采购与供应商管理.ppt

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1、采购技巧与供应商管理,2,目 录,如何进行采购管理的策划采购人员的角色和能力认知采购人员的职业道德与职业发展采购业务操作体系采购合同管理采购问题的分析与解决采购的价格与成本分析采购的质量成本管理采购的交期管理供应商管理,一、如何进行采购管理的策划,战略分析：宏观经济形势预判。行业分析。价格走势的研判。供应商的经营战略。成本信息的累积收集与分析。物料质量标准等。,3,4,引入供应竞争：通过招标方式，引入竞争机制，扩大对供应商的选择范围，科学公正地选择最符合自身利益需求的供应商。战略联盟：这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。企业要与少数战略合作伙伴建立合作、相互参股和控股的战略联盟关系而非简单

2、的买卖关系，进行生产要素的优化组合，以此来降低采购成本。此时，进行供应商的管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否与企业的发展战略相匹配。集中采购：通过增加采购量来提高议价的能力，降低单位采购成本，这是战略采购的根本。进行集团化采购，可提高服务的标准化，减少采购工作的差异性和工作量，但对采购物品差异性较大的企业来说应慎用。,5,采购管理流程的优化：企业经过前四个步骤，在将“物料采购数量”和“供应商数量”这两个影响采购成本的硬指标进行优化之后，就要将成本降低工作转向采购管理流程的优化方面：A、通过电子商务降低采购成本；B、通过对经济批量的计算，来合理安排采购的频率和批量，降低采购费用和仓储

3、成本。C、优化销售-计划-采购-供应商之间的流程，减少操作环节事实上，供应商提供的任何服务都是有成本的，以各种形式存在入价格之中，企业只有将其细分，选择所需，才能降低采购总成本。,6,标准化：采购不仅是供应商选择、下订单、定价与付款，还包含了产品设计、器具设计、批量管理、运输管理、质量管理和跟催管理等。传统采购认为如何将客户需求转化为产品是设计部门的事情，其实不然。采购部门如果不能协助设计部门与容器供应商，共同讨论包装设计，其结果是产品虽然满足了客户的需求，但包装却往往满足不了最终客户的需求。因此，在产品设计阶段就应当充分考虑未来在运输、仓储、生产和销售等环节的成本和服务，提高物料的标准化水平

4、，减少差异性带来的后续成本。这是战略采购在供应链整体优化的充分体现。,二、采购人员的角色与能力认知,人际关系专家。最佳供应商选择专家。策划专家。性价比最佳物资的提供专家。生意人。谈判专家。,7,了解本岗位所需的基本产品专业知识。了解本岗位所需的基本法律专业知识。了解本岗位所需的基本财务专业知识。了解公司需求与发展动向。了解顾客的需求。能为相关人员提供最佳的物料选择方案。,角色.,能力.,8,角色与技能对比,9,新采购经理上任的头一把火 制定此9个程序及相应的职责、表单,物料分类：按采购金额或物料种类进行分类。搜集厂商信息：每类产品各搜集510家左右。供应商调查：将供应商调查表传真至供应商填写。

5、成立供应商评估小组。调查评估：实地考察，汇总评估，确定合格供方。试样或试产：通知AVL进行送样或小批量生产。比价议价。供应商辅导。跟踪考核。,10,买卖双方的责任与义务,供方：提供货物的详细技术性能资料；提供符合合同规定的货物；必须在约定的日期或期限内，在指定地点装卸货物；当无法按合同交货时，要及时通知买方；有义务配合买方对自己的质量管理体系进行审核；承担货物到达指定地点前的一切费用和风险；通知买方进行交货卖方自费向买方提供证明货物按规定交货的通常单据；卖方必须支付按照规定交货所需要进行的查对费用（如：核对货物的品质、丈量、过磅、点数的费用）；有责任配合买方进行采购物料的成本降低工作。,11,

6、购方：有责任给卖方提供稳定的采购计划；有责任给卖方提供详细的采购清单；当采购计划变更时，有责任及时通知卖方；按合同规定支付价款；在卖方按照规定交货时受领货物；按照合同规定提供收货凭证；有权利要求卖方降低供货价格。,12,采购人员必备的职能,寻找合适供应商，掌握各项物料的供货渠道。进行供应商实地考察。进行询价、比价、议价。制定采购计划并实施。查证到货的数量、种类与品质等。对供应商的价格、品质、交期、交量等进行评估。通过流程再造，降低采购成本。协调、跟催，控制交货期限。处理呆料、废料。配合设计部门开发第二供应源。根据生产、销售的反馈，帮助供应商完善质量管理体系,13,采购的权利、职责、分工及限制,

