第三方物流（第4版）案例集.docx

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1、第三方物流（第4版）案例集第三方物流（第4版）案例集第一章 物流与第三方物流概述1、“米粉节”发售212万台手机 小米物流怎样支撑？小米五周年之“米粉节”年夜促于(4月8日)10:00正式开始，来自小米平易近间披露数据示意，小米官网第一分钟涌入PV1700万，8分30秒支付过亿，截至举动竣事，手机销量212万台，支付金额20.8亿元。正当小米网管事器承受巨大压力的同时，小米物流也面临着严峻的考验。每一一次线上年夜型促销后，小米都会高调晒出其物流发货数据，雷军、林斌还会亲临客栈现场客串事情人员操作配货。人们熟知京东物流之壮大，却对于于海内第三年夜电商平台小米网的物流体系所知甚少。根据小米网平易近

2、间说明，米粉节全部订单答应7日内发货，小米每一一次年夜促后是怎样在一周内集中处置惩罚几许百万订单？小米物流体系有哪些利益及害处？下面就带你一探究竟。回首小米历届年夜促战绩2013年小米参与双十一促销后，米粉节也从最初的新品发布，增加周年庆年夜促举动，虎嗅总结了小米的四次年夜促。小米在2013年的双十一初试线上年夜型促销，便斩获单店(天猫)第一，在2014年的两次举动中各方面数据都有所刷新。在2014年米粉节到双十一这7个月，从53万单到94万单，小米物流的单日发货能力有了177%的提升。在这时候代，小米并没有建设新的配送中心，发货能力的提升更多来源于打点上的精细化。2015米粉节的总单量达到3

3、05万，较之去年双十一几乎翻倍。根据小米的发货能力，平易近间答应的7日内全部发货其实不是难事。据悉，小米在12小时内发货量已破50万单。在三更12点米粉节第二轮“狂欢”时，微博上已经陆续开始有人收货晒单了。据小米消息吐露，为备战米粉节，小米物流团队新招聘1300名员工，总人数达到了2600人。在米粉节前新建了西安、厦门两个配送中心，对于于其他配送中心实行了扩建、整修方案，整体产能有所提升。小米物流自建的12个配送中心(分别位于北京、上海、深圳、成都、武汉、沈阳、南京、广州、天津、郑州、西安、厦门)、6个TV配送中心，将24小时不间断发货。而对于于小米“超惯例全力支持”的承运商顺丰、如风达，也早

4、早派车等候在配送中心门口，24小时不间断取货。顺丰也一如既往的在其分派中心内为小米斥地了“绿色通道”，小米商品单独分拣、优先配送。信奉“互联网+思维”的雷军，将小米营销做得可圈可点，但如今海内手机市场已过了扶摇直上的风口，雷军在小米五周年内部信中也写道“新的五年，市场竞争日益激烈，原来的国际海内偕行实力在不休增强，新的对手在不休涌入，这注定了未来五年将是惨烈的五年！”可以预计，小米手机销售量很难再续前几许年的飞跃式增长。小米在不休调整侵略方式，包括“生态链”战略和进军海外市场。除了了此之外，更要注重“防守”，注重成本的控制和精细化打点。对于于于轻资产的互联网公司，物流费用占总成本比例较年夜，怎

5、样低沉成本创造“第三利润源泉”，恐怕是小米要注意的了。我们可以从以下几点一窥小米物流：一、仓储自建、快递外包重资产成本不断加大，家电产品配送范围小相比京东的自建物流网络，小米对于于终端配送的掌控能力相对较弱，无法做到“211限时达”等个性化的物流管事。据悉，京东在全国七个都会设有一级区域配送中心，全国配送中心近百个，几千个末端配送站点遍布全国各地。在2014年初，小米在全国只有6个配送中心，一年后扩充到12个。目前几个大仓依然要辐射周边省市，例如河北、山西、内蒙古的大部分订单由北京配送中心发货。而随着小米在生态链上不断增加新品以及销售量的上涨，轻资产运作的小米不得不选择继续扩张仓储网络。比如，

6、当内蒙古的订单到达一定数量级后，如果北京仓的产能无法满足订单，或者从北京至内蒙古的总配送费用高于建仓成本时，也许就要考虑在内蒙古建仓了。当配送中心数量扩大后，小米还应考虑增加一级物流网络，用一级区域配送中心辐射附近的二级配送中心。一级配送中心起到集货、分货的作用，可以降低工厂至配送中心的运输成本；当二级配送中心缺货时，直接从一级配送中心调货即可，反应速度比从工厂提货更快。在末端配送方面，小米主要外包给了顺丰、如风达、EMS三家快递。其中EMS主要负责配送较为偏远的地区。虽然承运商对小米提供“特别照顾”，但大件产品如电视、净化器的配送范围依然无法覆盖全国。有用户反映，身在上海浦东的他居然无法购买

