工程项目管理论文.doc

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1、工程项目管理论文工程项目管理论文 一、引言项目是企业形象的窗口和效益的源泉。随着市场竞争日趋激烈工程质量、文明施工要求不断提高材料价格波动起伏以及其他种种不确定因素的影响使得项目运作处于较为严峻的环境之中。由此可见项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程它是企业全面成本管理的重要环节必须在组织和控制措施上给于高度的重视以期达到提高企业经济效益的目的。 二、概述工程施工项目成本控制指在项目成本在成本发生和形成过程中对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制及时预防、发现和纠正偏差从而把各项费用控制在计划成本的预定目标之内以达到保证企业生产经营效

2、益的目的。(工程项目管理论文由提供)三、施工企业成本控制原则施工企业的成本控制是以施工项目成本控制为中心施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时必须遵循以下基本原则。 3.1 成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段促进不断降低施工项目成本以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力使可能性变为现实；另一方面要从实际出发制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 3.2 全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理

3、亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等应防止成本控制人人有责人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行既不能疏漏又不能时紧时松应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 3.3 动态控制原则。施工项目是一次性的成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制由于成本盈亏已基本定局即使发生了偏差也已来不及纠正。 3.4 目标管理原则。目标管理的内容包括

4、：目标的设定和分解目标的责任到位和执行检查目标的执行结果评价目标和修正目标形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环即PDCA循环。 3.5 责、权、利相结的原则。在项目施工过程中项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时享有成本控制的权力同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制才能收到预期的效果。 四、施工成本控制措施成本控制措施。降低施工项目成本的途径应该是既开源又节流或者说既增收又节支。只开源不节流或者只节流不开源都不可能达到降低成本的目的至少是不会有理想的降低成本效果。项目经理是项目成本管理的第一责任人

5、全面组织项目部的成本管理工作应及时掌握和分析盈亏状况并迅速采取有效措施；工程技术部应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术以降低工程成本；经济部应注重加强合同预算管理增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作应随时分析项目的财务收支情况合理调度资金。制订先进的经济合理的施工方案以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；严把质量关杜绝返工现象缩短验收时间节省费用开支；控制人工费、材料费、机械费及其他间接费。 随着建筑市场竞争的加剧工程的单价越来越低现场管理费越来越高。这就要求项目管理人员用更科学更严谨的管理方法管理工程。作为管理部门也要合理的分析地区经济差别防止在投入上一刀切。综

6、上分析施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的只有加强施工项目管理才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。 五、加强项目成本控制的现实意义5.1 加强项目成本控制是铁路施工企业摆脱困境增加收入的需要。目前铁路施工企业刚刚推向市场参与市场竞争将面临着严峻的市场考验。现在建筑市场放开实行招投标制并且标底压得都非常低要想创造效益唯一的出路就是强化内部管理苦练内功向内部挖潜要效益。因此加强项目成本控制是目前一条非常现实的途径。 5.2 加强

7、项目成本控制是适应市场竞争形势加强企业内部管理工作的需要。随着铁路企业的快速发展建筑市场竞争越来越激烈。今后一段时期铁路施工企业将面临日趋激烈的市场挑战施工企业的经营环境难有大的改善。增收提效强化成本控制与索赔将是今后加强经营管理的重点。这就要求铁路施工企业要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上。按照市场经济的要求钻研、调整和完善管理体制进一步加强各项基础管理工作将企业管理从实物管理转向价值管理从而使成本管理成为企业管理的中心。 六、施工项目成本控制的方法施工成本控制的方法很多这里着重介绍偏差分析法。偏差是指把施工成本实际值与计划值的差异。偏差分析可用横道图法、表格法、曲线法。 （1

8、）横道图法是用不同的横道标识已完成工程计划施工成本、拟完工程计划施工成本和已完工（程实际施工成本横道的长度与其金额成正比例。横道图具有形象、直观、一目了然等优点它能够准确表达出施工成本的偏差而且能一眼感受到偏差的严重性。但这种方法的信息量少。（2）表格法是进行偏差分析最常用的一种方法它将项目编号、名称、各施工成本参数以及施工成本偏差数综合归纳入一张表格中并且直接在表格中进行比较。由于各偏差都在表中列出使得施工成本管理者能够综合地了解并处理这些数据。具有灵活、适用性强；信息量大；表格处理可借助于计算机从而节约大量数据处理所需的人力并大大提高速度。 （3）曲线法是用施工成本累计曲线（S行曲线）来进

