管理决策030219.doc

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1、管理决策030219亚太博宇财经顾问 决策咨询系统之 APPTDC 管理战略研究报告 20_年 2月 19日 每周版 研讨理论 指引操作 解读案例 传授密笈 l 理论篇面对危机并非只能听天由命：当前美伊战事一触即发一旦战争爆发许多企业即将面临重重危机这该如何是好？ (P1) 现代企业必须掌握的安内术：外敌易御“家贼”难防企业的经营失败大多是败在自己人的手中“攘外必先安内” (P3) l 案例篇春兰集团跨国经营的案例分析：中国入世以后企业面临国际化的艰巨任务。春兰在跨国经营方面走在了中国企业的前列 (P4) 浙江亚太药业人力资源开发十分注重细节：近年来我国民营经济发展迅速民营企业在突破了外部发展

2、障碍后越来越感受制于内部因素。其中特别是企业内部的人力资源跟不上 (P7) l 操作篇企业如何进行目标管理：要顺利完成企业目标管理工作必须要有许多重要的先决条件。这些重要的先决条件您都清楚吗？ (P9) CEO如何推动企业变革：作为一个CEO其工作就是去推动变革小声嘀咕的变革是无法实现的。首先 (P10) l 点评篇近看江苏威特集团的信息化：威特集团的信息化建设这几年由于财力有限可以说根本没有大规模的投入但真正开展落实起来却有板有眼红红火火 (P10) 【理论篇】 面对危机并非只能听天由命! 当前美伊局势已经成为全球注目的焦点也成为影响国际局势最重要的方面伊拉克战争的石油背景不仅将深刻影响全球

3、能源结构格局也将深刻影响全球政治、经济形势与格局。加上入世的影响中国未来的政治、经济更是将深受冲击。作企业经营而言在此种形势下我们认为国内企业多多留意一下危机管理十分必要。 一、应付危机中的“危险”。对于突然发生的危机企业看起来似乎无能为力只能听天由命但事实并非如此。事实告诉我们某些危机的发生缘由可能会超出企业的控制范围但对事件本身的反应企业却是可以有所作为的即使无法对问题的起源加以控制却可以控制它发生后的走向与最终结果。对于危机企业可以积极采取以下几种应对策略： 1、预防策略。危机预防是指组织为避免危机而采取的措施主要包括三个方面：一是组织应积极主动地探寻潜在危机的系统原因；二是设立信号探测

4、系统大多数潜在的危机在爆发前经常会发出信号前期的警报和信号探测是危机预测的重要组成部分；三是组织在发展过程中要强化学习组织可以通过总结自己或他人的危机或失败来加强学习。 2、准备策略。组织危机的形式和性质是多样化的有限的理性不可能为每一种可以想象的组织危机开发非常具体的权变计划。因此危机准备只是为处理可能引起的不确定性和变化作准备危机控制机制应按组织可能遇到的“危机簇”来设定每一簇中详细描述几个具有代表意义的危机和可以采取的具体措施。另外组织还可以运用角色扮演、情景模拟等技术对危机管理团队成员进行培训以便在需要时他们能准备执行自己的角色任务。 3、沟通策略。沟通对象主要包括利益相关者和公众媒体

5、。利益相关者对组织的成功有着既定的利益危机工作期间可能代表着一种支持力量他们可以通过提供政治支持和相关资源来帮助组织解决危机。媒体在危机管理中具有以下作用：提供信息指导公众在不同的危机情景中的行动增强公众危机意识危机发生时警示公众提供有关做什么、去哪里、联系谁及采取什么措施的信息以便控制并解决危机为危机管理者提供信息。在危机期间企业可以通过现场访谈、随机或秘密采访、当面采访、新闻发布和媒体会议等方式同媒体保持联系。 4、组织策略。从结构上来说危机管理需要一个富有弹性的、适应性很强的组织结构。为控制危机一些学者建议组织采用平行结构如跨职能团队。从决策模式来说危机管理决策模式包括危机事前决策和危机

6、事中决策；对于危机事前决策要多方参与实行科学民主的决策程序；危机事中决策则由于时间、信息的限制需要一个既用权威又用民主的决策程序。从战略与应变的角度来说面对经济环境的变化没有预料到的情况会产生危机危机的存在要求组织持续变革不断反思自己的运作模式把危机当作正常的一部分。在竞争条件下企业在制定战略时必须把危机整合到行动计划中去。 二、利用危机中的“机会”。危机不能笼统地被认为是对组织的破坏和有害的事件。事实上可以利用危机来培养和强化组织自身的核心竞争力危机是组织学习和培养竞争优势的机遇。与危机相联系的学习过程依赖于对提供危机知识的有关事件进行全面的分析危机学习的三个重要来源包括过去组织经历的危机、