7、小米电视。电视的销量一直没有达到小米内部的预期，恐怕与配送覆盖范围小有直接的关系。二、传统的人工分拣效率低，落后于零售电商不少人知道亚马逊位于西雅图的配送中心，其最具特点的就是“机器人分拣”，系统向机器人传达拣货指令并规划合理路线，机器人自动将商品送至配货人员手中，工作人员双脚不动即可完成配货。京东物流的“青龙拣选系统”也在机器分拣线的基础上加入了扫码分拣讯息管理，系统根据订单地址等讯息在包裹上记录末端配送站点资讯，分拣线扫码后自动将其归至相应位置。而小米配送中心内还停留在传统的人工分拣模式，打单室将几十个订单所需的商品汇聚在一张拣货单上，拣货人员根据商品货位、数量讯息依次进行播种式拣货，需要

8、不断走动。小米在拣货上采用传统方式，是想用尽量低的成本完成工作，加之SKU较少且大部分订单只涉及少量热销商品，货位、商品数量相比零售电商微不足道，拣货走动路径也比较短。但随着SKU数量的增加，小米需要在分拣环节上多做改进。分拣是配送中心内最值得优化的环节，其所耗时间占整个在库作业时间的60%，想要更快的发货，小米需要加强拣货方面的资讯化。三、“零库存”物流与供应不足虽然大型促销活动对商品需求陡增，但小米并不会提前准备大量的囤货，而是追求“Just in time”的精益物流模式，“JIT”源于日本丰田汽车，其生产模式追求“零库存”以及“拉动式生产”，在生产一线不囤积库存，而是根据看板数据随时向

9、供应商下单，而丰田要求所有供应商在其30分钟车程范围内建厂，以保证供应速度。小米物流营运中心根据销售预测和系统单量每日安排工厂提货，12个配送中心每天都会收到多批工厂到货，收货后立即分拣、配货、发货，热销产品的库存周转率，以此达到物流发货能力最大化、库存积压最小化。较低的库存成本还与小米的营销方式密不可分，小米所专注的“暴红商品”往往在发布后数月之内供不应求，在每周二的抢购中，放出的量即为库存量，此类商品在仓库内不会储存超过3天。对于供应充足的商品，通常会保持一定量的库存以免缺货。在每周一，小米根据缺货状况制定调拨计划，就近的RDC互相补充缺货商品。对于外界有关“饥饿行销”的批评，小米一直否定

10、这一说法。“零库存”在某种角度看来也许是小米的无奈之举，物流仓储作为供应链下游环节，受上游的生产供应影响极大。实际上，小米饱受缺货困扰，网站上灰色的“缺货”二字常常如一盆冷水浇灭用户的下单冲动。遥想去年罗永浩因没有对供应问题产生足够重视，造成了大量用户因供货不足而取消订单的败局。可见，无论多么有想法，产品供应不上一切皆枉然。小米在网站上卖的是库存，每一次抢购后都有大量用户因抢不到而在小米微博下留下愤慨的回覆，可见库存的供应是远远小于需求的。保证更充足的供应恐怕是小米亟待解决的，否则后患无穷。四、48小时极速配承运商的“明星级待遇”小米在全国20多个城市开设“极速配”服务，以北京为例，北京配送中

11、心覆盖的周边城市如石家庄，货物装车后无需经过华北区域分拨中心中转，而是直接送到石家庄，减少了中间环节以确保48小时内送货上门，这是承运商对小米的“明星级待遇”。实际上，在北京、上海、深圳等几个城市，已基本实现下单后24小时内送货上门。透过这次米粉节的用户反馈，顺丰、如风达的快递员在晚上11点还在派件，为了保证发货速度，这些承运商的确是全力配合。五、订单推仓与拆单在小米研发团队开发的仓储管理系统中，物流工作人员可以将缺货的订单推至其他配送中心发货，既可以人工操作也可系统自动实现。筛选出某配送中心缺货订单后，系统根据就近、不缺货原则将订单推至其他配送中心。有的用户奇怪，为什么我家在北京，商品却从深

12、圳发货？这十有八九就是经历推单了。当没有配送中心存有一个订单内的全部商品、但这些不缺货商品的库存散乱在不同配送中心时，小米会执行拆单任务，将订单一分为二，两个配送中心分别发自己不缺货的商品。不知你有没有过只下一个订单，却收了两次快递的经历？这就是拆单的结果。拆单是成本与服务的背反，拆单后配送成本至少翻倍，却是此单发货的最快途径。小米不惜高成本推仓、拆单的背后，还是缺货的问题，在供应不足的客观条件下，还存在12个配送中心分货管理上的难题。比如，A产品在北京销量大但缺货，在上海仓却积压大量库存，如果追求速度的话只能从上海发货。想要解决此问题，必须更好的结合销售预测对各个配送中心分货。而出现缺货情况

