民营企业人力资源管理的对策研究.doc

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1、民营企业人力资源管理的对策研究民营企业人力资源管理的对策研究 序 言 民营经济是20世纪80年代后期出现在我国的名词本意是为了用它区别前苏联和欧美的私有化经济以保护我国非公有制经济健康顺利的发展。现在凡是非国有资本投资和由不代表国有资产的民间企业家或经营者经营的管理的经济实体都可以统称为民营经济。 改革开放以来我国的民营企业不断的由小变大由弱变强逐渐成为我国社会主义市场经济的重要组织部分。民营企业在国民经济中的重要地位是显而易见的它对国民经济和社会发展特别是扩大城乡就业发挥了重要作用。民营企业从市场主体上划分有独资企业合资制企业和公司制企业。独资企业的经营管理权一般集中在所有者自身经营权和管理

2、权一般都集中一身；合伙制企业是由出资者各方根据出资份额、能力专长协商分配经营管理权形成相互制衡的关系等等。考察我国的民营企业的人力资源管理的现状比较复杂。民营企业在成立之日起在人力资源管理上就有极大的主动权一般民营企业发展只初都是属于经验型主要靠老板的感觉和经验行事。但随着民营企业的飞速发展这些不规范的管理严重的影响了企业的发展成为了民营企业发展的瓶颈。 中国加入了WTO以后民营企业有面临着新的危机-人才的危机。民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。民营企业发展的先天不足。是在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民营企业发展的科学合理的人力资源管理系统。民营企业从

3、目前来看进入到人力资源开发层面的几乎没有。从外部环境来看十六大的胜利召开为民营企业的发展创造了更广阔的空间曾经妨碍民营发展的政治、法律和制度不健全不完善的障碍将会被进一步全部解除。因此民营企业应该抓住机遇把企业做大、做强迎接来自国内、国际市场的挑战。 民营企业人力资源管理的对策研究 改革开放20多年来我国取得的经济成就与民营企业的发展密不可分民营企业已经成为国民经济的重要组成部分。据统计,全国已有3200多万户个体私营企业,解决了8000万人的就业问题,我国民营企业总户数已达800万家分别占全国企业总数99%、工业产值60%、工业增加值40%、实现利税77%、出口额60%、城镇就业机会的75%

4、民营企业的年产值增长率一直保持在30%左右远远高于同期国民经济增长速度。民营企业在国民经济中的重要地位是显而易见的它对国民经济和社会发展特别是扩大城乡就业发挥了重要作用。民营企业从市场主体上划分有独资企业合伙制企业和公司制企业。独资企业的经营管理权一般集中在所有者自身所有者和经营管理者往往集于一身；合伙制企业是由出资者各方根据出资份额、能力专长协商分配经营管理权形成相互制衡的关系；公司制企业是按照所有权与经营管理权两权分离的原则形成股东大会、董事会、监事会和经理班子的内部治理结构。因此考察我国的民营企业的人力资源管理的发展现状比较复杂。民营企业从成立之日起在人力资源管理管理上就有极大的主动权一

5、般民营企业发展之初都是属于感觉经验型主要靠老板的感觉和经验行事； 1997年党的“十五大”把民营经济确定为国民经济的“重要组成部分”这使民营企业获得了前所未有的发展机会但摆到民营企业面前的却是一道严峻的难题：国企经历改革后逐渐恢复元气跨国公司大量进入对羽毛未丰的民营企业形成两面夹击；国家对民营企业的政策非公正性以及民企自身的问题等等。 然而中国加入WTO以后民营企业又面临着新的危机人才的危机。民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。民营企业发展的先天不足是在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民企发展的科学合理的人力资源管理系统。民营企业从目前来看进入到人力资源开发

6、层面的几乎没有。因此无论是哪种类型的民营企业其人力资源管理都存在着这样或那样的问题。 一、我国民营企业人力资源管理的现状 （一）民营企业家的问题 1、民营企业家的权力制约问题 在中国的民营经济中孤独的个人英雄主义是一个被社会无限扩张的话题也是一种现实的诱惑与梦想的陷阱。 在中国民营企业家队伍中专制独裁、强人政治人物为数不少。在经营环境不稳定的情况下或在企业初创时期这种领导风格还具有一定的优势它可以降低企业内部的交易成本提供作出大刀阔斧经营决策的环境为企业尽早积累原始资本。但当公司进入成长、成熟期后管理层就特别需要依靠懂得现代管理科学的专家来从事企业的战略规划和目标管理。不少国内民营企业在初创时