7、产业内发生的危机和类危机事件。类危机事件是指如果组织没有采取干预措施以限制它的效应这些事件就会产生重大危机。不过增加的危机知识不会自动形成组织的竞争力这仅仅是一个条件；第二个条件是变革和转换它在两个层次上进行操作首先是重新调整和开发新的组织规则然后是鼓励在危机冲击下已失败的组织做出转换。事实上管理者运用各种防卫机制来使危机合理化把它归因于外部因素这种行为对企业来说等于错失了一次构建战略危机管理能力和提升核心竞争力的独特机会。 管理危机能力已成为组织的一种重要资源代表着竞争优势的一种源泉。管理危机的能力可以作为一种战略资源加以分析。危机管理不仅仅是维持原来的状态而是强调组织要整合组织行为与环境的

8、建设和破坏效应。现代企业面对不稳定和不利的环境的可能性越来越大不利的环境会使企业陷入阶段危机但也正是这些危机的存在促使企业进行持续变革不断反思它们的运作模式控制机制和基础假设把危机作为商业经营中正常的现象来对待。首先危机能使组织和环境的复杂关系明朗化它可以检验组织反应能力的限制因素包括弱点、结构、关系和态度在正常情况下这些都是隐秘的；其次危机还可以作为变革的工具所有的危机都涉及组织内社会、财务和产品性质上的根本变革变革总是艰难的因为这意味着对过去努力的放弃对现有地位的威胁和对个体价值观的冲击。在危机期间组织的生存受到了威胁人们为了确保生存把彼此的差异先放在一边只有当组织生存得到保证时利益和阻抗

9、的冲突才会出现。最后危机也是创造性过程和组织学习的中心危机能改变资源分配实现权力的转移诱发创造性解决方案的产生。 返回 现代企业必须掌握的安内术 有这样两则故事：一位顾客走进一家大型百货店找不到想买的东西。她看见两位售货员在柜台后说话就来到她们面前。但她们照样说个没完。最后她鼓起勇气向其中一位问了一声。另一位售货员则厉声打断她：“对不起你没看见我们在说话吗？”这位窘迫的顾客赶忙离去发誓再也不进这个店了。这家商店最终关了门员工则抱怨是“管理不善”的结果。一家汽车公司的一位工程师拒绝采用最新开发的设计尽管其价格更低、结构更坚固、外型更美观。这种事在这个公司的工程部很常见。几年后这家公司的车场上排满

10、了卖不出去的车公司只好决定关闭几家工厂解雇了成千上万名员工。而“外来竞争”成了其失败的替罪羊。 这两则故事说明外敌易御“家贼”难防企业的经营失败大多是败在自己人的手中“攘外必先安内”。于是有了“内部营销”的理论。学者们总结出了“服务利润链”的规律。要点是：企业的获利能力主要是由顾客忠诚度决定的；顾客忠诚是由顾客满意度决定的；顾客满意是由所获得的价值大小决定的；价值大小最终要靠工作富有效率对公司忠诚的员工来创造；而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满意；满意与否主要应视企业内部是否给予了高质量的内在服务。因此企业建立服务优势的根本之道就是为员工提供完善良好的内部服务。唯其如此企业所制定的服务措施

11、才能够得到真正的落实从而使那些与顾客接触的员工能更加积极主动富于创造性地为顾客提供优势服务。 内部营销的思想突破了仅仅把企业员工视为经营发展的工具忽略员工需求的观念与管理方式把提高内部顾客满意度作为企业经营的基础。认识到从内部顾客满意到外部顾客满意的价值链是内部营销理论的重要贡献。实施内部营销的最终目的是为了更好地满足外部顾客的需求。内部营销是外部营销的基础并且所有的活动都是服务于外部营销。内部营销是一个企业的员工以及部门之间建立、保持和发展关系的过程并且这个过程建立在相互满意的价值交换基础上这和企业与顾客发展关系的原则是一样的。实施内部营销要求管理者首先考虑如何增加员工的让渡价值而不能仅仅考

12、虑从员工的工作中获得更多利益。实施内部营销能使员工对企业各项经营活动有更高的参与度并且其影响员工参与的作用力是“拉”式的这和未实行内部营销的“推”式的员工参与有着很大的不同。在这种模式中员工的参与能最大限度地与企业高层保持一致因而有利于企业战略的推行；而“推”式的员工参与往往是被动的与企业战略缺少整合并且由于仅仅专注于参与活动本身而不是专注于顾客的满意在全面质量管理中容易和企业目标发生冲突。因此企业要“安内”应遵循以下三个途径： 一、建立“员工第一”的企业文化。内部营销首先是一种管理概念该理念对企业与员工的关系进行了重新认识即企业要想在激烈的市场竞争中获得优势不断地发展壮大必须改变企业与员工关