13、时，如何更快速的向配送中心补货，上文提到的“一级区域配送中心”可以起到更好的效果。2015米粉节212万台手机的背后，反映了小米为了创造电商节日在备货方面的努力，物流方面小米会交出怎样的答案卷，尚不得而知。米粉节之后，小米在整条供应链与供应商的合作协同、工厂产能的提升、下游物流的发货效率增速上要做的还有很多。（来源：虎嗅网 文/杜暮雨）2、芜湖市打造区域物流中心 货运物流有了“动车组”皖江城市带规划明确提出，要形成以芜湖为核心的皖江现代物流产业带。目前，芜湖物流业已经初具规模，但大多集中在长江市场园一带，受制于各种客观条件，难以快速发展。近日，投资1亿元，芜湖规模最大的、功能最全的公共物流基地

14、-安得综合物流产业园开业。在打造现代物流中心方面，芜湖又迈出了重要一步。物流需求日益扩大，近年来，芜湖经济持续快速发展，形成了以汽车及零部件、建材、电子电器为支柱，以及生物制药、新材料等几大重点产业为代表的现代产业群。以加工工业为主的新型产业结构，必然带来加工产品的原材料、零配件、半成品、待加工产品、产成品等物流服务的大量需求。另外，芜湖还形成了一批产业特色明显、发展势头强劲的经济开发区，开发区和工业园区内按产业集聚的工业企业的产品供销快速发展，为芜湖市物流业发展提供了巨大的市场需求空间。截至2011年，芜湖市具有一定规模的第三方物流企业共有20多家，领头企业主要有安得物流、奇瑞物流、远方物流

15、、招商局物流等。已经形成的物流中心主要有芜湖市长江市场园物流中心、芜湖港集装箱物流中心、长街小商品批发市场等。其中长江市场园还是芜湖货运配载中心，拥有218家从事货运代理、配载的小型物流中介企业。全市拥有货运企业213家，货运车辆1.1万多台，总吨位达到5.5万吨。然而，由于客观条件的因素，长江市场园的物流业发展受到限制。如仓库面积的限制、物流管理的落后等导致了长江市场园仓储、运输压力长期得不到缓解，严重阻碍了芜湖物流业的发展。市场人士呼吁：芜湖建设一个正规的现代物流园迫在眉睫!近日 ，芜湖规模最大、功能最齐全的公共物流基地-安得综合物流产业园开业。该物流园项目一期占地面积150亩，投资1亿元

16、，是集中小企业集货平台、物流信息交易中心、零担快运中心、停车中心、仓储中心、集成配送中心、服务管理中心及完善的配套服务区于一体的现代化综合物流园区。园区的信息交易区将提供上百间门面房，满足芜湖及周边地区货运信息部的需求;综合服务区可为租户及广大司机与现场作业人员提供金融、餐饮、住宿、车辆维修等方面的需求;大型停车中心可提供400个停车位。作为芜湖第一家现代化综合物流园，该园区可以说是芜湖货运物流的“加速器”、“动车组”，极大地缓解了芜湖目前的货运压力。随着安得综合物流产业园的建成启用，长江市场园里的物流配送等企业将全部搬迁至此。安得物流公司为目前芜湖最大的物流企业，先后荣获中国20家最具竞争力

17、的物流公司、中国物流百强企业第10名、中国近三年快速发展物流企业、中国物流示范基地、安徽省重点流通企业等称号。芜湖积极打造区域物流中心，安得综合物流园并不是芜湖打造的唯一一个物流园区。按照设想，芜湖将建设四大物流园，分别为芜湖港物流园、芜湖城东物流园、芜湖城南物流园和三山物流园，其中城东物流园即为安得综合物流园，为四大物流园中规模最大、功能最齐全的一个。四大物流园设想的背后，是芜湖打造区域物流中心的雄心壮志。2009年，国务院颁布了物流业调整与振兴规划，大力发展物流业。今年年初，皖江城市带承接产业转移示范区规划出炉，明确提出要“依托黄金水道，加快发展公路、铁路、水陆联运和江海联运，形成以芜湖为

18、核心的皖江现代物流产业带”，而在“芜湖核”的定位上，现代物流中心城市即为其中之一。另外，芜湖提出“三产兴市”战略，认为物流业是实施三产兴市战略的主要领域，要加快建设物流园区，把芜湖打造成安徽综合物流中心、长江流域最具产业特色的第三方物流中心和泛长三角大物流中心之一。芜湖居中靠东，承东启西，处于中国经济最发达的长三角地区和欠发达的中西部地区之间，是联系长三角与中西部地区的桥头堡。另外，芜湖是皖南公路网的中心和华东地区铁路网的枢纽城市，是华东二通道的重要组成部分。优越的区位和交通条件，加上经济快速发展带来的物流需求，正是芜湖发展物流业的优势所在。业内人士认为，随着安得综合物流园的投入使用，芜湖的物