7、期都依赖于企业领导人的决策和能力个人英雄主义色彩十足在企业成长过程中过分强调个人的作用。而当企业进入成熟成长期后在市场竞争更为激烈、对企业领导者的要求更高、组织更需要团队合作的情况下这种个人英雄主义的表现就会成为公司发展的障碍。有些企业内部虽然表面上强调建立团队、鼓励合作但在实际管理过程中往往无法充分发挥团队精神。在管理团队时许多公司高管者不知该如何下放权力。他们往往事必躬亲依然是个人打天下的做派。 实践证明“老子天下第一”的个人英雄主义行为在公司进入规模后会带来巨大的弊病。如果说强人统治能够在家族企业、初创企业奏效的话将这种管理风格套用在已进入产业成熟期的民营公司的高层管理者身上就不一定行得

8、通。独断专行的管理风格曾导致国内一些民营企业领导层出现缺位造成企业在第一把手离任后经营状况全面下滑。实际上独裁武断的领导风格并不一定是自信的反映。 2、民营企业家的素质问题 据有关资料统计目前我国民营企业主中有相当一部分人素质不高。目前我国民营企业主中文盲占0.3%小学占6.4%、初中占31.4%、高中为41.7%、大专与本科占19.5%、研究生为0.7%。绝大多数民营企业主从未接受过任何培训也不注重自身的学习与提高40%的民营企业主看不懂财务报表。 在管理学中有一条“总裁定理”意思是企业最高领导人的水平决定了企业发展的上限如果企业领导人的素质不高将会制约企业的成长。通过学习和培训民营企业主会

9、不断提高现代企业管理水平塑造良好的人格魅力能够吸引和留住更多、更好的人才使企业不断壮大和发展。 第一、除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外大部分中小型企业的管理人才学历偏低。许多企业的老板不追求自身能力的不断提高如有的技术出身的老板不愿意系统学习管理、营销、资本运营的知识原来只有初中、高中文化的老板往往片面强调自身的丰富经验而不愿意加强理论和系统的学习。民营企业家的素质不提高则会大大地影响人力资源的发展。 第二、对于人才放心和能干无法兼得总是民营企业主的一块心病。一方面他看到人才的重要性但对于培育人才却缺乏信心担心投入的人力、物力没有回报更担心人才不能长期为他们服

10、务。他们往往有这样一种想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用因为会误事；人才更不能用因为他们会夺你的江山；奴才最好又听话又好用。因此在忠诚与效率之间如何选择他们正经受着巨大的矛盾和痛苦。 （二）民营企业的薪酬管理误区 1、薪酬体系不规范、透明性差、弹性差。薪酬体系不规范、透明性差是没有形成明确、规范的、为员工所周知的薪酬体系和薪酬管理制度。而所谓的各种薪酬标准仅仅是约定俗成而已而且模糊不清员工无法通过该薪酬体系来获知当年的大致收入。比如业务提成是以业务员全年完成订单的销售额作为基数进行计算业务员应得的业务提成与业务员的业绩直接挂钩而在民营企业调研中发现一些业务员认为利润高的订单理应比利润低甚

11、至亏损的订单得到更高提成比例。也就是说业务员认为提成的多少应该和订单的利润大小成正比。从表面上来看这种说法似乎合理但从实际的业务流程来看业务员的职责更多的是与客户及其他部门员工进行充分沟通协调确保规范接单、及时下传递单、争取按期出货。而足以影响订单利润的价格、成本、费用控制责任更多集中在公司高层、生产部和财务部身上因此用订单利润来衡量业务员的业绩本身是不合理的。但要指出的是这种观点很大一部分是由于现行的薪酬体系没有对业务提成方法进行清晰的表述和沟通导致业务员的理解出现偏差。 2、薪酬内部一致性欠缺。在民营企业薪酬福利体系中没有形成明确的工资等级有的只是大家所熟知的工资差别而产生这种工资差别的依