7、建立公开、透明的供应商选择机制。集中采购要解决的第一个问题就是如何确定供应商，这既是产生采购腐败的源头所在，也是确保采购质量的关键所在。原材料等经常性项目物资采用公开招标，通过公开报名、考察、投标、评标，按照公开、公正原则确定供应资格，并签订一年的协议供货合同。固定资产、耐用品等非经常性项目物资，按照以单次采购金额的大小确定采购方式和供应商。对采购金额在X万元以上的固定资产和耐用品采用公开招标方式选择供应商。对不采用公开招标方式的、金额在1000元以上、X万元以下的物资，采取竞争性谈判、询价等方式采购。,14,建立科学、合理的供货价格确定机制。供应商目录确定以后，价格成为多方关注、敏感的焦点。

8、采购部门定期进行供应商的评选和竞价、采购调查和再定价的定价机制。设置专职定价员，收集最新价格信息，组织使用部门人员参与调查，组织供应商报价。对所有信息汇总、分析后，定期召开由使用部门、监管部门和供应商参加的定价会，商定价格。,15,建立以供应商考核为重点的供货质量保证体系。保障供应，确保采购质量是采购的核心任务。建立动态的供应商监督管理机制。在供货合同中详细规定双方的权利义务，规定履约保证金和违约责任，对供货的质量、数量、及时性、发票、售后服务等要提出严格的要求。协议供应期内的供货要通过报价和考核来确定，这样有利于保证供应质量和合理报价。建立高效的供货质量投诉处理机制。依据供应商考核办法，通过

9、打分对供货的质量、数量、价格、服务等进行全面考核，依分值进行处理。采购部门每月底召开考核例会，对验收中发现的问题专题研讨，确定并上报具体的处理措施。,16,17,销售部门要为采购部门提供稳定、准确的需求信息。如果销售信息不准确，会增加采购的难度和成本。在进行采购前要充分与销售部门交流，规范销售信息的准确率，依预测的准确率进行采购的前期准备，以保证采购成本的最低和效率的最高。,2、采购与销售部门的关系,18,采购计划从属于生产计划。计划的执行是严肃的，不能允许拒不执行生产计划，或因本位主义而至企业利益于不顾，或拒不服从生产计划变更的错误行为的存在。计划部门依据客户需求、生产能力、物料耗用标准、现

10、库存和发展规划，制定物料需求计划，使采购部门选择有利时机购入材料。采购要配合生产计划和资金调度，保证物料需求的数量与时间，防止断供，还要避免库存过多，积压资金。按二八法则，采购计划分常规和特殊两种。特殊采购计划要进行事先的市场调研、决策分析，甚至要成立专门团队进行采购活动。,3、采购与计划部门的关系,19,技术部门在进行产品设计和工程设计时，应给采购部门提供所必须的性能参数，以保证采购工作有充足的可参考的依据，以保证所使用的物料是现今市场中性价比最高的，保证所使用的包装符合物流标准，保证供应的效率和成本。在采购招标时，技术部门应积极参与，以保证招标工作的顺利进行。采购部门应利用其敏锐的市场触觉

11、及时搜索最新的物料信息，以保证设计工作的低本、高效。采购应以技术指标为准，以采购部门为主，不能仅听从技术部门的指派。,4、采购与技术部门的关系,20,采购要素包括：质量、数量、时间、品种、服务和成本。采购要以质量标准为依据，建立采购质量管理体系，保证物料既不高于，也不低于既定的质量标准，以避免：采购物料的数量过多，会导致质量衰减，无法追溯，积压资金减。采购的时间提前或滞后，会增加配送、生产和销售的难度。采购的种类不符，会出现加工作业和售后服务的问题，会导致资金积压。采购的服务不到位，会增加生产和销度的难度。 采购的成本增加会导致企业运营的困难。,5、采购与质量部门的关系,21,6、采购与仓储部

12、门的关系,迷信生产线不能停，库存可以过高，于是产生增加库存的采购借口：重新计划的时间会超出合同规定的时间；计划改变会影响采购秩序，内部混乱，供应商不执行；计划总变，只能多备些货；担心运输过程等发生问题。弊端：库存一旦过高，很难压缩下来，会导致资金积压，管理成本和问题的增加，有效物资无法进库，库存很多，但有用的不多。仓储部门要通过有效的仓储管理，计算库存周转率，发现物料采购的弊端，减少资金占用，对采购起到一定的指导作用。采购部门要通过有效的采购在保证供应的前提下，降低资金占用，减少管理成本，减少库存混乱而造成的浪费。,22,7、采购与财务部门的关系,采购要为财务部门提供及时、可靠、完整的信息，保