19、流企业将迎来灿烂的明天，芜湖离区域物流中心的距离将越来越近。（来源：中国物流网）3、小天鹅将物流交给第三方的尝试小天鹅集团的物流在进入安泰达以后，首先拿出2002年度100万台洗衣机、约合3000多万元的一级运输合同(从无锡到各省会城市)，向全国公开招标，全国8家物流公司中标。据初步测算，招标后每台洗衣机平均运输单价比原来降低25%，小天鹅公司全年可节约运输费用700万元。另外，小天鹅物流实现第三方托管后，整个组织的管理也更加规范化了，显著表现为有力地遏制了窜货。小天鹅还实现了四个优化：第一个优化是目前小天鹅已采用了与国际接轨的第三方物流，使小天鹅物流产业融入全球性物流产业跨国化、大型化和互联

20、网经济化的潮流之中。第二，公司原来有一个内部的车队，改制以后，全部推向市场，通过联合招标，将小天鹅旗下的冰箱、空调、冰柜和小家电四类产品的干线运输进行整合，同时将对战略合作方的逆向物流进行招标，使采购物流、生产物流、分销物流统筹起来，提高了物流的整体效率和效益。小天鹅物流运输整合和系统的优化，享受了中远物流IT管理、运用条码和细节管理，提高了信息传递追踪和反馈的效率。同时运输质量有了突破性的进展，安全、准点到达，可靠率达到99.2%。物流成本有所降低(平均降低38%)，而且加快了资金的周转速度，平均提高了5%。第三，物流仓储整合和资源的优化。根据生产计划及时调整原来的作业半径，通过调仓、换仓、

21、拆小取大，形成了四大产品的仓储发运片区，进行集中管理，同时与战略合作方联手进行招标。第四，整个信息资源的整合和效率的优化。同时促进了小天鹅内部营销和运营管理的优化，特别是减少了监督成本，对小天鹅的贸易和生产布局产生深远的影响。在实现四个优化的同时，小天鹅还完成了两个延伸： 第一个延伸是物流向二次配送延伸。家电在大城市的竞争非常激烈，目前小天鹅把冰箱、小家电推到农村去。根据高、中、低端全面覆盖的营销战略，安泰达公司在一些重点城市，尝试开拓二次配送业务，实现以销售指导配送、以配送促进销售的良性循环。第二个延伸是向外部物流的延伸。安泰达以小天鹅的物流为平台开拓了伊莱克斯、惠尔普等业务。（来源：江苏改

22、革）第二章 第三方物流的理论基础 1、7-11便利店成功的诀窍，高效的物流配送系统典型的7-11便利店非常小，场地面积平均仅10平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达300多种，所有商品必须能通过物流配送中心得到及时补充。7-11便利店这种多品种小批量高频率的物流特点需要高效的共同配送。一、什么是共同配送(Common Delivery)共同配送就是改变以往供应商直接往店铺送货的配送方式，由供应商先将货物送到店铺指定的配送中心，再由指定的配送中心于适当时间往店铺配送。它以计划订货和计算机系统支持为基础。采取的是在特定区域集中设店的高密度发展战略，而不是到处撒网来求得影响力的提升，这就

23、使得共同配送就成为可能。共同配送模式可以大幅度节省物流成本， 据悉，7-11通过集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10% 的物流费用， 从而为其树立便利店业的霸主地位奠定了基础。由于特许经营的单店都是由特许经营总部进行统一领导、授权、管理、培训, 同时对各单店的经营进行协调，并作为信息中心为各单店提供后台支持， 因此， 建立由特许经营总部指导下进行管理的共同配送中心，为不同的特许经营单店进行集约配送与共同配送不但成为可能，更是特许经营便利店的一大优势。7-11按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货， 再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，

24、 其它地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心， 以实现高频度、多品种、小批量配送，为每个单店有效率地供应商品是配送环节的工作重点。配送中心首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品， 然后按需求配送到每个单店。此外，7-11公司还提供联机接受订货系统和自动分货系统，来协助配送中心实现运作的系统化和高效化。二、高效的物流信息技术系统信息技术系统是便利店提高运营质量的强大后盾。信息技术系统主要包括订货、销售信息记录分析、货架管理、订单处理的信息化。先进的信息技术系统可使公司对市场需求及时全面地获得反馈， 并与供应商及物流服务提供商建立了强大的合作网络，可以极大地提高供应链以及便利店运

25、营效率，加快订单流动。早在1978年，7-11就开始了信息系统的建设。在20世纪80年代中期7-11已经使用能够监控顾客购买行为的PO系统，取代了老式的现金出纳机。1987年安装了条形码识别系统。7-11的网络平台充分地发挥了它的功能。目前，7-11已发展为日本零售业信息化、自动化程度最高的企业。通过其发达的信息系统，借助于卫星通讯，7-11可以对商品的订货情况进行细分，对店铺给予积极的指导， 而且能分时段对商品进行管理，真正做到了单品管理。这种能密切联系供应商、商店、员工和银行的物流信息技术系统，对许多零售企业来说，建设成本和复杂程度之高，甚至在互联网技术已经降低了的今天仍然是个梦想。先进的

