设定绩效考核的标准.doc

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1、设定绩效考核的标准设定绩效考核的标准 当谈到设定考核标准的问题的时候我们要先问一问谁对被考核者的情况最了解？谁对被考核者的工作进行监督检查？平时谁对被考核者提出工作要求？这些问题一提最后我们发现考核标准的设定实际上和考核者是统一的。 但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考核标准。每年年底我们会在很多公司看到这样的情况人力资源部或企管部的几个秀才们加班加点搞出来一套考核表发下去以后各部门怨声载道。考核表不是设计得不好但是与各个部门的实际情况往往不符。 为什么？原因就在于人力资源部和企管部并不懂得别人的业务又怎么能了解各个部门的情况怎么能了解他的上司在工作方面对下属的期望是什么呢？如果他的上司

2、都不了解别人怎么能不了解呢所以人力资源部或企管部设计出来的考核指标往往都是不可能完成的任务。 当然也有公司的考核标准是由老总来设定的。一般在年初开会时老总会同几个副总一起给各个部门特别是生产部门和销售部门定任务。但老板给下属定考核标准这本身就是错误的。 如果公司的组织架构是明确的话就应该按照公司的指挥链下达任务。老总应该把任务目标分解给副总一级然后副总再往下分解给他分管的部门。 而现在很多企业在设定考核标准的时候实际上是老总一勺烩那么到时候你要求副总们肩负起这个责任结果他们心中是不服的。因为这目标是老板定的不是我定的凭什么最后让我去负这个责任？ 既然我们确定了考核标准应该由他的上司定那我们再来

3、看如果把考核标准的设定都交给他的上司、交给各个部门的负责人定行不行？ 也不行乱套了。各吹各的号各唱各的调。有不少公司做过这样的尝试结果考评办法五花八门定什么的都有甚至是公司有多少个部门、有多少个子公司分公司就有多少种考核方法公司的统一性就受到了影响。 解决这个问题有一个前提就是一定要区分目标和指标。 在企业里大家经常会问今年给你订的指标是多少？3000万还是5000万的销售额？或者是500万套还是1000万套的产量？这实际上应该叫目标。指标应该是什么呢？实际上就是我们常说的利润率、销售额、费用节约率等等。那么什么是目标呢指的是费用节约率提高多少利润率是百分之多少销售额是多少。指标和目标是有区别

4、的但很多时候大家在口语上是混在一起的往往在说指标的时候指的是目标。 为什么要对这两者作区别？就在于涉及到谁来设定考核标准的问题。既然我们已经明确考核标准一定要让他的直接上司设定但是上司各自去设定目标又会乱那怎么办呢？这时候就需要人力资源部或企管部做一件前期工作为这些上司们设定考核标准设定目标。这样就能兼顾全公司的统一性和各个层级上的考核者制定标准的灵活性。 指标系列和目标系列是两个系列指标系列是公司的一个平台这是用一种科学的方法设计出来的；目标体系是由他的直接上司往下制定的。这样公司的人力资源部或企管部的角色就完全变化了他不是在做一些自己做不好的事情而是为考核提供了技术的平台和框架然后把具体的

5、内容交给上司来填。 设定什么作为标准？ 第一个就是把整个目标按照指挥链进行分解形成一个目标系列。目标系列就是我们通常所说的工作业绩。目标的形式又分为两种一个是定量的目标一个是定性的目标。 第二个就是考核表里我们经常看到的工作能力（开拓、创新、沟通等）和工作态度（主动性、责任感、团队精神等）。 工作能力和工作态度怎么考核呢？首先要明确不能只考核业绩或者销售产量。这就说到了我们考核的一个基本思路：考核为什么就是为了绩效发展。 但很多公司对员工进行考核的时候工作能力要考核他的沟通能力、开拓能力和创新能力工作态度要考核他的主动性、团队精神和责任感这两项加起来就40分了有些综合部门甚至60分考核是为了绩

6、效发展考核那么多干吗？考核是要看到他的变化。考核表里面充斥了太多不可能完成的任务这就是过去考核效果不好的一个原因。 一个人生病不能上班了那肯定马上要送医院。所谓的治病就是补短板企业的绩效发展也是这样我们应该关注的是现在他最短的一块板在我们的考核期内能不能提高。办法就是把过去考核表里的一大堆的成套目标拆开来要有所侧重因为特定时间之内人的改变是有限的如果责任感是他的短板那就主要考核他的责任感好了他去年的责任感是这样今年要看是否真的有什么变化。 所以在考核工作态度的时候可以针对不同的人只选定一到两项作为考核指标这样还能起到一个监视和引导他的行为的作用。 考核指标的量化问题 一说起指标量化的问题像人力

7、资源部、企管部、行政部、财务部、客户服务部门这些综合部门的考核指标怎么量化都叫人感觉头疼。 但实际上这并不是无计可施所谓指标的量化本质上是一个沟通的问题。 其实过去我们最大的问题是思路走弯了。就拿责任感来讲我曾经在企业里作培训时搞过这样一个演练。让大家就责任感写一个等级定义让他们自己描述什么情况下是分什么情况下是分、分什么情况下是分。然后我把这些参训人员分成两组一组是领导负责从领导的角度来为责任感做一个等级定义；另外一组扮演员工让他们站在员工的角度讲什么样的表现给我分什么样的表现给我分。 我们发现问题出现了。 第一没有标准不知道怎么区隔。我让他们花了几十分钟时间写责任感几乎每个人都感觉写起来很

8、勉强。这分怎么定啊？有时候分写出来了这个分又怎么写啊？分和分有多大区别啊？大家都感觉为难。其实这种勉强的感觉正反映了他们在实际工作当中是有问题的。他们自己都搞不清楚分什么意思分什么意思那平时给员工打分是怎么打的？有什么依据？我这还给了几十分钟让他们写但在实际工作当中他们恐怕连分钟都没有考虑过那你想想当时他们打分是怎么打的？ 平时我们各个公司的考核都是这样的什么积极性、主动性、团队精神都是一样的。责任感是个筐什么都可以往里装团队精神也是个筐什么也都可以往里装。员工根本不知道标准是什么领导是怎么想的只能是你打多少就算多少谁让你就是领导呢。 第二扮演领导的和扮演员工的想法不一样。 经常碰到这样的情况员工的想法是我是员工我尽心尽职就是足够有责任心。但是领导说什么？你要有创造性地工作我才能给你分甚至有人说工作狂才能得分。员工那儿自认为可以得分的在领导那儿可能只能得分。这样一来将来评估的时候就会有矛盾、有冲突了。 既然问题出在这怎么解决呢？就是双方约定一个绩效标准约定的意思就是双方事先要充分沟通。这个工作对于绩效管理是磨刀不误砍柴工事前的沟通工作做得越好事先的绩效评估就越有效。 第 6 页 共 6 页