13、证全面预算管理的规范性，以帮助财务部门制定短中长期的资金周转计划。年度采购预算的制定依据：下年度生产计划、用料清单、前年底库存、材料的标准成本、材料价格预期。如果财务部门的管理不够精细，就不能及时发现由于采购失误而带来的损失。财务部门的全面预算管理能对采购产生一定的监督、指导作用，抑制采购的腐败和浪费。过量采购会给财务带来付款压力，如不能及时结清到期货款，会导致采购的失信，增加采购难度。,23,8、采购与供应商的关系,和则两利，争则两败！如果一味地追求低价采购，压迫应商的利润空间，将迫使供应商使用性能较差的低价原材料，最终影响到产品质量；如果供应商长期处于一种薄利状态，就有可能调整其经营战略，

14、进入其他领域。长此以往，供应商所在的行业就会越来越集中，进而支配下游制造商。因此，供求之间的竞争关系应转向一种新的合作模式，采购商应积极寻求优势供应商，并与之建立长期的战略合作伙伴关系，以求双方的共同发展。,24,三、职业道德与职业发展,大事从道，小事从权采购谈判之“道”就是在无关大局的非原则性地方，可睁一只眼闭一只眼。 以局部的让步换得整体利益。 日常管理之“道”就是在工作上，对某些人是整体利益，在对另外一些人只是局部利益。领导做事只需把握原则即可，而实操人员却需要一丝不苟，一旦准确性失真，就会因此而受到责罚。只有站在更高的高度，以整体利益的眼光俯瞰日常普通、琐碎的工作，你才明白：牺牲微小的

15、局部利益，去换取整体的更大利益。,25,君子爱财，取之有道,采购工作之道：君子爱财，取之有道。“君子喻于义，小人喻于利”论语没有规矩不成方圆，规矩就是取财之道。企业采购之道：在保证市场信誉与环境和谐的前提下，低成本采购。,26,2、腐败教训与案例分析,我们不能让工作上的好伙伴，因一时糊涂，自毁前程。好的制度能让一个企图做坏事的人，却只能是一辈子在做好事。好的组织文化能让一个有机会做坏事的人，却不去做。,27,3、建立采购的绩效评价制度,建立有效的月度采购绩效评价制度，可提高采购工作的积极性，降低采购成本，提高供货质量，还可有效地防止腐败：采购成本变动率（采购成本控制）： = 当月的采购数量（前

16、期平均单价当月的平均单价）交货进度达成率（采购交期控制） = 交货延迟订单总订单数量100%进货质量达成率（质量成本控制） = 不良来料批数当月来料总批数100%,28,4、月度采购绩效评价分值表,29,5、采购绩效评价奖惩制度,依公司有关奖励规定给付绩效奖金。每月评分第一名的，按业绩的20%加付绩效奖金。月度考核分数85分以上的人员，月底可加付绩效奖金1000元。连续三个月内，平均考核分数低于60分者，降级为试用员工，进行在职培训，按60%付薪，三个月后考试合格可上岗。连续三个月评价是最后一名的，调离采购岗位。,30,采购KPI绩效评估项目表,31,1、下订单时要注意什么？,供应商是否合适。

17、是否有计划依据。要订购的数量是否合适。是否已经过询价、比价和议价。供货日期和供货条款是否明确，且符合企业采购管理的要求。支付条款、服务条款、仲裁条款、索赔条款是否已清晰明了，并经相关专业人员审核过。,四、采购业务操作体系,32,如何充分发挥采购目录的作用,采购目录由采购管理小组制定，要从实际出发、循序渐进、实事求是、量力而行，经研讨后统一管理，化分散采购为集中采购。要依采购物料的种类进行目录分类，建立统一的采购管理平台，相关部门只能对纳入采购目录的物料进行采购申请，由采购部依目录统一对外采购。没有纳入采购目录的物料，如要采购，需提请采购申请，经总经理批准后方可进行临时性采购。,采购管理的5R原

18、则,适价（Right Price）：从品质的角度保证同等品质情况下，不高于同类物资的价格。一个合适的价格往往要经过以下几个环节的努力才能获得：多方询价比价议价决价。适质（Right Quality）不只考虑采购成本，还考虑品质成本。适时（Right Time）：不断料、不囤料、按生产计划“适时”进来适量（Right Quantity）：生产所需要的数量。适地（Right Place）：指定生产地。,34,采购有哪几种方法？,按采购方式分：直接采购、委托采购、调拨采购。按采购政策分：集中采购、分散采购按采购性质分：公开采购、秘密采购；大宗采购、零星采购；常规采购、特殊采购；正常性采购、投机性采购