26、物流信息技术系统帮助7-11收集详细的销售点数据，包括产品识别、数量、购买时日及对客户的年龄和性别的估计。这些数据在ISDN 线路上集合并传送至7-11总部，控制便利店全部电脑设备和外设的便利店计算机系统对数据进行处理。便利店计算机可使便利店经理对每小时销售趋势及客户群体的全部库存单位(SKU )脱销率进行分析。7-11总部使用统计方法对这些详细数据进行分析，预测每年的市场趋势， 向供应商提供产品情况， 以便生产厂家作出生产安排。有关客户喜好的预测及趋势信息将和供应商共享，共同制定引进新产品、进行货源补给的计划。高效的综合信息系统为7-11公司各部门有效沟通和紧密配合提供了强有力的保障， 使以

27、顾客需求为出发点的生产、物流、销售三个环节紧密结合。为准确、迅速地掌握客户需求，为给客户提供优质服务，7-11不惜投巨资构筑生产物流 销售综合性网络从接受订货到数据处理， 从传票发行到货款结算以及赊销管理等，均采用信息网络自动处理；使厂家、供应商、物流、店铺、总部各部门等各环节在商品信息上实现共享，形成信息上的互动，真正意义上实现了业务处理的自动化，工作效率因此而大幅度提高。7-11便利店凭借高效的物流配送系统， 成功实现了物流低成本、高效率, 在与其他零售企业的竞争中处于优势地位， 是便利店业界的成功实例，其物流配送方略对我国便利店发展有着深刻的借鉴意义。（来源：物流指闻）2、惠普供应链管理

28、的精髓惠普创立于1939年。它最初的商业模式是，以高技术支撑的新产品，来开拓一个独特的细分市场。在没有明显竞争对手的情况下，惠普迅速壮大并打响了自身品牌。但到九十年代，惠普已在个人计算机、激光打印机、图像处理和大中型计算机等领域处于世界领先地位。这时传统的单一经营模式已难以立足，供应链的多样性及复杂性是惠普面临的新挑战之一。特别是从2001年开始，惠普展开一轮收购：2001年兼并打印机制造商Indigo，2002年兼并康柏电脑，2008年收购EDS。这更增加了供应链的复杂性。与此同时，惠普的销售和客服模式，也悄悄地从“生产导向型”转到“客户导向型”，从“生产库存化”转到“用户定制化”。这些因素

29、，促使惠普推出并逐步完善了“复合供应链模式”。所谓“供应链模式”，是指某种特定的“供应链因子”的配置，研究这些因子是如何相互牵制和互动的。这些因子包括供应商、分销商、仓储、流程、关系、渠道、物流配送、客户和投资商等，它们其实也就是商业模式在供应链层面的“利益相关者”。先看惠普的四大“垂直供应链”，它们是指惠普的四个“事业部”。各事业部按产品划分，每个事业部都是几十亿美元的商业实体，规模等同于一个财富500强企业。1、企业系统事业部(ESG)。它为企业客户提供关键系统软件的技术支撑，并驱动着整体信息基础设施的适应性提升和转型。它包括企业服务、储存及管理软件。2、图形及打印事业部(IPG)。维护惠

30、普在商用和家用图形打印，及数码图像和数码出版方面的领先地位。3、惠普服务事业部(HPS)。为客户提供定制信息系统及维护服务。包括为客户提供咨询、设计、培训、调试、升级、维修等等一整套高端服务。这些服务有赖于高效率、低成本的全球配件供应链的支撑。4、个人系统事业部(PSG)。主要是开发制造低成本、可靠耐用的个人计算机设备。如桌面个人计算机、笔记本、小型掌上用机等。该事业部中的制造部分已被高度外包，导致对供应链协调合作的要求大幅提高。这四大事业部，在运作、利润目标、成本结构、制造流程和供应链特性等方面都截然不同，但客户却存在重叠的状况。因此惠普按客户需求，又划分出四种模式。1、不接触式(直销模式)

31、：客户在指定网站订购惠普产品，从工厂直接发送给用户。这种模式谋求的是标准产品的低成本直销，核心竞争力是廉价和规模经济。2010年惠普已在中国设立定制工厂，在中国启动直销模式。2、接触式(解决方案模式)：通过提供整体方案来增值。比如：根据客户的具体订单，专门制造一台或多台电脑。客户可自己决定用多大的硬盘、哪种处理器。这样就能强化产品的当地化，有针对性地渗透市场。其核心竞争力来自于细分市场及产品当地化。3、客户定制式(合同制造模式)：产品组合完全根据客户需求而定。惠普在已有的模块式零部件基础上，为客户重新配置。虽然每个客户定制的量可能不大，但客户所获价值却大大提高。核心竞争力是产品用户化。4、超值

