（高职)供应链管理（第三版）答案第五章习题.doc

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1、（高职)供应链管理（第三版）答案第五章习题第五章 制造商主导的供应链管理（一）判断题（1)在任何一个供应链中，都有一个企业处于主导地位,协调整个供应链的运行。（ F )（2）一个制造商能否成为供应链的主导企业,与其产品特征无关.（ F ）(3）生产的柔性包括两个方面的含义：一是“质”的柔性,二是指“时间”上的柔性。（ T ）（4）渠道变革的最终目的是“成本下降，效率提高”。（ T ）（5）供应链成本控制的目的不是降低供应链上的某一项成本，而是整合供应链，对整条供应链的成本进行控制。( T ）（6）材料库存和产品库存不是时间压缩的主要对象。（ F ）（7）反向物流不是供应链成本控制的对象.（ F

2、 )（8）供应链的协调控制模式分为中心化协调、非中心化协调和混合式协调三种.（ T ）(9）物流延迟，是指推迟最终产成品的形成作业直到获得确切的客户需求。（ F ）（10）供应链的服务跟踪机制提供供应链两方面的协调辅助：信息协调和非信息协调。（ T ）（二)单选1、供应链管理环境下的库存成本不包括( A ).A、机会成本 B、协调成本 C、 运输成本 D、 订货成本2、被广泛应用于库存控制、生产控制、质量控制及其他许多管理问题的是（ A ）。A、ABC分类法B、60天订货法则C、订货点法 D、经济订货批量法3、降低采购成本不能采取的措施是(B）。A、 通过项目小组集中采购来降低产品价格 B、

3、通过基础的战略性管理来降低采购的成本 C、 成本清除D、 以牺牲供应商的利益为代价降低采购成本4、在供应链管理下,企业可以了解到上游企业的生产进度，然后适当调节(B ），使供应链上的各个环节紧密地衔接在一起。A、资源计划 B、生产计划 C、营销计划D、财务计划5、巩固和发展供需合作关系的根本保证是（ D ）。A、信息共享 B、资源共享 C、效益分享D、签订互惠互利的合同（三)多选1、供应链管理中生产计划的信息组织与决策与表现出如下特征（ABCE ）。A、 开放性 B、 动态性C、 集成性 D、群体性 E、分布性2、传统库存控制的特点有（ ABCDE )。A、单个企业的库存管理 B、单级库存管理

4、C、以单纯降低库存成本为主要目标 D、由使用者管理库存 E、需求放大现象3、企业采用信息技术后的信息流特点是（ ABDE ）。A、信息流的采集与物流的过程同时发生B、信息采用计算机集中存储，统一加工处理,消除了部门与部门交接处的冗余加工处理C、信息是沿着权力结构传递的D、能够快速反馈信息并由此控制和调节物流E、用计算机传递、加工处理信息及时、准确4、供应链的不确定性的来源有（ ABCDE ）。A、供应商的不确定性 B、生产者不确定性C、库存的不确定性 D、顾客的不确定性 E、消费的不确定性5、供应链合作关系的制约因素有（ ABCDE ）。A、高层态度 B、企业战略和文化 C、员工的工作态度 D

5、、信任 E、合作伙伴能力和兼容性(四）简答题1什么是制造商主导的供应链?它具有哪些特征?答：制造商主导的供应链是指制造商在其所处的供应链中拥有该供应链的“瓶颈”约束资源（技术、市场、原始资源、信息等）,决定供应链的运行节拍与效率，在物流、信息流、工作流等资源配置方面胜任组织协调工作，能够实现并提升整体供应链核心竞争优势。制造商主导的供应链具有的特征是： （1）制造商处于供应链信息交换中心的地位； （2）制造商扮演供应链上物流集散的“调度角色”； （3）制造商成为供应链的资金周转中心; （4）制造商协调供应链的运作； （5)制造商掌握产品开发的主导能力; （6）制造商拥有高市场占有率的产品； （

