迈向管理的最高境界.doc

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1、迈向管理的最高境界迈向管理的最高境界 人与文化是企业竞争力的源泉是企业可持续发展的基本驱动力文化管理是现代企业管理的最高境界。笔者在近几年的咨询实践中带领管理咨询团队帮助企业完成了华为基本法、华侨城宪章、迈普之道、新奥企业纲领、白沙文化发展纲要等一系列企业文化纲领性文件的起草并将这些纲领性文件的起草作为一个文化建设的过程让全体员工共同参与起草企业纲领使企业上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识。为什么这些企业要通过上述方式来进行企业文化建设？回答这个问题要先从中国企业可持续发展过程中所面临的基本问题谈起。这些基本问题是中国企业成长过程中具有共性的问题从本质上讲是企业文化问题。 持续性发展1

2、0问1.为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业？中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题。从某种意义上讲这些“流星”企业都是产品成功型企业也就是凭借企业家的胆略和敏锐抓住中国经济发展过程中的某个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源使企业迅速做大但这种成功并不等于企业的成功更谈不上企业的持续成功。企业要走向持续成功必须在文化层面上解决两个基本问题：一是要寻找持续存在的理念依据即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。华为基本法等企业文化纲领的起草就是要研究和确立企业的使命和追求以及未来的发展战略轨迹确立核心竞争力为可持续性

3、发展提供文化依据。 2.为什么企业高层与中、基层难以达成共识并存在沟通障碍？企业高层与中、基层难以达成共识并存在沟通障碍是中国企业成长和发展过程中的一个独特现象。创业时期老板身先士卒并与下属打成一片下属能充分领悟到老板的意图。但随着企业发展老板逐渐进入“上流社会”并与员工拉开距离与下属正面沟通的时间少了老板讲的话大家越来越听不懂、悟不清；而老板则发现下属跟不上自己的思路和行动节拍。对于高速成长的企业如何实现高层和中、基层之间的有效沟通是一个至关重要的问题这就必须建立一个共同的语言系统即企业文化的传递系统。起草华为基本法、白沙文化发展纲要等企业文化纲领实际上也是寻找一个传递系统、一个共同语言系统

4、使企业上下对企业未来可持续发展的基本问题达成共识从而形成面向未来的内聚力。 3.为什么企业在组织变革与流程再造中员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进导致变革成效不佳？组织变革与流程再造的本质是文化变革。很多企业不断进行所谓流程再造和组织变革但变来变去惟一没变的是员工的行为方式和思维方式。组织变革和流程再造缺乏深层次的文化支持导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进最终导致变革成效不佳。起草企业文化纲领是全体员工共同参与的一个过程也是一个组织变革与文化创新的过程更是员工自我超越的过程它需要全体员工为之贡献心智。 4.为什么企业文化理念与行为严重背离中国企业的制度成本高？中国企业在成长发展过程中有两种基本

5、的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进“在天上飘”但企业家和员工的行为“在地上爬”企业文化理念与行为严重背离造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏导致企业制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有落地仅停留在时髦的口号与词汇上企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统同时员工职业化程度低企业行为与员工行为缺少自律机制企业内部交易成本高。企业文化纲领的起草重在过程重在使企业的文化生根落地而不仅仅是拿出一个时髦的文本它要把企业文化渗透到制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去并把制度建立在心理契约的基础之上使员工行为从他律走向自律使企业进入组织管理的最高境界文化管理。 5.为什么企业

6、分权、分利就分心？中国的企业家通常面临一个两难境地：企业发展壮大以后需要分权但现实的困境是企业一分权就分心形成诸侯割据与老板分庭抗礼这就导致企业家不敢分权。造成这种现象的根源在于企业家与员工目标追求各异企业处理内外矛盾关系缺乏公理、缺乏理性权威。起草企业文化纲领就是要确立企业的公理系统将企业的目标追求与员工的目标追求统一于企业的使命追求与战略从而内生企业可持续发展的牵引与约束机制。 6.为什么企业待遇很好但仍然留不住优秀人才？如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持想法没人听工作没人认同人际关系复杂那么说明他还没有认同企业文化未能将企业目标与个人目标协调一致。优秀人才只有融入企业文化才能如鱼

7、得水。很多企业用待遇留人但待遇至多能留住人而留不住“心”因为优厚的待遇无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心里缺憾。所以企业不单要靠待遇留人还要靠企业的发展留“心”、文化留“心”。 7.为什么企业能做多大取决于企业家的抱负与追求？中国企业可持续发展的一个突出障碍是企业家抱负与追求的封顶即企业做大以后企业家的思维空间打不开、境界提不高还是以投机的心态去抓项目、抓产品企业自然做不大。许多民营企业之所以不能成为产业领袖就在于企业家本身的追求与抱负不是产业领袖的心态而是一种盲目自大心态、名流心态。企业要真正转型企业家必须提升自己的境界、抱负、追求同时要开放权利结构只有开放权利结构才能真正吸纳人才真正使

8、职业经理人发挥作用并促使职业经理阶层的形成。企业文化纲领的起草过程就是企业家境界提升与权利智慧化的过程。 8.为什么计划经济体制时代形成的文化对企业的影响最大造成的障碍也最大？计划经济时代的“等、靠、要、包”思想不单扭曲了企业文化同时也污染了员工的思想和行为。例如各部门向上报计划、报预算往往尽量往高报等待上面拦腰砍一刀不顾整体规划和实际情况只想多占；各部门只是争资源、争项目只想着本部门如何壮大而不是着眼于企业的整体发展；企业职能部门热衷于编制度、设置权力门槛而不是提供服务；员工自主性差“等、靠、要、包”不思进取。这些都是计划经济体制下形成的思维惯性。企业要跳出计划经济思想的桎梏就要重塑企业文化