32、式(纵向整合高速供应链模式)：主要针对独家高端产品，从设计、制造到销售全由惠普完成，比如惠普为证券交易所提供大型高端计算机，竞争对手不生产，是惠普的独家产品。这类客户多为技术导向型企业。惠普的核心竞争力是差异化及领先技术。惠普的创新，在于把这四种模式横向复制到四个垂直供应链上，这一整合体就是惠普的“复合供应链模式”。与传统的单一模式相比，“复合供应链模式”能使每一个“垂直供应链(事业部)”应对不同的市场需求。也就是说，每一个“垂直供应链”都能横向再生出四种供应链运作和管理流程，而且它们之间不是孤立的。同样的运作模式可以在不同的“垂直供应链”之间互联、协调，实现共享资源。（来源：物流指闻）第三章

33、 第三方物流的类型与作用 1、物流不打烊：神奇的“传化公路港模式”！2003年，传化集团一笔3亿元的投资杭州传化公路港物流平台引发了一场供应链革命：货车配货时间从72小时缩短为6小时，周边3万家制造企业与商贸企业的物流成本降低逾20%，每年降低物流成本约30亿元，提供5000多人就业，撬动了平台（园区）40亿元的年产值，上交利税1.5亿元。这就是由传化首创的“公路港”模式，它不但拉升了传统公路物流运营效率短板，而且创造性地开启了中国公路港物流新时代。徐冠巨创造的公路港在帮助别人发展中壮大自己，在成就别人梦想时也实现自己梦想。今天，让我们来听听这位缔造公路港“物流帝国”的掌舵人徐冠巨是怎样看待传

34、化集团在物流领域的探索的。徐冠巨：传化进入物流业从根本上讲是源于较早的企业自身第三利润源觉醒。当初，为了解决企业运输任务，传化建立起了车队。随着业务规模的不断扩大，车队逐渐产生了司机服务态度差、出车率低以及维修、燃料费用居高不下等问题。1997年5月，传化从转换经营体制着手，将“传化车队”改组成为“杭州传化储运有限公司”。储运公司的成立意味着传化迈出了探索物流的第一步。该公司成立伊始就将车辆全部转让给司机，同时加强其业务管理。转制实现了三赢的局面，即工业企业的运输和仓储成本下降25%，储运公司自身实现赢利30万元，司机收入大幅度增长。社会上许多个体车辆，在看到这一情况后，纷纷加盟传化，使得传化

35、储运公司规模迅速扩大。1998年，传化日化产品市场快速扩张到全国10多个省、市，但是物流问题随之而来时间长、成本高的长距离运输，导致市场上产品销售经常断档。于是，传化将经营目光转移到利用社会资源上，开始启用社会回程车辆。由于传化自身缺乏整合来自全国各地回程车辆的能力，而社会上许多小型、分散的货代企业却正好拥有整合某一区域回程车辆资源的能力。经过筛选，储运公司将整个传化集团的运输业务，外包给有实力货代企业，从而初步实现了对车源、货源这两大物流资源的整合，当年运输成本就下降40%，节约运费300余万元。1998年年底，传化储运公司拥有运输车辆120多辆，拥有合作的货代和运输企业30多家，取得20多

36、家工业企业的运输业务外包，拥有回程车辆几千辆，年运输经营额达到5000万元。开始具备物流资源的整合输出能力，能够向外界企业提供运输服务，这使得传化开始进入简单的第三方物流业务。传化选择进入某一产业或经营某一产品的一个基本理念是“政府支持的，社会需要的，企业能做的”。我们最终选择了公路港模式，是因为我们把物流当作民生工程来建设，解决民生问题需要载体，这个载体便是公路港，它可以解决当前国家、城市、个体三个层面面临的不同问题。从国家层面来讲，公路港有助于提高运输效率。通过测算，目前在运营的杭州、成都、苏州三个公路港平台可大幅提高空车配货率，每年可减少空载里程3.9亿公里，节约柴油5900多万升，减少

37、二氧化碳排放19.2万吨，减轻了交通、环境、能源的压力。从城市层面来讲，公路港有助于提高城市运行效率。一直以来，各地政府非常重视客运枢纽、航空运输枢纽、海运枢纽的建设与运营，而公路货运枢纽建设相对滞后。以货物运输为主的公路枢纽建设，在全国各大城市几乎是空白，导致公路物流未能发挥强大的交通道路网路的功效，难以与空运、海运、铁运等形成立体高效的集疏运体系。现在很多城市出现的买菜难、买菜贵的问题，城市环境脏、乱、差的问题，很多都是货运枢纽缺失导致的。从个体层面来讲，公路港有助于提高每个货车司机的幸福感。10年前，公路货运每吨公里运价3毛钱，这一价格一直持续到现在，这不能不说是个问题。全社会现有货车1