6、7）制造商的产品结构具有特殊性.2制造商扮演供应链上物流集散的“调度角色”,体现在哪些方面？答：制造商扮演供应链上物流集散的“调度角色”，从产品制造的过程看,首先要有提供原材料和配套件的供应商,这类物流由众多供应商从不同渠道流向制造商，经制造商加工装配成整机产品后,再流向销售商，最后达到最终用户，形成了以制造商为集散中心的物料流。在这里，制造商扮演了对物流集散、配送进行“调度”的角色：向供应商适时发出物料需求指令,向销售商适时发出供货指令，以保证各个结点都能在正确的时间、得到正确品种和正确数量的零部件(或产品) ，既不造成缺货，又不造成库存积压，把对供应链总成本的影响减至最低限度.因此，供应链

7、上产品能否增值，与主导企业对物料流的“调度水平有很大关系。3制造商对供应链的管理主要侧重于哪些方面？答:制造商对供应链的管理主要侧重于: 1）预测与计划预测，就是运用科学的方法,对影响市场供求变化的诸因素进行调查研究，分析和预见其发展趋势，掌握市场供求变化的规律,为经营决策提供可靠的依据。预测主要包括以下内容：（）市场容量及变化市场容量是指有一定货币支付能力的需求总量。市场容量及其变化预测可分为生产资料市场预测和消费资料市场预测。生产资料市场容量预测是通过对国民经济发展方向、发展重点的研究，综合分析预测期内行业生产技术、产品结构的调整，预测工业品的需求结构、数量及其变化趋势;消费资料市场容量预

8、测重点有以下三个方面：预测消费者购买力、预测购买力投向、预测商品需求的变化及其发展趋势。（）市场价格的变化企业生产中投入品的价格和产品的销售价格直接关系到企业盈利水平。在商品价格的预测中，要充分研究劳动生产率、生产成本、利润的变化，市场供求关系的发展趋势，货币价值和货币流通量变化以及国家经济政策对商品价格的影响。（）生产发展及其变化趋势对市场中商品供给量及其变化趋势的预测,如市场已在何种程度上受到竞争者的控制、竞争者利用何种销售系统等.生产计划，是对企业在计划期内应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产活动指标，生产进度及相应安排的管理,它是指导企业计划期生产活动的纲领性方案，是企业生产管理的

9、主要依据。生产计划是制造商企业管理内部运作的核心,企业制定生产计划的过程一般分成两部分，首先是生成主生产计划，其次是根据主生产计划生成生产作业计划。企业在编制生产计划时一般遵循以下步骤:（)调查研究，收集资料编制生产计划的主要依据是：企业长远发展规划、长期经济协议；国内外市场的经济技术情报及市场预测资料；计划期产品销售量、上期合同执行情况及成品库存量;上期生产计划的完成情况；技术措施计划与执行情况；计划生产能力与产品工时定额；产品试制、物资供应、设备检修、劳动力调配等方面的资料等。在收集资料的同时，还要认真总结上期计划执行的经验和教训,研究在生产计划中贯彻企业经营方针的具体措施.（）统筹安排，

10、初步提出生产计划指标应着眼于更好地满足社会需要和提高生产的经济效益，对全年的生产任务作出统筹安排。其中包括：产量指标的选优和确定；产品出产进度的合理安排；各个产品品种的合理搭配生产;将企业的生产指标分解为各个分厂、车间的生产指标等工作。这些工作，相互联系,实际上是同时进行的.（）综合平衡，确定生产计划指标把需要同可能结合起来，将初步提出的生产计划指标同各方面的条件进行平衡，使生产任务得到落实.4面向供应链管理的产品设计主要包括哪些内容?答:面向供应链管理的产品设计主要包括以下几个方面：简化设计是指减少设计方案中使用的零部件的种类，使用通用件和标准件是为了减少相似零部件的种数，通过合并库存减少了