13、系的传统模式。从西方企业发展的历程我们看到企业与员工的关系首先表现为一种雇佣关系其次表现为一种管理关系。传统管理模式下企业雇佣雇员雇员只有接受工作的权力而没有选择工作的权力；企业对雇员进行管理雇员必须在各种制度的管理和制约下为组织目标而工作雇员处于从属地位。内部营销理念的前提是企业需像对待外部顾客那样对待员工即坚持将人放在管理的中心地位从员工的需求出发对员工进行管理。以员工为本的企业文化倡导尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。而企业在其经营管理活动中如何才能做到以人为本在具体的企业行为文化中如企业的管理制度、行为准则等方面如何体现以人为本是企业最为关注的焦点。 二、为员工发展提供机

14、会。在目前情况下不同教育背景、不同年龄结构的员工需要有着很大差异。因此在管理中要对症下药。在对员工进行招聘、培训、使用、沟通、激励等活动中根据员工不同的需求及情感特征将其分为不同的群体然后对不同的细分群体采用有针对性的措施以提高员工的满意度和管理效用。传统管理下的这些活动对所有员工是无差异的。如在培训、沟通和激励的方式、手段上并没有去考虑员工的个体差异而是千人一律这就是许多企业的困惑：为什么花了巨大的成本去培训、激励员工而收效却并不明显。企业一厢情愿的管理行为如果没有针对员工的需求员工并不会买帐也不可能体现以人为本。有许多优秀企业对员工开始运用细分的思想如对员工的培训按不同职位、职能分别进行。

15、根据员工不同的需求采取相应的激励措施有针对性的沟通方式适合员工个性和知识特点的职业生涯设计是企业实施以人为本的必由之路。 三、进行流程再造。实行内部营销要求把市场经济中的利益调节机制引入企业内部在企业高层的宏观调控下把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制即纵向的自上而下的计划安排和行政指令横向的会议调度和上级命令协调下级只服从上级只对上级负责转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系通过这些关系把外部市场订单转变为一系列内部市场订单形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的“市场链”并以“市场链”为纽带对企业传统的业务流程进行彻底的重新设计以

16、完整连贯的业务流程取代被各种职能部门割裂的、难于管理的破碎性流程。每一个业务流程有高度的决策自主权、有直接服务的顾客有明确的质量责任整合的业务流程也就有了环环相扣的质量保证。 日本的丰田公司成功实施全面质量管理的经验之一就是“市场链”在企业内的引入。如在丰田公司生产线上每个工人都是他前一个工序的顾客因此他自动变成质量控制监测员。每一件产品传递到他面前时如果质量有问题他就会拒绝接受产品质量在“市场链”中得到了保证。我国的海尔集团在经营中实行“日清日高”管理实质上也是把外部市场引入内部从而提高了竞争力。 返回 【案例篇】 春兰集团成功跨国经营的案例分析中国加入WTO以后企业面临国际化的艰巨任务。春

17、兰在跨国经营方面走在了中国企业的前列。它采取的海外经营本地化、人才优势国际化、核心技术扩大化等一系列具有特色的全球经营理念造就了一个国际化的春兰。它的成功经验对中国企业国际化进程有着重要的启示和借鉴作用。 春兰前身是由泰州市的两家集体小厂和一家国营小厂合并而成的江苏泰州制冷机厂。经过近20年的艰苦努力春兰已发展成为具有一定国际知名品牌的大型跨国企业集团。它是中国企业跨国经营的成功典范。 一、春兰跨国经营的发展历程。春兰是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的大型公司。它的总资产140亿元净资产80亿元是中国最大的50家企业集团之一。春兰主导产品有家电、自行车、机械、电子信息等

18、。目前春兰在美国、日本、法国和新加坡等国设立了十家海外分公司形成了欧洲、美洲、中东、东南亚和东亚等五大经营区域产品遍布世界 84个国家和地区。春兰在俄罗斯、西班牙、伊朗和巴西等九个国家建立了生产基地并在日、美、法等国建立了研究院。20_年春兰运用“矩阵式管理”逐步建成庞大、高效的全球采购供货网这意味着春兰正加快实施采购与供货“全球对流”战略将全球有能力的企业纳入到春兰的全球采购与供货体系中以期寻求更大的双赢。春兰的跨国经营经历了三个阶段：(1)产品出口阶段。20世纪90年代初春兰在国际上没有知名度通过代理商品牌出口产品。在产品出口上采取“先难后易”的独特方式将市场定位于欧美等发达国家用它们的质

19、量标准严格要求自己的产品然后才向发展中国家扩散。(2)建立全球营销网络阶段。1997年春兰组建海外营销网络通过战略联盟发展了1200多家海外经销商初步建成了春兰产品销售国际网络和春兰科研信息国际网络。1998年春兰通过收购在欧洲建立了第二个零售网从而拥有了完全属于自己的销售网络空调出口市场随之由南欧、西欧迅速扩展到东欧、北欧。(3)技术输出阶段。1997年春兰开始输出技术和成套设备并合作建厂。首先是阿根廷然后逐步扩展到欧洲、中东和东南亚等地区。春兰跨国经营经历了产品出口、建立全球营销网络和技术输出三个阶段它走了一条渐进式的发展道路。通过跨国经营春兰在较短时的间内实现了规模扩张其综合实力不断增强

