统理论和思想 它是一种管理方法体系 它主要由项目经理执行 它需要一定的创造性 项目管理的核心内容 1.项目界定 2.项目计划 3.计划执行(核心) 4.项目控制 5.项目结束 物流项目的特点 1.周期较长 2.费用较大 3.设计面广 4.

23、不可再造 5.项目风险较大 6.项目完成缺少明显标志 物流项目的分类 1.按照项目的主要内容分：仓库项目、配送项目、物流加工项目 2.按照客户类型分：企业物流项目、社会物流项目 3.按照物流涉及区域分：全球、洲际、国际、国内、城际、市内物流项目 4.按照物流对象分：一般货物、特种货物、液态货物、散货物流项目 5.按照物流实施立体与物流项目的关系分：自营项目、第三方物流项目、物流咨询项目 物流项目管理的特点 1.需要一支专业的项目管理队伍 4.全过程控制与管理 2.保证项目管理满足个性化要求 5.风险预警 3.准备充足的资金 6.人为界定项目完成标志 项目经理在企业中的地位和作用、责任和需要具备

24、的素质 1.项目经理作用：项目经理是项目小组的灵魂实施项目管理的核心项目经理的地位与目的规模项目在企业发展战略中的地位以及企业组织结构紧密相关。 2.项目经理的责任 对企业的责任: 保证项目目标与企业经营目标相一致 对企业分配给项目的资源进行谨慎的管理 与企业领导进行及时沟通 保证项目按时按质完成 对项目的责任: 对项目的成功与失败负有直接的首要的责任 保证项目的整体性 在项目执行过程中负责协调与其它项目或者部门的关系 对项目成员的责任: 提供良好的工作环境与氛围 及时对项目组成员做绩效考评 在项目完成时为项目组成员安排好归属 3.项目经理需要具备的素质 精明而讲究实际的管理者 与高层领导的良

25、好关系 拥有成熟的个性能够使项目小组成员快乐而有生气 较强的技术背景 丰富的工作经验 创造性思维 处世灵活但不乏组织性和纪律性 概念性计划、详细计划和滚动计划的含义 1.概念性计划是自上而下的计划 2.详细计划是自下而上的计划 3.滚动计划是针对周期性较长影响因素较多的项目根据外部环境的变化对项目进行调整 WBS、LRC、行动计划表、工作任务分配表和甘特图的使用 P177-182 项目终止的过程 项目控制 项目审查 项目终止决策 项目终止实施 项目结果分析 递交项目结束报告 项目终止的形式 绝对式终止: 软件开发、项目咨询 附终止加式: 成功的项目属于企业内部项目、产品、服务开发项目运输企业或

26、仓储企业开发物流项目成功是这种形式的模型。 集成式终止: 终止的项目被分配到现有组织中多数成功的物流企业的项目是这样终止的。 自灭式终止: 以这种方式终止的项目基本上是失败的或者阶段性失败的。 物流风险的内容和特点 1.第三方物流的风险: 物流采购方的风险 物流供应方的风险 2.供应链管理的风险: 独家供应商 企业文化 信息链与物料链的不同步 3.物流信息技术应用的风险: 人为造成的风险 物流综合信息技术本身弊病带来的风险 物流风险防范和处理的主要方法 物流风险防范：1.大力开展物流风险管理研究 2.建立物流风险防范体系 物流设备安全测试体系 物流技术和工艺标准体系 物流投资风险保障体系 物流

27、风险保障体系 物流法律规章体系 物流风险处理的主要方法 1.管理控制方法：（1）风险避免 （3）风险分离 （5）风险限制 （6） 风险结合 (2) 风险防止：措施 预防 保持 减损 (4)风险分散：效果直接依赖于风险管理者的投资决策与财务管理水平 2.财务处理方法：(1)风险自留决定采取主动风险自留的因素 必要性 经济性 可控性 (2)风险自留的措施 所有权转移 使用权转移 经营权转移 项目建议书的内容 1.项目背景 2.项目目标 3.项目有关假设 4.项目组织结构、项目组成员和责任分配 5.项目完成准则 6.拟创造的产品 7.预计项目进度计划 8.项目预算 各种项目计划的内涵 1.概念性计划