11、采购的成本。采取模块化设计可以用少量的部件模块提供大量可选配置，各个模块可以并行制造，从而缩短产品的提起期,在减少库存成本的同时提高客户服务水平。优化物流和包装低密度的产品导致运输设备在远未达到最大载重之前就被装满，因而运输成本非常昂贵。散装运输和包装运输的成本差距悬殊。通过在设计阶段计算零部件的质量体积比和价值质量比,可以合理的规划原材料和零部件的包装、运输的方式，尽可能的降低物流和包装的成本。组建跨部门的新产品开发团队让供应商参与产品的设计,加强设计人员和供应人员之间的协同，建立企业统一的零部件库，可以实现产品信息的共享,提高产品开发效率，减少由于消息的流通不畅而造成的重复和返工。参与新产

12、品开发的采购人员和供应商能在缩短时间和成本削减方面提出建议，更适时的开始采购,从而加快产品开发速度，降低供应链的总成本。5什么是生产延迟？答：生产延迟又称成型延迟，是指推迟最终产成品的形成作业直到获得确切的客户需求。生产延迟的目标在于尽量使产品保持中性及非委托状态，理想的生产延迟应用是制造相当数量的标准产品或基础产品以实现规模化经济，而将最后的特点，诸如产品颜色等推迟到收到客户的委托以后。生产延迟将产品差异化的任务，包括制造、集成、定制、本地化和包装尽可能向后推迟。6什么是物流延迟？答：物流延迟又称时间延迟,是指推迟产品的运动时刻，表现在地理上的延迟。在未收到客户订单时，将物品采用集中库存方式

13、，而不是将物品存放在消费地点。一旦接到客户订单,就立即从若干中心仓库或配送中心实施最优调度程序,将物品直接送到客户所在地仓库或直接快运给客户。物流延迟的基本观念是在一个或多个中心仓库或配送中心对全部货物进行预估，而将进一步库存（即消费地库存)部署延迟到收到客户的订单时进行,采用集中库存策略减少为满足所有市场区域高水平使用而要求的存货数量.7简述延迟生产策略的实施条件。答：延迟策略的实施必须具备以下几个条件：产品特征要求企业产品可模块化生产，产品在设计时，可分解为几个较大的模块，这几个模块经过组合或加工便能形成多样化的最终产品，这是延迟策略实施的重要前提；产品零部件可标准化、通用化，产品可模块化

14、只是一个先决条件，更重要的是零部件具有标准化与通用化的特性,这样才能彻底从时间上与空间上将产品的生产过程分解为通用化阶段和差异化阶段，并保证最终产品的完整;产品价值密度大,价值高、收益高的产品，企业实施延迟策略才会有较大的收益。经济上具有可行性实施延迟策略一般会增加产品的制造成本，除非它的收益大于成本，否则延迟策略没有必要执行。企业在判断延迟策略在多大程度上适合在本企业运用，并论证为什么可以运用时，就必须具备量化延迟策略成本和收益的能力。如果最终产品的制造在重量、体积和品种上的变化很大，推迟最终的产品加工成型工作，能节省大量的运输成本和减少库存产品的成本，并简化管理工作，那么延期策略的实施便会

15、带来巨大的经济利益。交货期要求通常来说，过短的交货提前期不利于延迟策略的实施，因为延迟策略要求给最终的生产与加工过程留有一定的时间余地，过长的提前期则无需延迟策略。顾客需求方面采取延迟生产策略的企业所面对的需求应当具备几个特点，即需求具有波动性、难以预测性、紧急性、差异化以及产品线上各产品之间的负相关性。生产方面采取延迟化策略的企业须具备较强的生产能力、外部供应的及时性和品质保证、配套的信息技术系统.8供应链的协调机制有哪几种划分方法？答:供应链的协调机制有两种划分方法。根据协调的职能可划分为两类：一是不同职能活动之间的协调与集成，如生产供应协调、生产销售协调、库存销售协调等协调关系；另一类是

