质量管理百年历程.ppt

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1、质量管理百年历程,献给所有关心质量工作的人们,目录,质量管理百年历程ISO组织的来历现代认证制度的来历ISO9000标准簇的来源戴明14法克劳士比质量管理四项基本原则克劳士比零缺陷管理之道六标准差运动,质量管理百年历程,1875年以前，放任管理阶段（质量工作由工人自已控制）；1875年，泰勒制是科学管理的开端（定标准的作业方法、定标准的作业时间、定标准的日工作量）检验活动与其他职能分离，专职检验人员及检验部门,质量管理百年历程,1925年，休哈特提出统计过程控制，应用统计技术对生产过程进行监控，以减少对检验的依赖；1930年，道明和罗奇提出统计抽样的检验方法；1940年，美国贝尔电话公司应用统

2、计质量技术取得成效；美国军方物资供应商推进统计质量控制方法；美国军方制定战时标准，最初的质量管理标准（以休哈特、道明、罗奇的理论为基础）,质量管理百年历程,1950年，戴明提出质量改进的观点（休哈特之后系统提出利用统计技术进行质量和生产力的持续改进；大部份的质量问题是生产和经营系统的问题；强调最高管理者对质量管理的责任，提出戴明14法）开始开发提高可靠性的专门方法可靠性工程开始形成,质量管理百年历程,1958年，美国军方制定了MIL-Q-8958A等系列军用质量管理标准在MIL-Q-9858A中提出了“质量保证”的概念，在西方工业社会产生了影响。1960年，朱兰、费根堡姆提出全面质量管理的观念

3、，强调对覆盖所有职能部门的质量活动的策划。戴明、朱兰、费根堡姆的质量管理理论在日本被普遍接受，日本企业创造了全面质量控制，特别是QC7种手法，广泛用于质量改进。,质量管理百年历程,1960年代中，北大西洋公约组织制定了AQAP质量管理系列标准，它以MIL-Q-9858A为蓝本，增加了设计质量控制的要求。1970年代，TQC使日本的企业竞争力极大的提高，日本企业的成功，使全面质量管理理论在世界范围内产生了巨大的影响。产生了石川馨、田口玄一等世界著名质量管理专家（JIT、KANBEN、KAIZEN、QFD、田口方法、新QC七种工具）,质量管理百年历程,1979年，英国制定了国家质量管理标准BS57

4、501980年，菲利浦.克劳斯比提出零缺陷的概念，质量是免费的，许多国家设立国家质量管理奖（激励），企业高层管理重视，全面质量管理做为一种战略管理模式进入企业。1987年，ISO9000系列国际质量管理标准问世，基于BS5750，开始对世界范围内经济活动和贸易产生影响；1994年，ISO9000标准改版，第三方质量认证普遍开展。,质量管理百年历程,1990年代未，全面质量管理（TQM）成为许多“世界级”企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略，质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“顾客满意”为目标 2000年代，知识创新和管理创新必将极大地促进质量的提高（6sigma，LM，ER

5、P）,ISO组织的来历,1906年成立了世界最早的国际标准化机构IEC，其着重于电工领域，而打算在其它技术领域中发展国际标准是在本世纪三十年代。因此，由国际标准化组织致力于标准化工作并不是由ISO的建立才开始的。 1946年，来自25个国家的代表在伦敦召开会议，决定建立一个新的国际组织，“它的目的是促进国际间的相互合作和工业标准的统一”。于是，ISO这个新的组织便于1947年2月23日宣布正式成立。,ISO是一个什么样的组织?,ISO,国际标准化组织(International Organization for Standardization),不是“IOS”吗?为何是“ISO”?,普通省略成

6、,通过希腊语“ISOS”, “相 等的”意思,并且倾注了想 要推进标准化的愿望,所以, 采用了“ISO”.,为 什 么?,创立于1946年,总部设在瑞士日内瓦,由各国标准化团体组成的世界性联合会。,现代认证制度的来历,1903年，英国工程标准委员会将标制刻印于钢轨产品上，表示是按照英国钢轨尺寸的标准生产的，这标制作现代认证制度的开始；1920年以后，许多国家纷纷效仿英国的做法，建立起了以本国标准为依据的认证制度。第二次世界大战以后，认证制度也开始跨越国界，逐步出现了若干区域性认证制和国际性认证制。,现代认证制度的来历,1970年国际标准化组织(ISO)成立了认证委员会(CERTICO)，并于1

7、985年更名为合格评定委员会(CASCO)，着力于指导国家，地区和国际认证制的建立和发展。认证最初主要是针对产品而言的，随着标准化领域的扩展，认证也相应地扩展到了过程、服务和体系方面,ISO9000 标准族的来源,ISO9000由ISO组织的质量管理和质量保证技术委员会ISO/TC176 所制定的一系列关于质量管理的系列标准。9000是其中的一个标准的编号, 其专门是针对质量管理部分所设定的标准。,戴明14法,第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。第三条 要有一个