12、据则是长期以来对职位高低、职责大小等因素的主观判断未能科学规范地确定各职位的相对价值从而使不同职位上的任职者所得基本工资之间无法形成合理的差异这导致薪酬的内部一致性欠缺。同时作为基本工资的一部分敬业奖的发放也缺少科学、有力的依据导致基本工资的支付有失公平性。 3、薪酬没有真正与绩效挂钩。在好多民营企业中薪酬是老板一个人说了算的。通常除了平时工资以外还包括其他的奖金。如：年终考核奖是根据员工年终评定的结果进行计算和发放的表面上看这种奖金是直接跟员工的业绩进行了挂钩但实际上这种所谓的员工年终评定极为不规范缺乏客观的依据和科学的方法并且仅仅流于形式并没有真正的进行操作年终考核奖金的发放依据基本还是总

13、经理的主观判断。而年终特别奖更是老板根据自己的主观判断对某些员工进行特别的奖励同样缺乏客观的依据。因此上述两种奖金都没有真正与员工的业绩挂钩违背了薪酬激励中多劳多得的原则导致在员工中出现“干多干少一个样”的说法。 （三）民营企业的培训开发问题 据调查发现92的中层管理人员认为公司并不重视培训。并且他们自己对培训表示出极大的关注。他们认为“如果不培训能力就会下降”（86）“培训是公司应当提供的”（67）。92的民营企业没有完善的培训体系。在培训管理机构方面仅有42的民营企业有自己的培训部门考虑到被调查的企业均是业内有影响有规模的企业这一比例是令人吃惊的。在培训制度方面64的民营企业声称有自己的培

14、训制度但是经调查发现几乎所有的企业都承认自己的培训制度流于形式；在培训负责人方面仅仅只有32的负责人在任职前从事过培训管理工作；在培训需求方面没有一家企业过规范的培训需求分析；在培训评估方面有36的企业曾做过二级评估所有被访企业均没有进行过三级或四级评估。在课程体系方面94的被调查企业没有自己的中层管理培训课程；在教材方面仅有12的民营企业设计过中层管理人员专用教材；在培训设施方面12的企业有自己的培训教室（教室、教学设备等）。 （四）民营企业人员流失与控制问题 在民营企业中企业前景不明朗或内部管理混乱员工职业生涯计划难以实现工作压力大缺乏职业安全感企业薪酬结构不合理工作标准过高等原因都不同程

15、度地导致员工跳槽。有的民营企业家认为劳动力市场对企业是敞开大门的企业在任何时候都可以招到需要的员工因此不在乎员工的高流失率他们没有意识到这些人的流失不仅带走了商业、技术秘密带走了客户产生了不利影响。还成本增加包括招聘、培训和生产效率降低的显性成本的增加还有企业声望降低、低落的员工士气、工作流程的中断、低客户满意度等隐性成本使企业蒙受直接经济损失。而且增加了企业人力重置成本影响工作的连续性和工作质量也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。人员流失的控制一般通过事业、待遇、感情和合同（法律）留人但民营企业对人员流失的控制缺乏事业、待遇和感情留人的足够条件用

16、不尽公平的合同控制作用甚微。 （五）民营企业资源问题 在现阶段相对于资本资源和业务资源而言民营企业的管理资源严重不足。突出表现在以下几个方面： 1、重业务轻管理。20世纪80年代诞生的中国民营企业现在所处的阶段从企业的生命周期看基本处在成长期的末期、成熟期的初期。这个阶段的民营企业普遍存在的现象：由于企业发展到这一阶段之前高层经营者往往优先关注业务的增长对管理的重视程度相对不够“大企业小管理”的矛盾突出出来。这时企业要想构造出新的发展空间必须开始加强各种基础管理、理顺业务和管理流程、构造新型管理模式、设计相应的激励和约束方案、健全必需的制度体系。否则企业必然面临很大的管理风险制约企业的进一步发