19、；计划性采购、随机性采购。按采购价格分：招标采购、询价采购、比价采购、议价采购、订价采购和公开市场采购。,35,采购方作为招标方，事先提出招标采购的条件和要求，邀请现有和潜在的供应商参加投标，然后由采购方按照既定的招标程序，通过对各投标人提出的规格、质量、价格及其技术水平、财务指标等因素进行综合比较，一次性地从中择优选择供应商，并与其签订协议等过程。整个过程的特点是公开、公平、公正和择优。国家招投标法规定是三家，但三家很容易窜标。可以五家为底数，以一百万为基数，每增加一百万增加一家。,招标采购管理,36,影响招标方选择的因素,产品质量。当企业将质量作为首选条件时，则会选择综合质量最好的产品 ，

20、尽管其价格并不一定是最低的。产品价格。企业如果以价格为招标的首选条件，则会选用价格最低的制造商 ，尽管其产品质量不一定是最好的。功能特点：该产品在功能特点上明显优于其他投标方。企业信誉：选择在本行业有较好的业绩和较长历史的供应商。现有供应商：选择招标方以前已经使用过其制造的产品的投标方，如用户以前就已经使用过某一公司的产品，这次招标时继续选择这一投标方，这也可以称为用户多年使用某一公司产品习惯或与某一公司存在某种情感。贸易保护：招标方选择其所在国家、地区、城市或行业内的投标方，这种情况经常会发生，此种情况有时称为地方保护或行业保护招标方按照上级的要求确定某一投标方中标。,37,2、验收和检查,

21、验收环节是检查采购成效的重要步骤， 决不能流于形式。如果在这个环节上发生差错，必然会给企业带来不可挽回的损失。验收环节是容易发生腐败的一个环节，必须加强纪律约束，规范验收人员的工作态度和行为。每名验收人员都要在最后的验收文件上签字，每个人都要对自己的行为负责任。对于验收人员的渎职、失职，根据其严重程度给予相应的处罚，对与不法供应商沆瀣一气、收受贿赂造成企业重大损失构成犯罪的，移送司法机关处理。,38,来料验收要有一套科学合理的验收方案和验收仪器。以保证验收的科学性。 验收的内容包括：检查采购合同的履约情况，看其是否符合既定约定（包括合同中的交货时间、货物数量、交货方式等）验收所采购产品（尤其是

22、大型设备、精密仪器，必须要有专业人员的参与）的质量，即检查其技术指标、规格型号是否符合采购要求以及供应商的承诺对大型工程项目的验收要符合国家工程验收的有关规定，要由专业的质量检测机构进行验收，并且检查是否有违规转包的情况发生。,39,采购验收的职责应如何分配？,数量。种类。质量。包装。形状。金额。内容。,40,3、如何做好采购的原始记录,要事先制定好标准化的格式记录单据。原始记录的记载要做到及时、完整和准确。明确规定简便易行的归档程序和索引制度，做到归档和索引都能迅速、方便。按照采购原始记录的重要性和时间性要求，分别制定各种资料的保管期限。原始记录必须分类整理，经过审核，装订成册归档，妥善保管

23、，以便备查。要规定原始记录的借用、归还手续。使用资料要注意保护，以保持资料的完整和清洁，要按期归还。,41,4、制定采购计划要考虑的内容,以性能参数或文字条款来描述要求供应商提供的可交付成果（物料或服务）；采购的开始和结束日期；采购周期及资金预算；潜在供应商清单； 对现有供应源或新供应源使用的考虑；考虑自制的可能性；采购竞争的激烈程度；如果是独家供应商，则对造成此状态的主要因素进行评估；与此项采购工作有关的主要风险因素的识别；根据供应的性质或风险程度，选择合适的合同类型；确定合适的采购方法来获得此产品或服务。,42,采购申请（PO、PR）流程：PR：Purchase Request Form

24、请购单，公司内使用；PO：Purchase Order Form 订采单，公司对外使用。,材料需求单,物料采购管理流程,43,是否采购,采购金额,44,签订合同的供货方必须为合格供方，按物资采购程序控制的文件要求进行供货方的选择、评定和重新评定。签订合同必须依据中华人民共和国合同法中相关规定，具有法人资格或持有法人委托书。除特殊情况外，均应采用信息化系统提供的合同文本格式。在签订合同时，须在合同条款中注明“出现质量问题按 XX公司供方产品质量问题索赔标准进行索赔”，并将索赔标准作为合同的附件与供方进行约定，再次签订合同时可不必重复提供索赔标准附件。签订合同时要与供方签订相关方安全生产、环境保护