28、:自上而下的计划规定项目的战略导向和战略重点 2.详细计划: 由下而上的计划提供项目全部工作和需要的资源 3.滚动计划: 只要针对周期较长影响因素较多的项目采用 项目跟踪有关内容 1.项目进展报告： (1)项目进展报告的内容 项目进展简介 项目近期走势 预算情况 风险分析 表扬与批评 (2)项目进展报告的撰写主体 (3)项目进展报告的形式: 日常报告 例外报告 特别报告 2.项目里程碑 3.项目跟踪系统：项目跟踪对象 项目跟踪方法 项目控制有关内容 1.项目控制系统的设计项目控制系统的组成 系统标准 项目进展信息 偏差和解方案 解决偏差方案 解决偏差资源 2.项目质量控制 3.项目成本控制原则

29、: 用较低的资源使用量完成任务 分解活动 调整网络 使用可以更换的资源 4.项目进度控制：进度控制的输入 进度控制的技术和工具 项目进度控制的输出 各种组织形式中项目组织的地位、物流项目组织的特点P168170 风险识别的方式 1.风险列举法 2.流程分析法 3.资产财务分析法； 4.现场调查法 5.损失统计法 6.环境分析法 7.调查询问法 第五章 第三方物流管理 第三方物流的分类 资产基础供应商:有代理人有自己的卡车与仓库掌握物流资产的运作 非资产基础供应商:一种物流管理公司,提供人力资源和系统.专业管理顾客的各种物流功能 第三方物流服务的特征 1.整合一个以上的物流功能 2.本身不拥有货

30、物 5.可提供特殊服务 3.运输设备、仓库等由第三方物流公司控制 4.可控制全部的劳动力与管理服务 第三方物流的服务形式 1.专一用户的公司配送 2.专一用户的公司运输 3.多个用户的公司配送 4.多个用户的公司运输 5.快件运输 6.批量递送7.一般货运和仓储 第三方物流服务业给企业带来的优势 1.作业效益 2.经济利益 3.管理利益 供应商选择和评估 1.供应商选择的一般步骤：成立供应商评估和选择供应小组 确定全部的供应商名单 列出评估指标并确定权重 综合评分并确定供应商 逐项评估每个供应商的履行能力 2.供应商评估的基本指标：技术水平、产品质量、供应能力、价格、地理位置、可靠性、收后服务

31、、提前期、交货准确率、快速响应能力 供应商管理目标及战略 1.现代企业供应商管理在战略方面要考虑的问题 设计一种能最大限度的降低风险的合理的供应结构 与供应商建立一种能促进供应商不断降低成本、提高质量的长期合作 采用能使采购成本最小的采购方法 2.供应商管理的具体目标 获得符合企业质量和数量要求的产品或者服务 以最低的成本获得产品或者服务 确保供应商能够提供最优的服务和及时的送货 发展和维持与供应商良好的关系 开发潜在的供应商 第三方物流供应商的选择： 1.REP选择法的基本流程 P203图 2.REP包含的基本信息 计划范围的描述 一系列参数 执行信息 商业高峰期与低谷期的信息 目前存在的问

32、题 广泛的信息系统 影响配送中心选址的因素 1.自然资源 2.人口地点 3.纳税和资助 4.运输服务 5.客户 6.能源 配送中心的功能 1.集货 2.储存保管 3.分货与配货 4.装车 配送中心的作用 1.解决产品的生产与消费在时间上的差异 2.调节生产与消费波动 4.有助于组织批量运输降低运输成本 3.把分散保管的库存物资汇集在一起以维持合理库存提高储运效率和节省费用 5.设置货物集结点向终端用户配送 6.提高对用户配送服务水平 配送中心选择的基本条件与必备条件 1.基本条件：需要条件、运输条件、配送服务条件、用地条件、法规条件、 管理与情报职能条件、疏通职能条件、其他资料 2.必备条件：