20、品牌优势不断扩大真正成为具有国际影响力的跨国企业集团。它的跨国经营模式值得我们进一步探讨。 二、春兰跨国经营的经验分析。跨国经营是一项复杂的系统工程涉及到企业全球战略、财务控制、国际营销、人才国际化以及独特企业文化等多方面的整合。 1树立全球经营意识是春兰成功的重要保证。全球经营意识就是从全球的角度进行战略思考以更广阔的视野看待企业的生产、贸易、投资及技术的开发和转移促进产品在更广阔的市场空间销售。在起步阶段春兰就有了创国内品牌直至创世界品牌的长期发展计划。“春兰的生存空间在于整个世界。”春兰在全球经营意识指导下制定和实施国际化发展战略有目的、有步骤地开展跨国经营活动。首先春兰研究了世界家电行

21、业发展方向追踪家电技术发展趋势分析主要竞争对手如西门子、松下、阿里斯顿等大跨国公司调查全球市场的家电需求情况。在此基础上春兰制定了全球品牌战略目标。第三、春兰确定了以产品出口发达国家为突破口然后向其他国家扩散最后输出技术并在海外建厂逐步占领全球市场树立国际品牌形象的战略思路。可以说是春兰的国际化思维造就了国际化的春兰。 2掌握核心技术是春兰成功的保证。春兰认为“没有核心技术的企业是没有灵魂的企业没有灵魂的企业难以长久”。先掌握核心技术然后在言市场进入是春兰固有的风格。掌握了核心技术春兰大大增强了在国际市场的竞争力。在空调领域春兰对“声质量”、“结构有限元分析”等核心技术的研究三登国际家电业最高

22、讲坛；在冰箱领域春兰“门送冷”冰箱获42国59项专利。在春兰核心技术的清单上可以列出上百项达世界先进水平的技术。在技术引进与自主创新上春兰有一些独特的做法：不搞成套引进只引进关键设备自制配套；不向同行企业引进而是直接向设备制造厂家进口；不与同行企业合作开发而是同有关的科研院所合作开发。为充分利用海内外技术和人才资源近年来春兰以研发项目为依托通过项目共享形成人才资源的共享在项目引进、项目嫁接、项目合作过程中吸引世界范围内的优秀人才参与春兰创业从而构建了一个面向全球的开放式科研平台。依靠这个平台的有力支撑目前春兰在一批具有世界先进水平的研究项目上取得重大突破。 3人才国际化是春兰实施跨国经营的关键

23、。春兰跨国经营需要大量的国际化人才。国际化人才就是熟悉国际惯例、精通外语和懂得国际市场运作的人才。在春兰的跨国经营中“人本主义”理念贯穿其中国际化人才建设始终放在重要位置并形成自己的一套方法：(1)建春兰学院。每年从国内名校挑选优秀学生到学院攻读学士、硕土、博士学位。培养多学科、多领域的高层次人才。(2)整合全球人才资源。目前春兰在海外有1000多名外籍人才。春兰在美国、日本等国家的研发机构中聘请了当地数十名科技人员开发春兰产品。这批海外科技精英掌握全球范围内最前沿的技术成为春兰向世界先进技术挑战的强大后盾。人才资源本地化缓解了海外人才不足的问题。(3)到国外进修。春兰每年有数十名优秀的科技人

24、员和高级管理人员被派往美国、英国、日本等发达国家学习世界先进的技术和管理理念。(4)吸引国内优秀人才。海尔的高速发展给各类人才提供了广阔的发展空间吸引了大量优秀人才加盟春兰。通过这些措施春兰基本解决了国际化人才缺乏的问题保证了国际化战略的顺利实施。 4掌握控制权是春兰对外合作的前提。掌握控制权有利达到本方战略目标和实现战略利益最大化。控制能力体现在对股权比例、技术与营销能力、品牌、管理经验和资金实力上。春兰在同韩国公司洽淡合资生产冰箱项目时对方以其是世界知名跨国公司为由执意要控股。春兰却以雄厚的资本和品牌等优势与其“寸土必争”最后终以双方“各占 50的股份和4年为一任轮流执政”和对方必须接受“

25、公司名称和产品品牌都要有春兰字样”等条件达成协议。春兰又一次成功地实现了高水平的资本扩张。掌握控制权这是春兰对外合作的首要前提。不打春兰品牌就无法树立国际品牌形象；没有国际品牌春兰在国际市场上就失去立足之地成为国际品牌的廉价生产基地。正因为有了控制权春兰在合作中赢得了主动实现既定的战略目标。 编者点评： 通过对春兰跨国经营的经验分析我们不难发现春兰的经营方式有独到之处特别是春兰的国际化战略技术创新以及海外资源本地化为春兰跨国经营打下了良好的基础同时对中国企业走向国际有一定的启示：1制定明确的国际化战略。改革开放以来中国市场已逐步融入世界市场之中中国加入WTO后更是如此。单纯的国内市场将不复存在