25、协议书，并在合同中标明供方要执行相关方管理程序要求。供应危险化学品的供方需提供安全技术说明书，签订危险化学品合同，要明确供方产品包装上要有危险品、防火或防爆、毒品及有害等标识，同时标明有效期。,计划审批,45,订单准备,物料运输,接货,登记,申请付款,供应商评价,检验,物料.配送.,管理评审,运输.入库.,46,生产计划,终检,专卖店,客户,采购（物流）的生产准备时间,整个供应链的生产准备时间,焊装开工,销售时间,生产准备时间,零件的生产准备时间,公司生产部,公司销售部,要货计划,冲压,下料,板材,物与信息流程图,47,询价的正确方法,询价时应提供充分资料，并特别注意供应商是否能提供足够的资料

26、，以避免日后造成双方各说各话。因为完整及正确的询价文件可帮助供应商在最短的时间提出正确、有效的报价。采购部门接到采购审批单后，派2人以上（含2人）开展多方询价、比价、议价，按照“货比三家”的原则，确定采购商品。对数量少、金额小的零星物资等不易采用公开招标、询价谈判采购方式的，由采购或相关部门自行采购。要坚决杜绝以所谓提高效率为名擅自改变采购方式，减少步骤、简化程序，不进行询价工作。,48,5、询价的“三不”原则,不强求供应商数量。如果询价采购由于项目较小，往往让大供应商提不起兴趣。如果这时非要达到三家，询价极可能陷入“僵局”，采购人员应当清楚询价是为了形成竞争，而不要在供应商的数量上斤斤计较。

27、不指定厂家采购。指定厂家询价是询价采购中的最大弊病，并由此会带来操控市场价格和货源等一系列连锁恶果。在询价采购中定项目、定措施、定质量、定服务而不能定厂家，以此来真正引入竞争，打击陪询串标行为。不追求最低价。询价采购的基本原则是“根据符合采购需求、质量和服务相等，且报价最低的原则确定供应商”，而不是寻找最低价，让供应商在恶性的“价格战”中获利无几，从而忽视产品质量和售后服务。价格是询价中的关键因素，但绝非惟一因素，在确定供应商目录时要综合评审比较价格、技术性指标、售后服务和采购方的特殊要求等。,49,五、采购合同管理,1、采购合同管理要点超过元以上的采购必须签订正式的采购合同，不得支付现金。计

28、划部门提出并经领导审定批准的材料清单是采购合同的唯一依据。低值易耗品采用定点采购、定期比价（低值易耗品采购清单一般由技术部门提出：手套、棉纱、机油、锯条、砂布、乙炔、氧气、氩气、砂轮片、胶带、麻绳、办公用品等常用、通用杂品。其他杂物由相关部门根据现场情况提出申请，采购部及时进行补充）。,50,采购合同必须填写的格式内容,供需双方的名称、当事人姓名和地址采购品的规格型号和数量采购品单价、标的额和支付方式采购品的质量标准及检验方式采购品交货日期、运输方式和地点双方违约责任和解决争议的方法,51,依采购计划对合同的立项进行审批：没有列入计划的不能与供货商签订合同；标的额超过计划额度的也同样不能签订合

29、同。 检查监督合同签订前的准备工作是否按规定程序进行：市场预测采购决策资信调查：单位名称、地址是否真实；是否有相应的资质证书、生产经营许可证，营业执照是否按期年检；合同标的是否超出营业范围，标的额是否超出了注册资金；资信是否合格;履约能力是否有保证；厂家信誉情况等。,2、合同订立前的管理,52,四级审批：即业务部门、审计部门（财务、法务等）、部门领导和上级部门，四级对合同进行审批。货比三家：采购部门必须按照公开、公正、公平的原则，经多方询价并在出示三家以上的比价资料及对方资信材料后，从中择优选择供货单位，与之签订采购合同。二维坐标：对采购的物资进行纵横比较，纵向比较历史价格，横向比较市场价,最

30、终以较为合理的价格进行采购。一个目标：以提高企业经济效益为签订合同的前提。,3、合同订立中的“4321”管理,53,只有采购部长才有权代表企业实施合同终止。终止合同的两个理由：采购需求不再存在或有所改变，经费预算被取消或削减。企业要对供应商进行被终止合同中已完成和已验收的部分，及所作的准备工作提供适当补偿。,4、采购合同终止时的管理,54,5、采购合同监督的三大难点,认识错位，逃避监督。在工程项目采购合同执行中，不经审批，随意增加项目、提高标准、增加工程项目款；上报的采购方案粗略，甚至隐瞒部分项目不报，一旦合同签订并施工后，又提出要增加项目、提高标准；在合同验收时好人主义思想严重，不对照合同条