16、根据同一职能不同层次活动的协调，如多个工厂之间的生产协调。根据协调的内容划分，供应链的协调可划分为信息协调和非信息协调。9简述供应链管理成本控制的关键环节.答:供应链管理成本控制的关键环节降低采购成本作为整个供应链管理的重要一环，采购分析对于企业成本的控制相当重要，不仅要考虑最原始的物料成本，也要考虑上游供应商的成本。可以采取以下措施降低采购成本：（）降低产品价格通过一些项目小组集中采购，扩大一次性采购的数量来促使要采购的产品的价格显著下降.（）降低采购成本将注意力由巧妙的降低采购产品的价格转为对基础的战略性管理上，以使采购的成本降低.（）成本清除购买商与供应商采取合作发展计划，并在成本、公开

17、关系及共享利益的主要方法等方面保持完全的透明度。时间压缩策略供应链管理的战略目标是建立一个无缝供应链，要求整个供应链要像一个独立的实体一样运作，从而能有效的满足最终消费者的需求。时间压缩策略就是通过构筑时间竞争优势，寻求各种手段压缩、减少供应链业务非增值时间来实现供应链增值.通过时间压缩策略，可获得更短的提前期、更好的订货控制、更低的库存水平，减少信息传递时的时间延迟，从而限制订货信息在供应链内部反向传播的牛鞭效应。加强信息化力度,使用高水平的软件，利用互联网控制成本供应链成本控制软件要能实现企业ERP以及财务数据等产生互动与互连，实现接口开放，从而达到各链接之间以及各类软件之间的协调商务.消

18、除隐含成本(）反向物流是是产生隐性成本的主要原因之一，它指商品不是顺着供应链的方向自然流向下游企业或供应链伙伴和消费者,而是逆向相反的源头方向流动,它普遍存在于我国工商企业中，其成本占供应链总成本的20以上，是供应链成本控制不可忽视的环节。它可以通过以下措施有效地消除和减少：首先要规范物流过程操作,以减少货品的损坏，再次通过加强与上游合作伙伴的沟通，避免对订单理解不透，错误发货,还合理设置分销中心、仓储基地；（）订单流程和处理方式的滞后，是产生隐性成本的另一主要原因；（)供应链应该是整体的、一贯的和相互紧密联系和合作的，但实际上供应链的各个环节被人为的分割成若干独立的操作组合，整体供应链过程分

19、割使运行成本大增.10供应链成本有哪些部分构成？答：供应链成本有:其中供应链通讯成本包括各节点企业之间通讯费用，如因特网的建设和使用费用，供应链信息系统开发和维护费等；供应链总库存费用包括各节点在制品库存和产品库存费用、各节点之间在途费用；各节点企业外部运输费用等于供应链所有企业之间运输费用总和.供应链管理总成本是供应链成本的重要组成部分，由供应链核心企业产品成本来综合体现,也是成本冰山露出水面的部分.其中订单管理管理成本与面向顾客的供应链端相关，而物料采购成本则与面向供应商的一端相关，二者大约占整个供应链管理成本的三分之二.几乎同样重要的是库存持有成本，该成本占供应链管理总成本的大约20，其

20、中包括损坏、贬值和运营资金的机会成本;值得关注的是隐性成本，是指不被现行会计核算体系所反映，或者被会计记账方法所掩盖，甚至不为人们认识的，但却能引起供应链成本上升的费用支出项目。（五）论述题1、试述供应链生产计划与传统生产计划的区别.答：供应链管理中的企业生产计划与传统的企业生产计划差距很大，具体表现在以下几个方面. 生产计划的信息组织与决策供应链管理中生产计划的信息组织与决策、表现出如下特征。（）开放性经济全球化使企业进入全球开放市场，不管是基于虚拟企业的供应链还是基于供应链的虚拟企业，开放性是当今企业组织发展的趋势。供应链是一种网络化组织，供应链管理环境下的企业生产计划信息已跨越了组织的界

21、限，形成开放性的信息系统。决策的信息资源来自企业的内部与外部，并与其他组织进行共享。（)动态性供应链环境下的生产计划信息具有动态的特性，是市场经济发展的必然。为了适应不断变化的顾客需求，使企业具有敏捷性和柔性，生产计划的信息随市场需求的更新而变化，模糊的提前期和模糊的需求量,要求生产计划具有更多的柔性和敏捷性。（）集成性供应链是集成的企业，是扩展的企业模型，因此供应链环境下的企业生产计划信息是不同信息源的信息集成，集成了供应商、分销商的信息，甚至消费者和竞争对手的信息。（）群体性供应链环境下的生产计划决策过程具有群体特征，是因为供应链是分布式的网络化组织,具有网络化管理的特征。供应链企业的生产