26、只有一个世界性市场。这就要求管理者彻底转变固有的经营理念用全球经营意识来制定和实施全球战略目标。2健全跨国经营的管理体制。跨国公司是一种具有高度组织性的大型企业客观上需要有高度严密的符合国际规范的管理制度。中国企业必须建立完善的内部控制体系适应跨国经营的基本要求：(1)企业要按照国际规范和国际惯例的要求来运作。(2)学习国际跨国公司的先进管理经验并根据国情加以创造性地运用切实提高跨国经营水平。(3)加强风险防范控制。国际企业主要面临财产、责任风险以及市场变化等风险。(4)建立一套有效的信息网络系统提高企业的运行效率。总之企业应在跨国经营中不断学习不断总结找到一条适合自身发展的企业管理机制和模式

27、。3要有一批经营国际化的人才队伍。缺乏国际化人才是我国扩大跨国经营规模、提高跨国经营水平的最主要制约因素。4努力发挥品牌优势。品牌作为一种无形资产可以使企业获得高于一般价值之外的附加值从而直接为企业创造商业利润。中国企业长期以来缺少品牌和从事无品牌经营产品只能在国际市场低价销售；另一方面中国企业成为世界品牌的廉价生产基地。因此企业要借鉴海尔和国际跨国公司创品牌的经验走品牌经营之路努力提高产品质量和附加值；改进市场营销加强品牌的广告宣传提高品牌知名度和美誉度。综观春兰跨国经营的发展过程我们可以看出春兰是通过品牌、人才和技术对全球有效资源进行整合并为我所用采取了海外经营本地化核心技术扩大化品牌优势

28、国际化等一系列全球经营理念造就了一个国际化的春兰。从中可以看到中国企业国际化的缩影。在中国加入 WTO的今天中国企业应借鉴春兰的经验不断探索走一条符合自身特点的国际化之路。 返回 浙江亚太药业人力资源开发十分关注细节 浙江亚太药业有限公司是一家民营企业创建于1989年20_年易地重建按国家GMP标准设计建造并于20_年5月一次性通过SDA的GMP认证这为企业的生存和发展尊定了良好基础。同时他们与多家国内著名科研机构协作研究研究开发新产品为企业持续、快速增长创造条件。 公司近几年加大科研、新产品引进和开发的投入随着技术、产品研发的储备公司受到营销力不足的制约。公司在京、沪、津、渝等18个省、市设

29、立了办事机构但销售人员却只有20余人。与同行业人均销售额相比虽然效率较高却由于力量不足而不得不从某些富有潜力的市场退出。公司曾多次从外部招聘销售人员短期虽然能改变状况但生存率不高使公司形象受损影响公司长远发展。如何改变现有销售管理模式克服公司原来招募销售员的缺陷迅速建立一支高效富有活力的销售队伍已是公司燃眉之急。 亚太药业为完善其销售管理体系实行了大幅度的变革他们变更销售管理模式面向社会招聘销售人员并着力进行了培训整个过程做得很精细把细节管理做到了极致 具体做法是： 一、制度的调整与建立。因培训是一项系统、长期的工作。公司对这次营销员培训从战术上作了以下安排：首先通过向社会公开招募营销人员。一

30、方面能扩大公司的影响力提高公司的知名度能吸引和利用更多的人才为公司服务。另一方面公司有较大的余地挑选高素质的人才为公司所用。其次由于公司缺乏培训管理制度与相关措施、环境和经验需要通过一定的渠道得到一个既熟悉医药行业又精通培训业务的单位（公司）来帮助完成这项培训业务。同时借此逐步确立规范的培训管理制度制定配套的规范措施培养公司内部的培训人员。由于营销员培训的特殊性公司在借鉴外资公司管理优点的基础上决定主管营销的经理抽出更多的精力和时间用于营销员的培训上在原有营销人员中挑选部分优秀者为部门经理负责管理、培训新来的人员为公司的自我培养创造条件。 二、培训的实施。这次培训分为两个阶段。第一阶段外包由精

31、通医药营销的顾问为主实施。第二阶段在营销经理负责下由部门经理来完成为期三个月。部门经理辅导新员工最终能够符合公司对营销员的上岗要求能独立完成公司下达的营销任务下面主要是第一阶段的流程安排与内容。 1、对新招募员工情况与需求分析。公司通过媒介在省内公开招募面试后录取31名。在新招募31名员工中7名大专学历24名高、中专学历6名医学及相关专业。学历层次相对不高大部分没有接触过药品或市场营销缺乏医药营销相关知识与技能。同时作为一名新员工要尽快融入公司须熟悉公司环境、管理制度和政策等。 2、培训课程设计。基于公司的成长战略与战术需要以及对上述公司新招募员工的需求分析根据系统性和自我成长与发展的原则同时