31、款严格把关，而是你好我好，草率了事。 监督机制不健全。监督制度不健全。如工程项目现场监督、质量检测、分段验收、竣工验收等办法和制度没有完全建立和推行；监督主体不明确。,55,监督管理手段乏力。事前控制不严。对采购项目的技术性、合理性、经济性等掌握不准，在采购方案审核时把关不严，从而使工程项目项目在合同执行中不得不做一些相关调整。 事中监督不力。事后把关不严。在实际工作中，往往由采购单位牵头，组织相关部门组成的综合验收小组（含专业验收部门的人员）进行，将综合验收和质量验收合二为一。,56,6、采购合同监督的“4321”对策,健全“四制”。在建立健全采购合同监督法规体系的同时，大力推行项目监理制、

32、质量检测制、分段验收制和跟综监督制。把住“三关”，强化工程项目采购合同监督。紧紧抓住事前、事中、事后三道关口，即技术方案审核关、履约过程监督关、竣工验收关。严防死守，这是强化采购合同监督的关键所在。 实行“两分离”。根据采购项目的特点，实施行政监督和专业监督分离，综合验收和专业验收分离。严格一审批。不得边建边报、先建后报或者有意隐瞒不报，更不得与施工单位私下交易。,57,六、采购问题分析与解决,产品类别与采购管理措施,58,2、常见的采购问题和解决方案,到货不及时：供应商不明（资信、能力） 合同规定的时间含糊途中没有及时跟催掌握情况生产准备不足（计划、资料） 到货不合格：供应商不明（资信、能力

33、）质量和数量与合同不符包装破损。,紧急采购：保证销售信息的准确率。试生产中的采购困难：找不到愿合作的供应商成本高到货不及时试用件质量问题多。,59,自制还是购买？,自制所考虑的因素：成本较低。需求量大，规格单一，且自制成本比外购成本低。没有合适的供应商。自身技术力量强，生产的质量水平高，而企业又必须用高质量的产品。质量与时间都可控。企业对品种规格要求独特，交货期紧急，质量要求很特别，或因运输、保质等原因，外界无法满足的，采用自制。利用既存的闲置产能。如采购将受制于人。技术保密。,60,外购的优点,正确、恰当、合理的采购可降低企业的物料成本和管理成本。供应商提供更先进的专业技术和优质的服务支持，

34、有利于保证质量的稳定性和可靠性。同时在力保质量的前提下获得相应的优厚待遇。可依据工程进度灵活把握到货时间，既可以保障供应，又可最大限度的减少资金占用，使资金效益最大化，有助于加强财务管理。长期的合作逐步形成供需双方间良好的战略合作伙伴关系，不仅实现共赢，更为为买方积聚了一批宝贵的供应商资源。有利于企业内部专业化分工和专业技能的发展，有利于企业节约生产要素，专注主业，提高工作效率，做强做大。,如何进行自制与采购的损益平衡分析,61,12，250,损益平衡数量,15，000,需求量,0,￥25，000,￥500,￥86，250,￥87，250,￥105，500,数量,成本,外购,自制,自制成本线,

35、外购成本线,62,七、价格与成本分析,价格分析：什么是合理的价格尺度？合理的价格并不是最低价。最低价采购可能会导致质量很差、交期延误、服务不好。合理的价格是在既定的质量、批量、数量、交期和服务的基础上所得到的最低价。,63,2、哪些因素会影响采购价格？,计划的稳定性采购批量技术含量直接及间接材料成本直接及间接人工成本工艺方法营销费用税金,供应商行业利润管理模式检验标准供求关系季节变动经济循环市场存量交易条件（数量、质量标准、付款期限）,64,价格分析常采用的准则及方法,价格分析所采用的准则商品价值货币价值供求状况可替代品的价格和供应状况供应商的利润目标市场调查能力比价、议价能力,65,价格分析

36、常采用的十种方法实绩法参考过去的实际购价，算出欲购底价。目标价格从产品的销售价逆算采购品的目标单价。横向比较法选出类似或共同的物品，调查影响成本的参数（成本变动要因），将参数别做横的比较，算出希望价。 应用经验法请经验丰富的专家算出价格。 估价比较法比较两家以上的价格，参考对已有利一家的估价，算出欲购单价。 市场价格法采购原材料、标准品时，参考广告等资料，算出欲购价格。 制造商价格法参考制造商提供的价格，算出单价。 作业成本分析法作业完成后，按实际成本之检讨，算出单价。 科学简易算定法将构成单价的各要素分别加以汇总分析，算出欲购单价。 采购价格标准法按照标准成本尺度算出欲购价格。,66,何时可