9、。 9.为什么对于成功的企业而言最大的敌人是自己？企业进行文化继承与创新的头号敌人是习惯性的思维方式漠视变化不愿意改变自己。在十倍速变化的新经济时代成功往往导致失败因此在起草企业文化纲领的过程中首先要思考三个最基本的问题：第一企业为什么会成功过去成功依靠的关键因素是什么？第二在未来的发展中企业将面临什么样的挑战与机会过去成功的要素中哪些要素能帮助企业持续成功哪些会成为企业持续成功的障碍？第三企业未来的成功靠什么企业的文化哪些是要继承的哪些是要创新的当外部环境不断变化、企业发展进入新的阶段时我们如何进行文化的继承与创新？10.为什么优秀公司重视企业文化？美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司

10、的专家通过对全球优秀企业的研究得出结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。在大多数企业里实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大但对那些杰出的公司来说实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。 好的文化对企业经营有直接推动作用反之则会产生巨大的负面影响。失败的企业也不是没有文化而正是其文化导致了失败。前期引

11、起广泛关注的美国安然公司失败的根本原因是败在企业文化上“畸形公司文化媒体推波助澜毁灭”。安然公司的文化“只能成功”诱人作假；“只重结果”人被轻视。 企业文化的实践角色那么究竟什么是企业文化？企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。它使企业员工之间能够达成共识形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质使其成为企业核心专长与技能的源泉是企业可持续发展的基本驱动力。 企业文化的内涵是：1.企业文化是形成组织效能的共同认知系统企业文化使每个员工知道企业提倡什么反对什么怎样做才能符合组织的内在规范要求怎

12、样做可能违背企业的宗旨和目标。文化是共同认知下形成的一种氛围在这样一种氛围中即使不认同的人也会被逐渐同化。 2.企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式“习”就是通过经验学习获得的“惯”就是一种定式习惯性行为方式是大家所认可的、是习以为常的不是制度或法律。这种源自文化层面产生的力量比起传统管理的命令、监督、惩罚的力量更彻底更有凝聚力、约束力和推动力也更有活力。法律强制人达到最低标准文化引导人达到最高标准给员工以希望给工作以意义使组织有前途正是从这个角度上说文化管理是企业管理的最高境界。企业文化是员工思想、行为的依据是企业成功或长寿的关键。 3.企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统按照美国著名

13、社会学家埃德加沙因的观点企业文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设。比如号召向雷锋、焦裕禄学习为什么有人不愿意去做雷锋、焦裕禄呢？因为其背后隐含一个基本的假设就是雷锋、焦裕禄是吃亏的所以大多数人做不到。深圳华为公司提出“向雷锋、焦裕禄学习但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”从吃亏到不吃亏假设系统变了于是人的思维方式变了行为方式也变了。新的假设系统必然引起人们思维和行为方式的变化因此尽管我们不知道公司的未来一定是怎样的但可以提出奋斗目标这就需要一系列假设系统对我们的未来、用人标准、价值、利益等做出假设。 4.企业文化是企业成员间达成的团队心理契约企业与员工的关系靠两种契约来维系一种是劳动契约规定双方的权力

14、、责任、利益关系；另一种是心理契约。企业的核心价值观是企业的一种“德”的标准员工以此与企业形成一种心理契约即员工认同企业的共同愿景和追求将个人目标与组织目标结合在一起主动承担责任并进行自主管理。同时一旦将文化融入日常管理文化又是一种理性管理手段是企业实现功利目标的一种理性选择如在战略上规定了企业做什么、不做什么；在理念上确定了企业提倡什么、反对什么；在价值观上明确了追求什么、放弃什么。 文化“落地”的关键要素企业文化建设是一个过程纲领只意味着开端。企业文化建设的关键要素是什么？这首先取决于企业家与企业家群体企业文化的基因来源于此。企业高层有几项使命：一是树立企业的理念、使命和核心价值观要有意识

15、地了解和创造企业的核心价值体系。华为基本法、白沙文化发展纲要等企业文化纲领的起草都经历了半年甚至一年的时间高层不断地讨论这本身就是企业家有意识地引导和创造企业文化。二是高层要完成企业战略性系统思考企业向何处去？在加入WTO之后产业要向哪个方向升级企业未来战略发展方向是什么？核心能力是什么？关键业务领域是什么？未来的商业运作模式是什么？这些问题要思考清楚。三是高层要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。企业文化要由企业高层来讲通过讲文化、讲战略迫使高层不断思考这些问题。整个企业不断地“布道”这样就形成了一种氛围。华为基本法等企业文化纲领的推出实际上就是高层要成为文化变革的

16、催化剂通过制度化的方式来改变自己来实现放权这是权力制度化的过程说明企业家的危机意识与自我转型意识。但这是一个长期的过程企业家要不断超越、不断转型再由高层确立并维护工作标准身先士卒成为典范。 企业文化建设的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化建设的责任：一是共同参与企业愿景与核心价值观的制定；二是提炼经验总结教训探寻方法确立准则行为带动；三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中、基层管理者所以他们是企业文化的真正推动者。员工更多要靠舆论导向、要靠氛围去带动所以对员工要有强化的过程通过开始时的强制达到最终的自觉。 另外企业文化建设要形成三个程序：第一步是企业文化体系的构建提炼即挖掘基因、筛选梳理、精炼升华等等；第二步是文化影响的推广与传播即从外在形象到核心价值理念、制度文化建设等各方面如何表达企业文化；第三步是文化资源的消费利用真正树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化使文化资源真正成为员工个人成长的“消费品”这时企业文化才称得上是落地生根了。 第 10 页 共 10 页