32、考虑到公司销售周期性与培训师资情况设计了为期两个月的培训课程。 培训课程设计目的在于给学员提供宽广、扎实基础为以后自我学习、成长及经验积累创造条件因此安排相当部分基础课程及应用课程。为尽快使新学员社会化也相应安排公司相关内容：产品介绍、生产流程和质量管理及公司组织架构与管理制度等。同时强调对技能培训要求。如对医药行业营销员要求较高沟通能力训练、市场调研与分析能力锻炼等。培训讲师的选择考虑专业针对性与经验丰富性。基础课程培训主要是邀请本地高等院校对应专业的富有教学经验与知名度的教师担当。对实务与应用性课程邀请既有理论知识又在该行业富有实践经验专业讲师担当。邀请同行比较成功营销专家讲授实战经验与技

33、巧使学员对理论知识与实践结合有感性的认识能尽快地进入这一角色。从自我培养的角度尽可能使公司专职培训员授课以提高其自身培训能力与经验。从公司营销员培训长期性要求所有的培训讲师根据医药营销与本企业特点结合培训学员的情况编写相应的教材。 3、培训评估。这次培训评估从项目签约到培训中和培训后进行全过程跟踪评估的目的在于鉴别这次培训是否有作用；培训的质量如何并对其进行控制及时找到失误的地方进行纠正不断提高培训质量。培训讲师是否符合公司这次培训的要求如何提高公司内部的培训员为公司后期培训提供更好的培训讲师资源。同时对受训学员的知识技能、态度的接受更新能力综合素质和潜在发展能力评估为公司进一步了解、筛选学员

34、提供依据。本次培训评估主要包括以下几个方面： 第一方面对培训课程评估由主管经理人事主管与咨询顾问在开始时进行同时在培训过程中通过对学员调查来获取。 第二方面学员的反映。在培训开始时向学员发放心得交流表主要包括培训前学员对这次培训认识情况、期望、存在思想、实际工作中的问题与拟解决的方法和手段等。在培训结束时向学员发放满意度调查表征求学员对培训的反应和感受。包括对讲师授课方式与培训技巧的反映；对课程内容设计的反映；对教材内容与质量的反映对课程质量的反映。 第三方面检查学员的学习结果。确定学员在知识、技能、态度方面提高对知识掌握程度测评主要通过书面测验技能与态度测度通过调研报告、课堂模拟解决问题的结

35、果来获得。 第四方面培训学员生存情况与业绩的评估。 通过对学员在整个培训中各方面考察公司领导与营销经理最终挑选27名学员正式上岗并对他们进行为期三个月上岗考核进行进一步挑选。根据医药营销行业特点在培训结束一年后对各学员销售业绩、技能各方面考核以确认这次培训效果。 类别 课程 分配学时 基础课程 营销理论：药品知识；法律知识；财务知识 30% 应用与技能 课程 OTC市场营销策略与技巧；R_市场营销与技巧；医药营销实务；公关策略与技巧；商务谈判；职业生涯设计与人力资源开发；市场调研讨论课（沟通技能、交际技能训练） 50% 公司知识 公司营销管理及其政策；公司产品介绍；公司生产流程和质量管理（GM

36、P） 20% 三、亚太药业员工培训的特色 1、公司已认识营销培训的重要性。在对原有营销管理作出重大改变的同时着手从内部培养自己的营销培训员。营销经理用更多的时间与精力规划与管理营销培训。 2、内容设计系统而具有针对性。课程内容设计上以专业营销理论和技能为核心结合医药行业基本知识突出医药销售行业特点。同时安排四天的调研与5天课程研讨并有实战营销专家参与授课。 3、培训过程全程跟进控制到位关注细节实现精细管理。在整个培训过程中通过评估调查和各方面的交流对培训期间发现问题的授课内容及时进行调整以适应培训实用性的需要同时基于自我成长需要 对某些课程配发自学材料为学员进入工作岗位后提供学习指导。 编者点

37、评： 近年来我国民营经济发展迅速在突破了企业发展的外部环境障碍后许多民营企业尤其是中小型民营企业越来越感受到发展受制于内部的因素越来越多。特别是一些迅速发展的民营企业其企业领导人广受困扰的问题之一便是内部人力资源的开发与利用问题往往是随着企业的快速扩张企业内部的人力资源跟不上外部引入的人力资源又存在着信任问题和企业文化的磨合问题而且在许多情况下问题往往出在细节管理上。如何解决这些问题？上文通过理论分析和对浙江亚太药业公司销售人员培训案例的分析给予了相应的回答。 返回 【操作篇】 企业如何进行目标管理？ 问：我公司为加工型的企业长期管理不善导致从上至下的人员没有与企业共同发展的意识执行力差交货不