17、展严重时甚至导致企业失败。 2、部门和团队工作模式不能形成组织行为中的个人倾向严重。中国民营企业缺乏规范的组织运行体系和制度规定企业的正常运行基本上依靠的是人治从而引致个人在企业经营过程中的影响甚大个人的风格、好恶、情绪等因素也随同影响企业的经营和管理；相反企业运行的基本单位部门、车间等组织的相应功能被弱化甚至成为了某些经营管理者个人的附庸或办事机构。 3、信息和资源的个人垄断。由于组织行为中的个人倾向严重个人代替了部门或团队起作用使得经营过程中的信息和各种资源（市场资源、组织资源）掌握在单个人的手里。结果经营、管理信息成为了个人私有信息（而非组织信息）各种资源成了单个人的私有资源（而非企业的

18、资源）导致资本所有者或其授权人在经营管理上的实际失控。 企业在较小的时候老板可以直接参与各种生产、经营业务对所有的生产、经营情况都了如指掌对企业的控制程度很强。随着企业生产经营规模不断扩大老板不得不从具体的生产和业务管理中脱离出来从事经营性和战略性的管理工作而把具体的生产和业务管理工作委托给各位副总甚至直接委托给部门（车间）领导。伴随业务的迅速扩大这些副总或部门领导同样必须向下级授权。 结果具体的生产、业务管理信息和相关的资源就逐渐转移如果此时再缺乏有效的控制机制那么老板甚至副总们就会一步步失去对企业的有效控制。 当信息和资源掌握在个人手里时不仅使老板当期失去对企业的有效控制更为严重的是老板实

19、际上甚至不可能进行中、高层人事变动否则企业的生产和经营就会受到震动从而使老板处于两难境地。 二、 民营企业人力资源管理的对策研究 （一）、知人善用合理分权 在现代企业竞争中怎样用人、用什么样的人已成为衡量民营企业家素质的一个标志也是其企业能否发展壮大的前提。民营企业家应善于与人合作不能搞独立大队这在世界经济走向一体化的今天显得极其重要。因为每一个企业家都不可能把任何问题都考虑得面面俱到企业家需要有足够能力的人去做这就要善于用人。因此应进行合理的分权。一方面在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制；一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使。另一方面应制定系统的规章

20、制度明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。另外企业还应提供一些保障各部门职权能正常实施达到预定效果的措施。只有这样才不至于使其行使权力履行职责时由于一些非客观的因素的阻碍而未能达到预定效果。 （二）、提高企业家的素质 一方面应将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面的培训。在民营企业中老板的思想不改变其他人改变是没用的。然而时代在变化处事的方式和外在环境都发生了很大的变化如果决策人的思想还是固定在过去的话就很容易影响企业的发展。老板通常也能够认识到这一点但大多数又不放心自己的企业交给别人暂时管理。为此应该为外出培训的领导创造充分

21、的鼓动气氛并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程要让领导感觉这培训参加得“值”。提高企业家的人生修炼民营有很多问题都集中出在民营企业家个人的企业经营管理思想！思想没有升华境界没有提升企业管理的模式和不良现状当然也就没有人或显得没有办法改变。民营企业家个人在经济上是成功了但在人生境界是却没有及时同步地修炼最终导致民营企业家由一个极端走向另一个极端：由一贫如洗或近乎一贫如洗的物质匮乏状态走向了一贫如洗或近乎一贫如洗的精神匮乏状态。 同时民营企业主也应走出一个思想的误区即所有权与经营权不能分离。一个人的能力是有限的特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练他们实践感受比较

22、丰富而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时会觉得心有余而力不足此时民营企业主便应适时地退居二线。通过聘请职业经理人等等方式让那些拥有较多管理水平、技术的人由他们来负责企业的决策、管理勾画下一幅蓝图。让民营企业步入一个健康的发展大道上。 （三）、走出薪酬管理的误区 观念的变革是企业变革的先驱民营企业要走出薪酬管理的误区必须首先从观念上突破。树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念。树立现代的薪酬管理理念尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理。薪酬分配公平既要求过程公平也要求结果公平。过程公平是指薪酬分配的过程要公正、合理。结果的公平又可分为三个维度：自我公平、外部公平、内部