38、000多万辆，货车司机2000多万人，对于这个群体的生活，社会应该给予更多重视。公路港所做的不仅是为司机做好配货服务，还为他们在外生活提供一条龙的服务，免除其后顾之忧。推而广之，物流与社会中的每一个个体息息相关，对于提高市民生活水平、生活质量意义重大。公路港作为第三方物流企业的孵化器，目前三个平台已经吸引了2600个企业集聚。未来我们的目标是建设60个平台，整合各类物流企业10万家以上，社会车辆400万500万辆，服务各类制造企业40万家。在这一战略推进过程中，公路港将直接拉动就业岗位近百万个。这是传化作为企业的梦想，我们觉得做这件事情非常有意义。（资料来源：根据中国交通报相关报道编撰）2、物

39、流不打烊： 看顺丰“百货公司”如何解锁新姿势！作为业内的标杆之一，顺丰算是对移动互联网反应较早的企业。其变革从2014年就已经开始，一夜之间遍布大街小巷的顺丰嘿客就是这个系列变革的直接表现，只不过，拉开顺丰变革序幕从一开始就充满了争议。王卫的逻辑顺丰的创始人王卫一直被称作“神秘”，极少在公众面前发声的他实际上却正在主导着自己的帝国向一个新时代迈进。令人感兴趣的是他的思考逻辑，防患于未然的“富则变”逻辑。王卫不认同“穷则变”的传统思路，作为一个深信因果的佛教信仰者，王卫对于“偶然”更是不以为然。“坦白说，我不太相信偶然，为什么会有偶然，因为无知才会相信偶然，当所有因果集中到一起后，再去比对，你会

40、知道这是必然。”王卫的逻辑是应该在还有资本和资源的时候试错。“任何事情都在于，还没有遇到问题之前，在还有本钱还可以任性的时候去尝试。在这个过程里面，十样东西里有一样成功了，可能就是规避未来风险的重要业务。”顺丰未来：物流综合服务商与物流“百货公司”在还有资本和资源的是时候去试错，顺丰确实是这样做的。但王卫和他的顺丰并不是盲目试错，其理性在于顺丰未来希望做成的样子。王卫曾说：顺丰的过去10年是物流，未来10年顺丰的核心是商业。顺丰正在谋求打通线上线下业务，通过物流、金融跟商流的“三流合一”（一说是物流、信息流、资金流），为客户提供一个完整的服务体系。未来的顺丰，速递及仓储、航空仅是帝国的一部分，

41、触角延伸到更大的商业领域才是顺丰的归宿，包括B2B、B2C、C2B、O2O的全零售布局，同时随之配套的还有金融、移动互联、大数据战略。王卫对此则用一句话描述了顺丰的蓝图：“打造物流领域的百货公司。”按照王卫的逻辑，顺丰首先要从一个相对传统的物流快递公司转型为物流综合服务商。物流综合服务商涉及快递业务、供应链业务、货运业务等上下游、全产业链更为有针对性的服务。核心业务再升级：“仓配一体化”的布局与落地众所周知，仓配一体化是物流未来的发展方向。顺丰要做物流综合服务商，仓配一体化必然也是其变革的目标。2009年就成立航空公司的顺丰目前已经自有飞机26架，机队超过40架；陆路方面，截止2015年7月，

42、顺丰运输车辆达1.6万台；目前已有超过12,000多个营业网点，覆盖31个省、自治区和直辖市，300多个大中城市及1900多个县级市或县区；而顺丰2015年大力布局的云仓，已基本建成覆盖全国的电商云仓体系，重点引进手机（3C）、运动鞋服行业、食品冷链和家电客户，从专业定位上看，分为综合仓、专业仓、品类仓。智能快递柜而顺丰联合申通、中通、韵达、普洛斯投资创建深圳市丰巢科技有限公司，研发“丰巢”快递柜，丰巢科技还投资了已经在智能快递柜领域耕耘良久的速递易。尽管还没有更多数据分析丰巢快递柜目前的布局情况，但顺丰在这方面的尝试已经有了基本的成果。无人机物流在无人机配送方面，顺丰同样有动作。顺丰专门领投

43、了一家无人机研发公司深圳智航，希望打造长航程智能化的无人机物流体系方面突破。需要注意的是，顺丰在无人机方面的设想，不仅是配送10公斤以下的小件配送，而是长航程、“大”吨位的无人机物流体系。总之，不论是航空机队继续壮大、仓储网络继续补充、云仓布局还是智能快递柜、无人机物流等方面的探索，这一切都是顺丰变革的其中部分。顺丰变革基于自己在传统物流时代积累的行业资源、服务的优势，结合移动互联网时代消费升级的大背景，以较大的魄力，快速进行转型。这其中当然问题多多，但其广泛的尝试还是为物流行业变革带来很多新鲜感。这条路还有很长，其结果现在也难以断定，其历程恐怕要有很多争议和变数。其中，顺丰商业的探索就被众多