38、准品质不稳定成本费用较高因此拟引进目标管理方法重整企业运作。 答：作为一家加工型的企业贵公司很多重要的流程尚未建立起来。或者说现有的流程有很多缺陷从而形成了很多瓶颈。因此首先必须全面了解各个职能间的相互关系接下去对流程作一个全面性的改善特别是建立一个严格的生产体系全面质量管理体系采购体系物流体系与成本控制体系来改善交货不准品质不稳定成本较高的问题。 完成这些工作是进行目标管理重要的先决条件。随后我们才能设立合理的目标来进行目标管理。在设定目标的时候应注意内部客户的需求。每道流程的下游方可视为内部客户上游方则是内部供应商。在确定各自目标的时候客户和供应商可以讨论并互相提出对对方的期望一致同意后就

39、可以列入对方的目标中。这就避免了各部门均以本职能部门的利益出发而忽略了跨职能流程的重要性。在完成了重要的目标步骤后就可以进行目标展开、目标执行与目标考核的后续步骤了。 返回 CEO如何推动企业变革？ 作为一个CEO其工作就是去推动变革小声嘀咕的变革是无法实现的。 首先作为一个有长远打算的领导者不会同时列出七八个行动计划而是拣出二三个认为确实最需要进行的计划然后考察全公司发现最好的人才并对他们进行提拔让他们来执行行动计划。接下来要做的是基于该行动计划分配期权和进行提拔让公司的每一位领导人都确保行动计划落到实处。然后重复以上程序弄清楚哪些有效果哪些没有并进行修改。之后你要拿出麦克风向员工一遍遍的进

40、行灌输到最后你即使小声嘀咕也会像惊雷一样响彻全公司。但这不是因为你坐在CEO这个位置上而是因为你有 一整套推进变革的方法。 返回 【点评篇】 近看江苏威特集团的信息化 从上个世纪90年代初有了应用直到2000年做了近十年的时间才产生了真正意义上的规划。这十年来江苏威特集团没有像其他一些企业在媒体上披露的那样在信息化方面进行盲目的投资。由于财力有限可以说威特集团根本没有大规模的投入直到1999年才开始建立企业局域网。而且信息化方面的投入也可以说是在迫不得已的情况下发生的比如：技术开发中的设计、文档管理、数据计算等等。但是这几年威特的信息化却红红火火。这里我们且听听威特集团卞洪玉先生是如何解说他们

41、的信息化的。 一、信息化从市场开始。从威特十年来发展的历程看我们清晰地看到信息化与市场化深深的内在关联。也许你会产生一个疑问：为什么选择从市场开始的信息化道路而不是像其他的许多企业一样先重点做财务或者生产管理？ 威特真正有意识地做信息化工作（准确说那仍然只能算是和信息化沾上边）还是1997年的事情那时企业网站建设刚刚兴起长年做自营出口业务的威特集团也拥有了自己的网站是当时少数的“先锋”企业。领导人出于“这样的投资不能只是装点门面、必须有收益有回报”的考虑要求当时极少数的几个“懂电脑”的人和“懂英语”的人必须从网上拉到定单。 于是这样的一个业余的“虚拟小组”就成立了。每天下午下班后这几个人就去十

42、个平方米的机房去鼓捣电脑。没有教材没有老师就从雅虎搜索开始进行了漫漫的网络营销之路。当时的中国企业网站比较少外国人找中国货也往往通过中国企业的英文版网站来进行。这几个“土专家”进行了一些网上宣传很快网站就有了一定的知名度。在几个月后还真的带来了几张定单总值达100多万美元。企业领导喜不自胜。决定扩大队伍逐步让十多个销售业务人员都掌握了收发邮件、处理信息的技能。原来还限定下班后再用电脑上网后来已经分不清了上班用还是下班用。逐步地随着网络应用普及开来业务网上网下亦逐步浑然一体网络营销与传统营销高度融合难以界定难分伯仲。 之后为了适应客户询价、沟通等的需要陆续开发了报价信息动态管理系统、产品数据查询

43、系统、定单跟踪管理系统一直到现在开发和运行的生产需求分析与过程控制管理系统等等。 我们是一个依靠定单生存的企业公司的一切日常事务都是围绕定单展开的。“客户是上帝定单是圣旨”用在我们企业非常恰当。加上十多年的国际间的贸易合作、经济合作我们的经营理念、对新生事物的理解与接受程度与国际先进企业相比还是比较合拍的在当时有限资源的情况下我们的确在某些方面做到了“极致”。 市场是企业的起点也是企业的归宿。信息化是企业的一个层面的工作自然要与市场密切相关离开或者淡漠市场来谈信息化无异于缘木求鱼。有很多企业做信息化的时候在财务管理上倾注了大量心血也的确起了很好的作用。但在财务软件基础上所运筹的其他软件有许多是