9、行施工成本偏差分析的一种方法。如图中a表示施工成本实际值曲线p表示施工成本计划值曲线两条曲线之间的竖向距离表示施工成本偏差。用该方法分析同样具有形象、直观的特点但这种方法很难直接用于定量分析只能对定量分析起一定的作用。 七、目前施工企业项目成本控制分析7.1 当前项目成本的问题及原因当前项目部实行项目转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理项目部在施工生产和队伍素质方面都有了长足的进步。但毋容置疑的是只管干活不管算帐的生产模式仍然存在。有的只顾生产任务的完成成本意识淡薄把成本管理看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级企业考核项目

10、部的指标时都重点放在生产任务完成上客观上助长了这种行为。具体表现为：1、在劳动力使用上不按岗、不按实际需要配备人员两人能完成的工作安排三人可使用低工费的工种而使用高工费的劳力。为了照顾关系、情面、临时工闲时也留用职工可不闻不问生产经营状况但每月的工资、补贴、奖金不能少拿人为地扩大经费的支出。 2、在物资管理方面能简化到什么程度就简化到什么程度业务人员只图方便省事、不及时退卡入帐有的工程材料实物与帐面相差几万元甚至几十万元的不乏其数。在工程材料领用上手续不齐全不按定额发料。工地材料摆放乱工程材料被盗的现象时有发生；配件领用不审查坏了就换很少有人去修复；虚填油料消耗致使有人偷偷地把油卖掉。 3、机

11、械施工效率不高(例：机械设备包月租赁)车况较差平时维护保养不善。机械设备有了故障不分析主客观原因不追究当事人的责任坏了有料就换无料就等。临时工未经过严格培训考核就上岗造成机械非正常损坏影响施工进度。 综上所述当前项目部的成本管理只是会计的事后核算而不是事前预防和事中控制。原因有：成本意识淡薄简单地认为成本管理是财务部门或者是上级领导的事与自己无关只是注重“生产任务的完成”和“承包盈亏”在群体中产生“负效应”。因此动员项目部全员参与成本控制深化项目部的成本管理势在必行。 7.2 项目部亏损的原因分析项目部作为建筑产品的直接生产者既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力即对施工组织的安排人员

12、的调配材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗安全、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。 1、主观原因使成本失去控制所谓主观原因是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素如上面所述的项目部因具有施工自主权而发生的成本。主要包括如下几个方面：没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。绝大部分亏损的项目部根本没有成本控制的总目标。有的虽有但却没有严格执行因而使项目部的成本处于失控状态

13、。 材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损的项目部中购买材料、配件无计划的现象比比皆是采购数量的多少全在于项目经理甚至于材料员其结果必然导致材料的积压、超支。另外由于项目部难以掌握相对合理的价格信息也不计算采购材料的资金成本从而使项目部购买了大量高价材料。一些项目部没有收发制度购买的材料无人验收更无实物帐因而就谈不上保管和出库。特别是砂石料、砖瓦等地材有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销。项目部不按定额发料施工人员要多少给多少致使多发的材料不是浪费扔在工地就是被工地的人员偷偷卖掉许多可以回收的废料更无人管理。 承包措施不配套

14、。项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施实行承包后漏洞百出致使成本超支。比如有的承包方案规定完成多少任务发多少工资但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求形成包工不包料、包盈不包亏有的承包方案虽然合理但计价不及时或者不能按照承包方案进行兑现使承包无法进行下去。 分包工程存在漏洞。项目部对劳务分包队伍包工不包料导致多拨工程款；或分包工程价格不合理；或大量使用分包队伍导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生；或让多个外部单位挂靠导致所有的善后费用全部由被挂靠的项目部承担。 出现严重的质量问题。亏损严重的项目部几乎全部存在比较严重质量问题从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生加大了

15、工程成本。比如在桥梁施工中存在基础下沉、桥墩歪斜等现象。 施工设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数为保证施工不间断盲目购置或从其他项目调入大量设备备用甚至购入一些本项目不需要的设备从而造成设备长期停用。、施工安排不合理。在施工过程中项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理能够一步完成的实际进行了二次、三次才完成从而造成返工等等。 安全事故较多。在亏损的项目部中多数项目部均发生过程度不同的安全事故轻伤影响员工上班重伤既影响员工上班又需要开支医疗费同时还可能使员工的体质和技能下降降低劳动能力和劳动效率；死亡事故既造成巨额抚恤费用支出直接增大成本支