44、人质疑。顺丰商业：“三流合一”正在推进2015年5月，顺丰重新划分了自己的业务板块分为5大事业群：速运事业群、商业事业群（嘿客、优选）、供应链事业群（普运、冷运）、仓配物流事业群（电商、海淘）、金融服务事业群（顺手付）。也是在这个时间前后，上线正好一年被定位为“物流+电商”的顺丰嘿客正式与已经上线多年（2012年5月）并切入生鲜的顺丰自有电商平台优选“正式整合”。也就是说顺丰商业实际上是以顺丰优选和顺丰嘿客为基础主打电商零售的顺丰的战略级全新业务。顺丰商业的市场定位，是整合顺丰集团全部商业、物流、渠道、金融资源。为客户提供定制化的商业解决方案。旗下平台分为两大板块，分别是线上电商平台顺丰优选和

45、线下社区服务店，包括顺丰家和嘿客。王卫希望渗透到“全零售布局”的愿望终于有了重大进展，但顺丰的商业愿景其实并不等同于商业事业群，除了线上电商平台和线下社区服务之外，物流、渠道和金融也是顺丰商业的整合目标，早于顺丰商业（2015年6月正式亮相）已经上线的顺丰海淘（2014年12月上线，2015年10月更名丰趣海淘）其实也可以归入顺丰的商业版图。基于这个逻辑，品途商业评论在此节所谓的顺丰商业并非仅限于“顺丰商业事业群”。优选、嘿客、顺丰家据现有的数据，原有的3000家左右的顺丰嘿客线下店确实关闭了一部分，但关闭数量比外界预想中要少，顺丰嘿客现有店面数大概在2600家左右。至于顺丰家，并不是新增设的

46、店面，而是原有嘿客升级。但就品途商业评论观察来看，“升级”还没有完成，不少嘿客目前仍以原有店面形式存在，所谓已经正式更名的“顺丰嘿客”实际上与“顺丰家”并存。（来源：品途商业评论 陆大凤 2016.1.28）3、干货分享：菜鸟网络如何深度布局农村物流市场，助推阿里年货节2015年12月24日马云在延安宣布首届阿里年货节启动。对此他表示，这也是阿里巴巴基于双十一、双十二以后再次开拓的第三个节日，为农民打造一个年货节。根据数据显示目前已经有来自全国5个省的年味土特产，已经进入菜鸟网络在全国主要城市设立的分仓中，最快下单后24小时内就可到达城市消费者手中。那么在阿里年货节快物流体系的背后，菜鸟网络到

47、底是如何深度布局农村物流市场的？一、打通“农村物流+城市仓配+冷链物流”3张大网过去村里搞农产品电商，大多靠普通快递单点发全国，路途长远，一方面时效难以保证，另一方面缺乏专业的包装和冷链设备，商品路上损耗很大，经常到了消费者手中坏掉不少。而针对这一现象，菜鸟网络则选择打通农村物流、城市仓配和冷链物流三张网络，并且启用了分布在全国的8大仓储基地，帮助商家完成一整套从原产品到消费者售后等供应链服务。二、大数据预测+供应链整体解决方案菜鸟网络高级专家颜浩表示，针对这次接近春节的年货节，根据商家产地的特点，通过大数据，菜鸟网络还可以提前预测哪个县、村的某一款商品卖得很好，提前把货品下沉到县级运营中心，

48、进一步提高农村的配送效率。数据显示借助大数据系统，可以将县域到农村的全国平均配送时长控制在13.4个小时、沿海地区大概8个小时就能送达，而甘肃、新疆、西藏等地基本也能在24小时内送到。此外借助菜鸟提供的解决方案，农民商家可有效缩短物流链路、减少商品损耗，成本比过去要降低30%以上。三、8大仓储基地+128个物流中心+分仓、落地配的物流模式为了全面助推阿里年货节，菜鸟启用了分布在全国的8大仓储基地、128个物流中心，包括商超、生鲜、美妆、家电类专用仓，最大承物流订单量可达近千万级别。同时通过分仓+落地配送的模式，也大大提升了物流时效。四、个性化、定制化服务农村消费者网购与城市有着很大的差异，菜鸟网络除了提供标准化商品的送递服务，还要满足大量的个性化需求。菜鸟网络农村物流专家沈建锋表示，“村里人时不时就买一台很重的豆浆机，几个5-6米长的电线杠，和休息用的凉亭。”这些商品不仅普通快递物流企业难以运送，有些还需要施工和安装，菜鸟网络都会帮助农民找到个性化解决方案。（来源：物流指闻）第四章 第三方物流战略规划1、海尔物