23、公平。自我公平是要求自己的付出要与所得匹配；外部公平是要求自己在本公司薪酬要与社会相同岗位平均薪酬相当；内部公平是要求自己所得要与公司内部做出相同贡献的人相当。 如果一个员工感到自己受到了不公正的对待可能会采取各种消极抵抗的方式对待工作甚至最终会离开公司。由于现代企业是一个分工协作的群体个人对组织的边际贡献很难准确测量大多数员工总会认为自己贡献得多而收入得少总会希望取得更多的报酬因而“自我比较不公”总是存在。企业要关注解决的主要是内部公平但内部公平的测量在很大程度上要依据外部比较。因而外部公平、内部公平是公司在制定薪酬制度时所主要考虑的因素。 其次要与社会平均水平对标即与同行有一定的可比性。解

24、决外部公平的主要手段是进行社会平均工资水平的调查在社会平均水平的基础上制定自己公司的薪酬水平。一个公司的薪酬水平政策可以采取与社会平均水平持平、略高于社会平均水平、略低于社会平均水平。公司薪酬水平的确定一方面要与公司人事制度整体配合、结合公司的文化传统另一方面取决于不同岗位人员的社会供求关系。对于社会需求大于供给的紧缺型人才公司应制定略高于社会平均水平的薪酬制度从而留住人才；对于社会供求基本平衡或供大于求的人员公司可以采取与社会平均水平持平的薪酬政策节约成本促进公司财务状况的良性发展。 （四）、增强企业吸引力降低员工流失率 采用科学合理的选人、用人、留人机制。第一摒弃非理性的家族式管理采用市场

25、化选人机制。民营企业在选人时要摒弃家族式的发展模式建立起一套科学合理的人才选拔制度保证企业所需的人才。企业获取人才资源的方法除了内部培养提拔、外部公开招聘外还可以采用“寻聘”的方法以确保企业中高层及关键技术岗位人才的选聘。第二采用以人为本、举贤任能、充分授权的用人机制。民营企业主要以人为本将人才真正视为平等的合作伙伴采取有效的措施帮助他们成长。要冲破家族观念大胆启用具有管理和专业技能的人才进入企业中高层。要学习通用电器的韦尔奇先生当个开明的民营企业家把经营权放心地下放给那些优秀人才让他们有足够的施展个人才华的空间和舞台。第三建立尊重人才、激励人才的留人机制。尊重人才就是要把员工当作合作伙伴平等

26、对待充分信任和授权同时更要关心员工的需要及时帮助员工解决实际困难对于员工所取得的成绩要予以及时的认可和奖励。激励员工则可采用帮助员工设计科学合理的职业生涯实施科学、合理和多种形式的薪酬体系让企业的核心和骨干员工持股等多种方法。 1、 建立制度化约束机制 一方面企业要为员工发展创造好的环境增加自身吸引力。同时也必须制度相关的制度对员工流动进行管理和控制。 首先可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内企业不能无故辞退员工员工也不能擅自离开企业否则违约方须向另一方交纳违约赔偿金。其次可实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案在记录员工培训实况的基础上对员工的教育培训进行投入产出分析以确定员工离职时所造

27、成的损失并要求赔偿。也可以事先签订培训合同明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金避免企业花费大量培训费却留不住人的损失更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。此外还可能以建立职工入股制度特别是管理人员和技术人员鼓励以资金或自身的人力资本入股使员工与企业利益共享、风险同担有利于员工稳定。 2、 内部管理规范化 要营造吸引人才的良好环境必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面内容： 一是管理者有较高的管理水平尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循给员工安全感。 二是在人力资源管理各环节摒弃经验管理真正做到科学管理。其中有几个重要管理环节务必注意。 第一要有既有战略

28、远见又符合客观实际的人力资源规划。企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划而且这些计划信息要尽量让员工知晓以便员工据此制定自己的发展计划让员工感到自己在本企业还有发展的机会有助于提高员工留任率。 第二要进行工作分析明确每个岗位的职责、权力与工作标准它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责而且通过科学设计、综合平衡可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。 第三帮助员工制定职业生涯计划即帮助员工开发各种知识与技能提供实现个人专长的机会铺设职业发展的阶梯。使员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上