33、业务量资料、费用资料、其它资料 配送与送货运输的区别 1.配送与送货的区别：目的不同送货是推销手段配送是专业化分工 内容不同送货是有什么送什么配送是需要什么送什么 执行单位不同送货是由生产企业承担配送是流通企业的专职 2.配送与运输的区别：对象不同运输指长距离、大宗物资的运输配送是短距离、小批量、多品种的送货服务 位置不同运输是一个连续性强、多环节的生产过程配送从物流据点到用户这一范围的运输 配送工作的内容 1.配送计划阶段内容：制定配送中心计划 制定配送计划 2.配送实施阶段内容：下达配送计划 配送点按计划配送 装车发运 3.配送线路的选择： 选择最佳的配送线路和车辆的综合制度 车辆营运管理

34、的要点 1.时效性 2.可靠性 3.沟通性 4.便利性 5.经济性 怎样避免双方合作失败 1.第三方物流服务供应商与企业在进行双向选择是一定要谨慎 2.企业要明确自己有什么问题需要外协来解决 3.企业对第三方物流服务供应商的期望应该更现实一点 4.长期合作的必要性 5.第三方物流服务供应商应正视自己的能力 6.第三方物流服务供应商应利用企业原有的物流系统尽量发挥企业原有物流部门的作用 配送系统的规划 1.大厂商自有仓库则以专运或专配型为主 优点：降低配运成本 提高物流时效 减少货品损坏 减少储存空间 缺点：运距离管理增加物流管理难度 2.大厂商但无自存仓库则宜采用共运或共配型 优点：产生共同化

35、效益 提出完整的物流功能服务 物流作业及时效上有弹性能满足商流多样的需求 物流管理容易产生综合效益 缺点：作业重大且复杂物流管理度较高 3.小厂商且自有仓库则以集运型或集配型为主 优点：可以分享物流配运共同化的利益 降低厂商物流成本 物流作业简易管理成本较低 缺点：多次搬运易造成货损 量少时物流中心整体效益贡献度低 4.小厂商但无自有仓库则以共运或共配型为主 优点：可以产生共同化效益 物流时效更加有弹性 享受物流中心整套服务简化厂商作业系统 缺点：对物流中心的整体效益贡献度较低 配送中心经营管理 P215-218 1.员工管理：其管理绩效的高低可通过员工生产力、员工管理力以及员工离职率等 指标

36、来检测 2.车辆管理： 常用的绩效考核指标有车辆生产力、车辆利用率、以及费用率等 3.货品管理：常用的货品管理指标有货品周转率、货品损坏率、以及检货物失率等 4.仓库管理：可以按仓储设备使用率以及仓储设备费用率等指标来控管 5.信息管理：指标有信息使用率和信息设备费用率 6.财务管理: 财务结构股东权益占资产比率、负债占资产比率 偿债能力流动比率=流动资产/流动负债 获利能力资本报酬率、纯收益率 经营能力应收款项周转率、固定资产周转率 7.业务管理：通过营业收入成长率、客户数成长率以及ABC分析法加以测量的 8.质量管理：顾客满意与物流技术创新 组织灵活性、弹性化 具有专业素养与务实作风 第三

37、方物流提供者与其客户企业之间的合同磋商 1.有关合同的执行标准及其衡量标准 2.有关合同的定价：根据固定的或可变的成本基础来构筑的合同的框架 第三方物流的发展方向 1.优化物流供应链 2.大力发展信息技术和通信技术 3.建立联合公司 4.扩大用户群体和组织高小的物流网络 5.改善与托运人的关系 6.网罗高素质专业人才 第六章 企业物流管理 企业物流的内涵和分类 企业物流的内涵:以企业经营为核心的物流活动是具体的、微观物流活动的典型领域。 企业物流的分类: 1.工业生产企业物流 供应物流突出的类型 生产物流突出的类型 销售物流突出的类型 废弃物物流流突出的类型 2.农业生产企业物流 供应物流 生