37、对价格提出争议？,至少有两个以上的供应商。一个供方有意介入。技术标准或管理标准的变化时。供应商间存在差异。采购额大到足以涵盖竞标成本。行业不景气时。供方利润偏高。新材料无采购经验时。 底价难以确认时。无法确认供应商报价之合理性时。,物料价格是采购成本吗？,订购成本填发请购单成本、审批成本、通讯成本、手续费、佣金、保险费、关税等。价格成本采购时所必须支付的变动成本，与购买的物料数量有直接的关系。持有成本包括资金利息、仓储成本、机会成本、风险成本等。 缺货成本缺乏物料时，造成装配线停顿所引起的各种损失，以及缺乏产品供应，无法满足顾客需求所造成的成本。,68,如何破解供应商的报价冰山,直接成本间接成

38、本管理费用广告研发销售费 低效率过多的人员加工损耗库存成本高服务成本处理成本,69,八、采购质量成本管理,1、什么是采购的质量成本由于原材料质量不良而造成的成本损失。为避免原材料质量不良所进行的前期投入。因此而影响的企业其他损失：企业形象受损而导致顾客流失的损失；市场召回的修理费用及运输成本；不合格品的分析检验费用；改用其它替代产品或替代供应商所导致的费用；与供应商联系磋商或派人去生产现场调查监督的费用停产损失等。,70,2、质量与成本的矛盾,购方希望在满足质量的前提下，尽可能降低价格。然而这会导致供应商选用质量较差的原材料，质量问题频繁发生，采购成本反而增多。当购方要求提高产品质量时，供应商

39、会因此而提出涨价。帮助供应商贯彻质量管理的“三不原则”，实现“第一次就把事情做对”的管理理念。,71,质量监督：采购人员驻在供应商的生产现场，持续检查厂商是否按规定的质量标准进行生产。质量检查：确认所采购的物资质量是否符合合同条款的规定，其方式通常有两种：直接方式：在采购品生产过程中直接进行检查，确认是否符合要求。资料方式：在采购品经权威机构审定符合质量要求，或在供应商的技术水平达到规定标准且合同上有退换担保时，以供应商提供的资料作为质量保证的依据，确认采购产品是否符合合同要求。,如何进行供应商质量管理,72,在合同条款中加入与质量、交期有关的奖惩条款，激励厂家严把质量关和如期交货：如果影响生

40、产，交货期延迟一天，罚款为合同总额的0.2%；如果天数增加，则罚款同比增加。合同期满10天不能交货时，采购方可以终止合同而向其他厂商采购，但由此而造成的经济赔偿仍由原供应商负担。对于产品质量方面出现的问题，影响生产或企业形象，不排除直接追究供应商的法律责任。,73,原材料方面：产品的品质和交货原材料的品质问题表现在：购入的原材料本身品质低劣，某些性能指标不能达到采购方的规格要求。由于客户或采购方变更采购要求，而使现有的物资无法满足新的质量标准。成品的质量问题：运输过程中造成的产品损坏、来料包装破损、来料标识破损或缺失、货物错发和来料混装等。供应商方面：供应商运作不良导致供应品质及交货期不稳定；

41、供应商转产或退出采购方所需原材料的生产；供应商破产。,3、采购质量成本的类别,74,供货质量管制的实施手法,百检：精度要求较高；对后续工序影响较大；品质不稳定需要对不合格批次进行100%重检及筛选。 免检：常规的标准品。有良好的质量保证体系，且严格执行SPC。有良好的来料质量检查记录（连续五批检查，均合格）。,75,抽检：全数检验不必要、不经济或无法实施。计数检验。计量检验：长度、重量、浓度、温度、强度等。理化检验：依靠量具、仪器及设备等进行物理或化学的检验，正在逐步替代破坏性试验。感官检验：依靠人的感官对品质特性或特征做出评价和判断，如形状、颜色、气味、伤痕、污损、锈损和老化等。破坏性检验。

42、集中检验：优点是专业化水平高，检验结果可靠；缺点是易产生对立情绪。流动检验：优点是检验人员直接到工作地做检验，不受地点的束缚，容易与现场建立相互信任的合作关系，及减少占用。,76,建立分工明确的组织机构。把供应商开发和供应商管理分开。制定清晰的供应商认证程序。对潜在供应商进行认真的现场审核与认证，全面了解供应商的生产运营状况、技术水平、研发能力、管理体系及信息化程度。定期评估供应商的绩效。制定明确的质量标准，并及时传达给供应商。清晰明确的需求是与供应商沟通过程中的关键。在很多时候，标准不清楚会导致修理更新费用的增加及交货期延迟。协助供应商改善产品质量。这种做法表面上增加了一些成本，但它却加快了