29、尽量使其所长与公司所需一致使员工有明确的发展方向。如果我们能了解员工的个人计划并努力使之达成目标就必然使员工产生成就感没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。 3、 培养文化凝聚力 企业文化是全体员工认同的共同的价值观它具有较强的凝聚功能因此它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现如企业战略目标的透明性内部分配的相对公平性人才使用的合理性职业保障的安全性等均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同希望在员工和企业之间建立起一种互动相依的关系最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的它需要引导、灌输、示范和融入制度里继而融入员

30、工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其它吸引物无法比拟的因为它张扬的是一种精神它打动的是一颗心。 因此民营企业应塑造优秀的企业文化并建立行之有效的激励机制激发员工在企业中的归宿感、成就感促进员工的知识、能力和技能的进步与发展发挥其潜能完善其人性。只有拥有一支优秀的员工队伍民营企业在市场竞争中才会充满生命力和远大的前景才会拥有真正的实力。 三 、民营企业人力资源管理的创新 在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民企发展的科学合理的人力资源管理系统。民营企业从目前来看进入到人力资源开发层面的几乎没有。因此民营企业发展和强大需要开发适应自己的人力资源体系

31、。在这方面不仅仅是引用别人行之有效的人力资源管理体系同时也应该加以改造使之发挥最好的效果。 （一）、引入合理的分配体制 据调查发现：一些企业主要是内部分配不公造成了员工之间的矛盾。对这一类不公主要的解决手段是进行岗位评价。岗位评价就是对同一组织内部不同岗位之间相对价值进行系统评价的过程。 第一岗位评价是确定各个岗位之间相对价值的大小而不是确定各个岗位的绝对价值。通过岗位评价只能确定A岗位重要性是B岗位的2倍但并不能确定A岗位应拿5000元而B岗位就拿2500元。 第二岗位评价是对“岗位”进行的价值判断而不针对实际从事这些工作的员工。在岗位评价的过程中经常出现的问题是将岗位与该岗位的员工进行混淆

32、。很多企业经常发现财务部职能缺失很多公司的财务部进行了会计核算及出纳的工作而财务管理等却没有发挥出来。但进行岗位评价时是评价财务部长目前应该承担的职责而不是目前的不称职的财政部长实际行使的职能。因此一定要将对岗位的评价和对员工的评价区分开来。在薪酬管理中对“人”进行评价主要是通过人才素质测评和绩效评估来实现的。因而目前实行岗位工资制度的组织一般也还需要考虑技能工资及绩效工资以区别在相同岗位上工作的人对组织的不同贡献。 目前经常使用的岗位评价的方法有四种即：职位排序法、职位分类法、因素比较法、评分法。我们特别要强调岗位评价过程实际上是一个组织内部的员工通过一种方法协调各方的利益分配从而达到内部分

33、配的公平。但由于岗位评价要涉及到许多步骤包括因素选择、权重确定、打分而员工只有全程参加了上面的步骤才能对岗位评价的结果负责。因而我们在做管理咨询时特别强调员工全程参与只有这样公司的薪酬分配才能做到公平合理从而激励员工持续努力工作为公司创造更大的价值。 （二）、实施绩效考评制度 1、绩效考评的分类 绩效考评与薪酬的挂钩方式不外乎两种：一种是与工资挂钩另一种是与奖金挂钩。目前大多数企业的做法是年中或年末由领导层确定一个加薪或奖金的预算总额然后对部门内或企业内同一等级的所有员工进行横向比较。根据绩效考评结果的高低按正态分布规律将员工分成若干个等级再根据等级的高低来决定其工资的升降以及奖金的多少。这种