8、从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。,戴明14法,第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。,戴明14法,第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开

9、发、销售的人员多了解制造部门的问题。第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。,戴明14法,第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。,克劳士比质量管理的四项基本原则,基本原则一：质量的定义质量的定义就是符合要求，而不

10、是好。“好、卓越、美丽、独特”等述语都是主观的和含糊的。一旦质量被定义为符合要求，则其主观彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。,基本原则二：质量系统产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。,克劳士比质量管理的四项基本原则,基本原则三：工作标准工作标准必须是零缺陷（Zero Defects），而不

11、是“差不多就好”（Close enough is good enough）。“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些时候满足要求。而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真的符合我们所同意的要求的承诺（A Personal Commitment）。,克劳士比质量管理的四项基本原则,基本原则四：质量的衡量质量是用不符合要求的代价（Price of Nonconformance, PONC）来衡量的，而不是用指数。指数是一种把符合项相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就

12、能够增加对问题的认识。通过浪费的钱财、浪费的时间、努力、材料来衡量质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。,克劳士比质量管理的四项基本原则,克劳士比的零缺陷管理之道,一个核心：第一次就把事情做好；两个基本点：有用的和或信赖的；管理的产品就是可信赖的组织。这是他们（管理者）生命中的基本意愿组织可以通过文化变革而变成可信赖的,没有其他方式。有用的和可信赖的组织就是竞争和利润。那正是我们想要的,克劳士比的零缺陷管理之道,三个代表：客户、员工、供应商 就像古希腊经典著作中那些独创性的概念一样，这些思想永远不会退出历史舞台，相反，它们将为现实世界中追求成功的人们提供一个舞台。这些原则既适用

13、于个人也适用于组织，形成了一个完美的结合就像一顿营养均衡美食；它们互为前提，缺一不可：帮助员工成功；帮助供应商成功；帮助客户成功。,质量管理的四项基本原则 质量是政策和文化的结果。只有改变员工的心智与价值观念，树立楷模与角色典范，才能使质量改进成为公司文化的一部分。质量管理就是有目的地创建这种组织的文化。,克劳士比的零缺陷管理之道,克劳士比的零缺陷管理之道,五个解决问题的步骤 正式的改正行动系统的观念，就是让每一个人习惯于解决和预防问题，而不是学着与问题为伍。,克劳士比的零缺陷管理之道,六个变革管理阶段 质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承诺和了解，并且准备

14、为之付出艰苦努力时，质量便可以获得。,克劳士比的零缺陷管理之道,十四个质量改进的步骤 我至今还没听说过哪一家企业实施十四个步骤后失败的例子他是经过几十年国际经验的实证及使用者证明过的，被认为是现实世界中最有用的方法他的逻辑性非常深远：一山更比一山高。,六个标准差运动,在公司的每个角落，朝着零缺陷的方向持续改进，从而达到客户满意。要达成这样的目标，必须将优质的要求建立在概念提出到交付全过程（design in quality, built-in quality),六个标准差运动,很多人会对零缺陷的想法表示怀疑，真的可能是零缺陷吗？克劳士比说，既然不认为是零缺陷，哪么缺陷到底是多少可以接受呢？当前

15、的六标准差运动其实也是围绕这个问题展开的，（即100万次中，只允许有3.4个错误的机会，不光指产品本身，包括全过程的指标）如何能达到这样的标准呢？,六个标准差运动,金融时报定义：一项旨在从每人件产品、过程和交易中几乎消除缺陷的方法。是一项在组织范围内改进过程性能的战略活动，其核心目标是减少成本和增加收入，既适用于制造业又适用于应用在服务业。一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实资料的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再流程业务再造的密切关注。,六个标准差运动,企业生存的挑战,六个标准差运动,6Sigma的基本原则有下列各项：彻底的顾客指

16、向。COPQ与CTQ是6Sigma的指导原则。重视过程。以6Sigma水准为目标。以平均值与变异来评价作程。共同语言就是统计手法。DMAIC是6Sigma活动的改革战略。,六标准差运动,6 质量,正确特性,低缺陷,忠诚的客户,好价钱,市场份额,更高效益,最佳经济效益,缩短周期,降低保证成本,低废品/次品,更低总成本,- Lost Opportunities- The Hidden Factory,- More Setups- Expediting Costs- Lost Sales- Late Delivery- Lost Customer Loyalty- Excess Inventory- Long Cycle Times- Costly Engineering Changes,Average COPQ approximately 15% of Sales,Additional COPQ: Intangible Difficult to Measure,Traditional Quality Costs: Tangible Easy to Measure,- Inspection- Warranty- Scrap- Rework- Rejects,Cost of poor quality,