16、出又可能影响员工情绪降低生产效率。 间接费控制不力。在亏损的项目部中几乎都存在这个问题其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费。 财务管理混乱。所有亏损的项目部其财务管理无一不存在混乱现象。具体体现在：一是没有完整的财务管理制度想怎么开支就怎么开支；二是货币资金管理混乱开设多个银行存款帐号但又不及时核对清理导致银行存款和现金帐款不符。巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里；三是债权债务的确认不准确结算不及时导致多付货款和工程款应收款无法收回；四是收入、成本的计算不准确导致成本不实、盈亏不准；五是会计基础工作较差账物不符上述问题的存在必然影响到成本信息准确性继而造成项目部的亏损。 合同管

17、理混乱。在亏损的项目部中大多数项目部没有合同管理的意识对合同知识知之甚少不理解合同的基本要素导致合同管理混乱企业遭受巨大经济损失。 2、客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面所谓客观因素是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象如发包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令地质和气候的变化设计的变更等。因这些因素的出现而支出的成本是项目部不可控制的客观费用。这些因素有：成本。一些企业为了取得进入某个市场的资格因而在满足建设项目工期质量的前提下对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略以求最后中标这在企业的经营策略中必然会出现但对于项目部来说其无论采取何

18、种措施都难以使这些项目盈利。 地质变化。在地质情况与设计不符时会迫使项目部改变施工方法从而影响工程工期使工程的总成本增加。同时也会使分项工程成本出现较大的变化。 气候变化。冬、雨季施工和风沙施工天数的增加将会使项目部增加各项费用。比如冬季施工天数增加如果在工期不变的情况下项目部要么增加冬季施工的有关费用如防冻材料施工人员的防冻、防寒用品机械设备因降低效率而增加的费用；要么增加赶工费用如人员加班、增添设备等费用。 设计变更。工程各项设计进行变更都会使工程成本出现变化影响项目总的成本。比如发包单位增加工程数量、_或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。 企业提要求。为了达到某一目标企业

19、有时要求项目部在施工中组织大战或质量达到某个标准但由于项目部在实施过程中安排欠周密或者理解出现偏差多数情况下形成了拼人力、拼设备、拼资金或者提高质量标准。 施工组织设计欠合理。由于投标与施工现场实际的差异个别工程项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理现象如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等都可能使项目部的成本增加。 项目部窝工。由于工程任务衔接不上或其他原因一些项目部有窝工现象在此期间需要支付各项窝工费用如员工工资或基本生活费、固定资产折旧费、项目部间接费等。 7.3 遏制项目部亏损的对策为遏制因各种原因形成的工程项目亏损按照责任明确的要求项目部

20、的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施对项目部能够控制的费用由项目部进行控制；而项目部无法控制的成本或亏损则应由企业采取措施予以控制。 1、自行施工的项目部的成本控制措施所谓自行施工的项目部是指由企业直接组织内部员工和农民合同工、临时工和劳务队伍组成内部施工队、混编施工队和劳务分包施工队进行施工所组成的项目部。 确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。对每一项中标的工程在正式开工前确定该工程项目和分项工程所需的工日、材料、设备数量同时确定该工程项目和分项工程的人工、材料、机械费用和间接费用。在此基础上确定该工程项目的盈亏指标。 实行材料招标采购。项目部必须彻底改变以往的零星购货方

21、式在企业内的所有工程项目其主要材料包括地材全部实行招标采购的方式选择质优价廉的材料供应商。同时要充分考虑资金的时间价值选择合适的付款方式。 按照可控原则控制成本。项目部对施工队和员工要按照成本的可控原则分清项目部、施工队和员工对各项成本的责任单价包括工日单价、材料单价、机械台班单价和单位、费率或定额。要严格执行内部验工计价制度及时向施工队和员工兑现经济利益。 强化安全、质量管理。项目部要树立安全、质量就是效益的大效益观念。积极预防和避免可能发生的安全、质量事故对事故的多发区域时刻监控。要严格执行对事故责任人员的惩罚制度使全体员工树立起清醒的安全、质量意识。 加强合同管理。所有的项目部特别是以分