38、产物流 销售物流 废气物物流 企业物流的特点 1.企业物流是生产工艺的一个组成部分 2.企业物流有很强的“成本中心”的作用 3.企业物流是专业化很强的“定制”物流 4.生产物流是不规模的精益物流 企业物流和现代企业物流的区别 1.企业物流是以企业经营为核心的具体的微观物流活动其基本结构是投入转换产出。 2.现代企业物流是以客户为中心强调集成生产和流通。在兼顾分销商、顾客、供应商多重 复杂关系的基础上通过综合从供应着到消费者供应链的运作使物流与信息流达到最优 化实现在实时的需求信息指导下以最快的速度在全球的范围内响应市场的要求。现代 企业物流产生在基于时间竞争的信息时代。 供应链和供应链管理的基

39、本概念 供应链概念:企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条。 供应链管理:对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程其目标是要讲顾客所需的产品能够在正确的时间按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点并使总成本最小。 企业采购管理的内容和一般流程 企业采购管理的内容： 采购计划管理 采购订单管理 发票检验 企业采购管理的一般流程：接受采购要求和采购指示 选择供应商 订货 订货跟踪 货到验收 不同采购方式的特点 P252-254 推式订货: 分货原则适用于存在供应不确定性因素的单品 拉式订货: 适用于

40、存在需求不确定性和订货周期不确定性的单品 拉式订货总体策略根据订货驱动因素的不同分为定量订货模型和定期订货模型 1.定量订货模型-批量对批量法：适用于单位价值不高、需求量相对较小要采取“先进先出”的出库原则安全库存不能设置过高 高低限法: 适用于需求量较为稳定的单品。 动态高低限法: 适用于需求量不稳定但具备明显销售变化规律单品。 固定规律高低限法: 适用于具有固定时间周期和销售变化规律的单品。 订货点法: 适用于需求旺盛并呈快速增长的单品。 经济批量法: 适用前提是存在任何影响订货策略选择的不确定因素适用于在产品生命周期中处于成熟期的单品其原理好进货决策的关键是在保障不缺货的条件下寻求存货总

41、成本的最小化。 2.定期订货模型-高限补足法：适用于需求稳定并且没有变化的单品。高限数量的指定方法有三种分别通过定量订货模型中的高低限法、动态高低限法、固定规律高低限法计算得失 可选订货法：它是利用订货经济性的因素对高限补足法进行扩展的一种订货方法 供应商关系分类 1.短期目标型：主要特征是双方之间的关系是交易关系即买卖关系。 2.长期目标型：特征是建立一种合作伙伴关系。 3.渗透型：其管理思想是把对方公司看成自己公司的延伸是自己的一部分。 4.联盟型：特点是从更长的纵向链条管理成员之间的关系。 5.纵向集成型：把供应链上的成员整合起来但各成员是具有决策权独立的企业。 企业生产计划体系和各种计

42、划间的比较 P263-266 1.长期计划：计划期长度一般为3-5年包括产品与市场发展计划、资源发展计划及生产战略计划和财务计划主要任务是制定总目标及获取所需的资源 2.中期计划：时间期一般为一年通常是年度生产计划。包括生产计划大纲产品生产进度计划主要任务是有效利用现有资源满足市场需要 3.短期计划：计划期长度在六个月以下一般为月或跨月计划包括物料需求、生产能力需求计划、总装配计划及作业进度计划和控制工作。主要任务是最适当地配置生产能力执行厂级计划 主生产计划（MPS）的概念如何制定与实施主生产计划 主生产计划的概念:将总体计划中的系列产品分解为每一具体时段的最终产品的生产数量。实质上是产品的

43、出产进度的安排。 编制主生产计划的步骤：根据生产预测、客户定单、配件预测、订货预测及批量制定出主生产计划； 执行粗能力计划对能力和需求进行平衡； 评价初步的主生产计划进度计划对能力和计划进行调整和平衡； 实施主生产计划主要监控生产计划的实施以及采购和市场行为。 生产作业计划 1.生产作业计划的特点 计划期短 计划内容具体 计划单位小 2.生产作业计划的主要任务 生产作业准备的检查 制定期量标准 生产能力的细致核算与平衡 3.编制生产作业计划的方法 在制品定额法（适用于大量大批生产企业） 累计编号法（适用于成批生产的企业） 生产周期法（适用于单件小批生产的企业） 优化的生产计划的特征 1.利用销售机会满足市场需