43、产品质量的改善速度，使企业的整体质量成本得以下降。提高采购人员的素质。科学地判断和预防采购风险。良好的沟通能力、对原材料市场的熟悉程度及市场敏感度可有效控制风险的发生。,4、如何控制质量与成本的平衡,77,5、质量与成本的四象限,高,高,低,成本,质量,78,供应商质量管理的4个着眼点,标准化的质量管理流程明确质量控制的内容编写采购质量管理文件制定质量控制流程及要点 高效的产品生产控制过程加强工艺准备的质量控制加强制造过程的质量控制,严谨的收货作业管理制定详细的收货验收要求选择合适的验收方法编制检验计划加强收货的质量检验 不良品的判定与处置明确不良品的标准处置不良品返工降级报废,79,九、交期

44、管理,交期的构成 处理采购订单的时间供应商准备货物的时间（采购、生产）物流时间检验入库的时间其他,80,2、交期与总成本的制约关系,交期每增加一周的将使采购成本增加1.5%，额外的成本来源于供应商交货期对采购方的安全库存等因素所带来的附加成本。供应商交货期越长，购买方的安全库存量也越大，由此产生的库存成本、管理成本、风险成本、资金成本也越高。某公司的采购数量为10万件 / 年：,81,3、如何缩短采购周期？,采购周期 = 订单作业时间供应商的原料采购时间生产制造时间运送时间验收时间其他时间。订单作业时间：只对AVL供应商进行采购、标准化作业流程、菜单式采购、实施信息化管理。供应商的原料采购时间

45、：加强对供应商采购的质量保证体系审核和辅导。生产制造时间：加强质量管理体系的审核、实施一个流生产、提高零件的标准化率、实施模块式生产运送时间：采用JIT采购、采购地生产和库存。验收时间：按质量审核的级别实施不同的验收方法。其他时间：减少到“零”。,82,4、中小型企业的采购交期管理,设定交货期指标：将供应商准时到货率的考核目标落实到每位采购人员；部门经理定期开会落实情况，根据实际情况的变化及时调整目标，并采取有利措施加以尽快解决；制作供应商交货率统计报表及分析图，与目标相参照以衡量目标完成状况。 慎用罚款：解决采购延误最好方法是充分的沟通，不要轻用罚款和延期付款。如供应商连续两次发生交货延期且

46、为主要物料供应商，应立即拜访供应商，面对面商讨。如果在限定期限内，其不能有所改进或达到预期效果，暂时取消其供货资格。,83,分析交货延迟的原因：先从自身找原因，很可能是己方：预测不准、紧急插单、技术更改、工程配置差错、库房管理混乱和货款未及时支付等。 积极与供应商沟通，了解问题，并限其定期改进。如果是由于工程或品质问题所致，则要把分析结果传递到相关部门，并进行跟踪直到问题解决。 保证及时供货：视供应商对公司订单的重视程度，选择中小型且灵活性较强的供应商；在付款、品质、工程问题上与供应商积极配合，定期给供应商提供物料的需求预测，以加强供应商的信心。拓宽采购渠道以避免供应不及时。采用集中采购，变中

47、小采购为大宗采购，变小客户为主要客户，从而获得采购的主动权。,84,5、买方影响造成的延期交货,供应商选定错误流程问题导致请购的前置期不足议价时间过久紧急插单过多库存量计算有误,请购品种出现失误技术资料不充分设计出现调整采购数量超过供货能力跟催不积极，缺乏交期管理意识。,85,6、供方原因造成的延期交货,能力不足供方因经营转向等原因无法 / 不愿供货运输过程出现问题新供应商技术 / 质保能力不足时间判断有误生产管理水平低原料采购问题经营理念不足不可抗力等。,86,7、如何保证按时交货,开发合格供应商精细化物流管理（交接货流程、信息化管理、标准化业务流程、合适接洽以通关、保险、运输设备的准备及保

48、养）、物流人员管理、制定合理的物流路线、制定物流时刻表）对供应商进行定期/不定期的评估与审核独立签订物流合同多供应商管理三级库存管理,建立交期管理机制（建立档案【包括时间、地点、原因及解决方案】、进行SPC）加强供应商质量保证体系审核建立预警机制,外部.,内部.,87,按订单跟催：按订单预定的时间节点进行：联单法：将订单按时间顺序排列好。统计法：将订单统计成报表。跟催箱：制作一个30个格子的跟催箱，将订单依到货时间顺序放入跟催箱，每天跟催相应订单。定期跟催：于每周固定时间，进行采购订单的统一跟催,8、如何进行采购的跟催,88,确定采购前置期各阶段的具体时间，一旦某阶段出现滞后，可能会影响生产进度：与供应商协调，并得到确切的到货时间。通知相关物料控制人员，提醒其准确的到货时间。与技术等人员进行协商，研究有无替代品。确定到货期延误后，与销售协商变更交货期，或进行紧急采购。,