22、包工程为主的项目部必须指定专人负责合同管理除能够及时结算或者处理的事项外其他的与外单位或个人的经济往来技术、用工等事项都必须签订正式的合同不得以口头形式约定。在合同履行过程中要严格按照合同有关条款进行处理。 完善各项管理制度建立成本控制机制。项目部要结合实际制定与控制成本有关的规章制定如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度劳动报酬管理制度设备管理办法财务管理办法会计核算规定安全、质量管理办法验工计价办法等并建立起项目部的成本控制和内部监督机制。 2、分包施工的项目部的成本控制措施所谓分包施工的项目部是指以将担负的工程任务主体分包给外部施工队伍施工为主的项目部。 按照确定总成本目标的方式确定分包

23、工程价款。其具体操作过程是：第一按照确定工程项目总成本的方式和分包单位承担的工程量确定分包工程的项目直接费和现场经费；第二按照分包单位的资质等级将其应当计取的企业管理费、劳动保险费和财务费用的费率降低3050；第三按照上述确定的项目直接费、现场经费、企业管理费、劳动保险费和财务费用总额把该工程项目的计划利润降低 60以上计取计划利润；第四按照国家或该工程项目规定的税种、税率以13项的费用总额为基数计取税金；第五将上述费用相加即为分包工程的价款。按照此方法确定分包工程价款其与工程正常预算价值的差额约为1820。 严格按照规定拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式对分包单位完成

24、的合格工程量按月进行验工计价然后结算工程款不得为分包单位预付备料款和工程款。在结算工程款时必须及时扣除项目部代付的各项费用要建立结算工程款的联签制度即在结算工程款时除验工计价报表外还要有与分包单位业务有关的业务部门是否扣款的意见。 严格禁止上级单位挂靠施工。项目部必须按照企业的要求禁止外部单位以各种形式挂靠企业对外施工。凡是以企业名义中标的工程必须由企业直接与建设单位签订合同由项目部与建设单位验工计价和结算工程款。任何项目部都不得让外部单位以企业的名义承揽工程、验工计价和结算工程款。 八、阐述如何进行有效地进行成本控制8.1 分割工程成本优化项目资源配置项目资源配置直接关系到成本控制的方法及程

25、度对于当前许多国有控股的大型施工企业来说工程成本构成基本上是分包成本和施工队成本而企业的主要经济效益源泉在于控制分包成本施工队成本往往很难创造经济效益。二者的构成比例如何项目成本如何划分这是关系企业成本控制的关键问题。 1.在现行法律法规的框架内合理合法地进行工程分包逐步增加分包成本的比例。增加分包成本所占的比例无疑会使企业盈利的可能性大大提高但就目前我国的现状这项工作不是无限制地进行的。随着我国经济体制的转型施工企业面临的市场环境发生了根本的变化不但需要经历招标投标的激烈竞争而且施工中一系列经济活动也都有相应的法律或法规进行规范企业必须在法律体系允许的范围内的合法活动才能受到法律的保护。建筑

26、法、合同法等适用于建筑施工领域内的相关法律法规明确规定我国的工程实行有条件分包即：一是必须经业主同意二是不属于工程的关键部位。在这一约束条件下施工企业的自由空间只有对外选用劳务分包。 劳务分包与工程分包的本质区别在于工程分包是将部分工程划分给相应的分包商总包商只对宏观上的总体工程进度、质量负责而劳务分包的不同之处在于工程施工日常的、微观的进度、质量、工程技术控制等全部由总包单位负责劳务分包商只对自己投入的人力及施工机械负责。这在本质上响应了决定工程进度、质量及造价的根本在于工程技术、工程管理及应用于工程上的材料的原则精神没有违反法律的强制性规定应属于可操作范围。而选择什么样的劳务分包商、分包成

27、本控制在什么幅度是这一环节的重要内容。 分包商宜选择资质合格的法人单位确保合同主体合法减少日后施工过程中的纠纷；选择分包商的方式宜采用邀请竞价的方法根据工程项目的具体情况可主动邀请几家比较了解或曾经合作过的分包商参加报价；分包价格应结合总包商中标价、分包商报价按合理低价的原则确定要注意和已完工的类似项目进行单价对比单价的确定应与分包商进行充分的谈判以使分包商能进一步了解工程的具体情况避免日后出现扯皮和索赔的现象发生实现总分包企业达到双赢的效果；签订双方权利义务对等、公平、合理、有效的分包合同避免出现总包企业利用自己的优势地位签订权利义务不对等、严重显失公平的合同可能造成合同无效从而更难保障总包