34、挂钩的方式通常被称为“强迫排名制”。 看上去这种方式很合理通过它来奖优罚劣。但根据对一些企业的调研结果显示：采用这种挂钩方式的企业大多事与愿违。其原因就在于：在强迫排名制下 每个员工都陷入一个“零和”博弈的困境与我同属一个职能等级的同事全部都是竞争对手。同事的绩效越高他们得到加薪和奖金的机会越多而自己的机会就回越少；相反同事的绩效越差对我就越有利。于是当绩效相对较差的员工发现：自己非常努力也难以超过甚至难跟上那些优秀的同事时就很可能会转而暗地里对同事的工作拆台；至于那些绩效较好的员工则很可能因为顾及同事回赶上超自己而拒绝与其分享成功的经验和关键信息。 2、选择积极的绩效考评制度 在设计和选择绩

35、效考评与薪酬的挂钩方式时我们必须考虑：这种方式是否有利于团队合作?如果答案是否定的那么员工在工作中就不可能真正的做到相互学习、配合和协作。薪酬设计的三个满足绩效考评与薪酬合理的挂钩方式必须同时满足三个要求：第一使每个员工的薪酬与其绩效的优劣紧密相关；第二使每个员工的薪酬与其所在部门、企业的整体绩效紧密相关；第三 最大限度地保证团队的良性合作。第一个要求相对比较容易第二个要求则较难满足关键的第三个要求最难做到。显然强迫排名制只能满足第一个要求。目前在种种绩效考评与薪酬的挂钩方式之中能同时满足上述三个条件且效果显著的有两种：一种是与绩效工资挂钩的“岗位指标工资制”；另一种是与绩效奖金挂钩的“利润分

36、享制”。 3、利润分享制 “利润分享制”的操作方法“利润分享制”的做法是：首先对企业内部各部门进行部门评价根据个部门的重要性对企业的贡献等评价因素确定各部门的权重然后对各部门内的各岗位进行岗位评价根据各岗位的责任、任务、工作环境、劳动强度等因素进行评价根据各岗位的责任、任务、工作环境、劳动强度等评价因素确定各岗位在部门的内的权重。这样到年中或年末时按年初约定的比例从企业总利润中提取企业理论奖金总额在根据各部门的权重将企业理论奖金总额分摊到各部门形成各部门的理论奖金总额。按年初制定的各自不同的部门绩效考评标准表分别进行绩效考评得到各部门的绩效考评分数。部门理论奖金总额乘以部门绩效考评分再除以10

37、0（绩效考评总分为100）就是得到各部门的实际奖金总额。最后根据部门内各岗位的权重将部门实际奖金总额分摊到各个岗位得到各岗位上的理论奖金额。同理对各岗位上的员工按年初制定的岗位绩效考评；标准表分别进行绩效考评就得到了各岗位的绩效考评分数。岗位理论奖金额乘以岗位绩效考评分数再除以100（绩效考评总分为100）就得到各岗位的实际金额。很显然在“利润分享制”下员工要想增加自己的奖金有三条路：第一是努力提高自己的绩效以增加岗位实际奖金额甚至是最高奖金岗位理论奖金；第二是与本部门内同事合作提高本部门的绩效以提高部门实际奖金额从而使岗位理论奖金额相应也得到增加；第三是与其它部门合作提高企业理论奖金额从而使

38、部门理论奖金额得到增加。所以在“利润分享制”下每个员工的奖金与其个人的绩效以及其所在部门企业的整体绩效是紧密并且是健康相关的。更重要的是对每个员工来说任何一个同事的绩效提高都将有助于部门、企业整体绩效的提高结果将有助于他本人奖金的增加。这便有效地避免或减少了部门内或企业内员工之间对于奖金的“零和”博弈大大地促进了员工之间的互助和协作形成一种员工之间合作共赢的良好格局。从另一个角度来看部门内任何一个员工经常性的低绩效都将影响到部门、企业的整体绩效影响其他团队的奖金。于是便促使部门成员也会自觉地淘汰那些低效者和搭便车的人。而且除非是部门工作量已增大到现有的成员无法胜任的程度否则部门现有成员也将自觉地抵制该部门人员规模的无效扩张有效的抑制了人浮于事。 绩效考评体系是目前使用较多工资分配体系民营企业要壮大就必须管理规范化而不仅仅是老板个人利益。需要找一个利益分配的合理的中间点这是民营企业发展中需要探讨的。 第 23 页 共 23 页