44、不成功的其根本原因是市场因素考虑不够、市场力的辐射有限。 信息化工作一般有市场切入、技术切入、财务切入、生产切入、物流切入等几种切入方式最有生命力的最有扩展性的应该是市场切入。当然这并不否认在技术、在财务等方面的信息化的重要性。相反这些方面也是市场切入的重要支撑。“三把火”从什么地方烧“头三脚”从什么地方踢企业资源的差异决定了企业应该有不同的选择。但是如果没有市场观念、全局观念那只能算是“放火”和“乱踢”。即使你不首先做定单管理、客户关系管理但事实上的市场导向是不容怀疑的。这时我们不得不思考这样的一些问题：不管从哪个角度切入信息化最终要渗透和覆盖到企业的方方面面。 二、以我为主循序渐进。一般来

45、说由于企业信息化各个发展阶段的资源结构以及信息技术手段方面的差异信息孤岛现象将会非常严重。比如有些软件设计产生的技术参数不能导出部门之间信息壁垒严重好像黄河的“悬河”。威特信息化的“孤岛”严重吗？未来信息系统的融合与统一有困难吗？这些担心基本上是多余的。因为我们遵循了一个有效的工作方针。 从表面上看我们的确存在着“孤岛”现象。甚至到每个子公司都有相对独立的系统在平行运行。但是这是一定条件下的自然现象也是企业信息化过程中自然的产物。不过我们的“孤岛”和传媒上说的那些至少有三个区别： (1)是基于统一“大陆架”基础上的“孤岛”有统一的基础以威特文化为基础。 (2)每个岛上有相似或相同的“生态环境”

46、突出体现在编码体系的统一数据结构的统一。 (3)岛与岛之间有非常便捷的联络主要通过工作流来获得联系事实上许多系统之间已是多层互通了就像齿轮相互支持但是又不互相叠合一样。 这种“岛”的方式显然不是信息化的终极方式但也不是权宜之计是不同资源条件下的企业的战术选择。而这种战术选择看起来之所以还比较成功我们以为是在信息化的过程中集团及其关联机构的信息事业始终遵循了“以我为主、重点突破、循序渐进、全面提升”的基本方针。 我们根据现实与前瞻的需要按照统一规划的要求首先在重点领域寻求突破继而谋求整个资源布局的平衡。在实际的应用中坚持实用这第一要义引进与开发相结合培训与实施相结合现实地而不是“头疼医头脚疼医脚

47、”地解决局部问题在多个领域稳步地循序渐进。在条件相宜的时候我们推动软件系统的整合而这种整合不是一次两次不会一劳永逸可能要在整个发展过程中发生多轮。 这里重点说说“以我为主”。以我为主就是以企业自身为主也就是绝大部分的需求都来自于自己的分析和判断具体的软件开发也是以自己为主有条件地引进社会上软件商的成熟软件。 “以我为主”可以说来源于我们的自信。也曾有人怀疑这样做会不会形成闭门造车的情况把自己局限在一个越来越小的范围内以至于现在信息化工作会成为以后前进时的陷阱和障碍？这样的担心是有道理的。从表面上看很多企业信息化失败的重要表现就是集成性不够自己研发周期虽短但前瞻性不强容易陷入就事论事的泥潭。但我

48、们由于遵循了统一的企业战略所有的重点突破都是有秩序的不是盲目的。这种感觉和下围棋差不多每下一步都有内在的联系而不仅仅看新的一步棋和已摆的棋的距离有多远。当然不能排除下一两招臭棋但是由于有清晰的总体规划（也就是“心中有谱”）它们不会伤害大局。 集团的一个子公司摩擦器材公司就有一个我开发的很实用的袖珍型的MRPII系统从产品构件数据的维护到定单的物料需求分解到虚拟装配和循环作业计划的下达再到物料和产品的进出存一气呵成解决了定单在生产阶段的主要信息流问题。有关领导和管理人员、市场营销人员可以查询到自己所关注定单的生产甚至备料情况。如果需要客户也可以通过这个系统了解到他的货物的生产速度。开发和投入使用这套系统大约用了一个季度的时间。每个子公司都有三两个这样的系统。这也是我们“以我为主”的具体体现。刚才提到的那个系统在明确的需求下有些厂商报价50万元还需要必须让以后的应用基于它的系统来延伸我们没有答应花了三万元的开发经费就解决了问题也不影响以后的整合与扩展。当然也不是说这样就一劳永逸永远完全依靠自己来做。将来我们的信息化基础打好了配合基本成型的商业模式引进成熟的商业软件进行切换完全有可能。 有些厂商甚至有些部门对我们自己做开发很不理解甚至很不“感冒”。其实事情很简单如果市场上恰好有一种软件（比如MRP或其一部分