28、企业的利益；日常施工过程中项目管理层要注意在施工技术、施工方案、施工配合等方面加强对分包商的指导与协助鼓励分包商采用新技术、新工艺、新材料结合施工条件的变化协助分包商优化施工方案进一步降低分包商的成本从而也间接地降低了总包方的成本减小了分包方索赔的可能性。 在整个项目成本中减少高成本的人力、物力资源的投入提高低成本、低风险的资源投入的比例从而达到资源配置的优化确保企业利润的实现。随着我国加入WTO建筑市场逐步放开我们也要借鉴发达国家的大量采用工程分包的成本管理方式使企业最终向管理型、技术型发展。 2.建立内部成本控制制度严格管理施工队成本。施工队成本指由自有施工队（由企业员工组成）所完成的施工

29、项目的成本。对于当前国有控股的大型施工企业来说自有施工队伍使用成本高、工作效率低从而造成施工队成本居高不下很难控制。虽然这部分成本在整个项目成本中所占的比例有日渐减小的趋势但从成本控制的角度来说仍需进行有效控制。 当前采用的有效办法是责任成本核算。所谓责任成本核算是指将项目成本细化至每道工序为完成工序所需的工料机费用组成责任单价用该单价衡量施工队的成本控制情况并兑现施工队员工收入。其主旨精神是将工序工料机成本捆绑在一起促使材料及机械费用的节约如超支则由工费中补偿员工收入则减少；节余则增加工费收入员工收入则相应提高以此来提高员工节约成本和提高工作效率的积极性。控制责任成本注意以下问题：合理确定责

30、任单价。以预算定额或施工定额中的工料机消耗量为依据结合施工工艺的实际情况和施工队的实际施工水平确定工序责任单价责任单价是成本控制的基础合理的责任单价能有效地控制责任成本；做好责任单价的分解工作。责任单价的最终核算对象是每个员工因此在确定了责任单价并由项目管理层下达到施工队以后施工队要进一步分解到各施工班组施工班组进一步分解到每个员工做到每个员工对工序成本心中有数；做好责任成本核算的绩效考核与业绩兑现。按员工实际完成的工作量乘以责任单价扣除消耗的各种成本费用最终应兑现给员工的工费收入要确实兑现确保责任成本核算的_这样才能真正发挥责任成本核算的成本控制作用。 8.2 制定成本计划实行成本动态控制在

31、完成分包成本和责任成本分割并初步确定了两部分成本后要制定出总成本计划总成本计划除涵盖分包成本和责任成本外还要考虑项目的现场经费、上级管理费、税金等因素。总成本计划分为两部分：项目不可控成本：指税金、上级管理费等项目管理层无法主观控制的部分；项目可控成本：总成本计划中除了不可控成本以外的全部成本如分包成本、责任成本、现场经费等。 可控成本是成本控制的重点可控成本计划是在项目开工前的施工时间、施工条件、施工组织设计基础上制定的随着工程的进展必然会发生如施工方案改进、工程量改变、地材价格上涨等因素变化因此对于成本计划要进行适时调整以保证成本计划的指导性和控制性在调整的同时要注意分析各不同因素变化对原

32、成本计划造成的影响程度。 在这一阶段要充分发挥施工技术部门的主动性根据施工条件的变化优化施工方案进一步减小施工成本。 8.3 进行成本分析提高企业成本管理水平施工结束后要根据总成本计划和可控成本计划与最终实际成本进行对比分析成本分析可采用图表等多种形式不但要对比分析总成本还要对工序成本进行分析而且以工序分析为主得出工序成本升高或降低的原因。 首先分析出因施工条件、施工方案、材料价格变动引起的工序单价的变动同时收集采用新技术、新工艺、新材料的工序成本资料；其次对比主观确定成本部分的工序单价分析得出因制定方法不合理而导致的偏高或偏低的工序单价同时积累书面资料供日后制定同类项目成本计划时使用；收集分

33、包单位资料并对分包商进行评价拟定合格分包商名录供日后类似项目选择分包商和制定分包成本时使用；汇总分包成本及责任成本数据经过分析筛选供企业投标报价时参考。 九、小结施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。在适用方面需要灵活运用实际操作应因地制宜不同的工程规模不同的建筑企业不同的管理体制都有差别但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约增收节支”是每一个建筑企业的共同点这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法以保证项目成本目标的实现。而作为企业只有不断深化财务管理体制的改革突出成本管理的中心地位进一步加强成本管理严格成本否决实行全员、全过程、全方位的成本控制才能不断适应市场竞争的形势摆脱困境实现成本控制的目标。 第 21 页 共 21 页