22、计划决策过程是一种群体协商过程，企业在制订生产计划时不但要考虑企业本身的能力和利益，同时还要考虑合作企业的需求与利益，是群体协商决策过程.（）分布性供应链企业的信息来源从地理上是分布的，信息资源跨越部门和企业，甚至全球化，通过InternetIntranet、EDI等信息通信和交流工具，企业能够把分布在不同区域和不同组织的信息进行有机地集成与协调，使供应链活动同步进行。(2）生产计划的编制过程 具有纵向和横向的信息集成过程 这里的纵向信息集成是指供应链自下游向上游的信息集成，而横向信息集成指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。在生产计划过程中上游企业生产能力信息在生产计划的能力分析中独立发

23、挥作用,通过在主生产计划和投入出产计划中分别进行的粗、细能力平衡，上游企业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企业的生产计划中.同时上游企业的生产进度信息也和下游企业的生产进度信息一道作为滚动编制计划的依据，其目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。 丰富了能力平衡在计划中的作用在传统的生产计划中,能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，其结果是计划修正的依据。在供应链管理下制订的生产计划中,根据能力平衡的结构对计划进行修正,能力平衡可以发挥以下作用：（）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据,这也是能力平衡的传统作用（）能力平衡是进行外包决策和零部件(原材料）急件外购的决策依据(

24、)在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据,反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证（)在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具 有较高的可行性 计划的循环过程突破了企业的限制 在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流闭环,且都在企业内部.2、如何进行供应链管理环境下的生产系统的协调?答:（1）供应链的协调控制机制要实现供应链的同步化运作，需要建立一种供应链的协调机制。协调供应链的目的在于使信息能无缝地、顺畅地在供应链中传递，减少因信息失真而导致过量生产、过量库存现象的发生，使整个供应链能根据顾客的需求而步调一致,

25、也就是使供应链获得同步化响应市场需求变化。供应链的协调机制有两种划分方法。根据协调的职能可划分为两类:一是不同职能活动之间的协调与集成,如生产供应协调、生产销售协调、库存销售协调等协调关系；另一类是根据同一职能不同层次活动的协调，如多个工厂之间的生产协调。根据协调的内容划分,供应链的协调可划分为信息协调和非信息协调。（2）供应链的协调控制模式供应链的协调控制模式分为中心化协调、非中心化协调和混合式协调三种。中心化协调控制模式把供应链作为一个整体纳入一个系统，采用集中方式决策，因而忽视了代理的自主性，对不确定性的反应比较迟缓，很难适应市场需求的变化。分散协调控制过分强调代理模块的独立性，对资源的

26、共享程度低,缺乏通信与交流，很难做到供应链的同步化。比较好的控制模式是分散与集中相结合的混合模式。各个代理一方面保持各自的独立性运作，另一方面参与整个供应链的同步化运作体系,保持了独立性与协调性的统一.（3）供应链的信息跟踪机制供应链的服务跟踪机制提供供应链两方面的协调辅助：信息协调和非信息协调。信息协调主要通过企业之间的生产进度的跟踪与反馈来协调各个企业的生产进度，保证按时完成用户的订单，及时交货；非信息协调主要指完善供应链运作的实物供需条件，采用JIT生产与采购、运输调度等。供应链企业在生产系统中使用跟踪机制的根本目的是保证对下游企业的服务质量.在企业集成化管理的条件下，跟踪机制才能够发挥

27、其最大的作用。跟踪机制在企业内部表现为客户(上游企业）的相关信息在企业生产系统中的渗透.其中,客户的需求信息(订单）成为贯穿企业生产系统的一条线索,成为生产计划、生产控制、物资供应相互衔接、协调的手段。跟踪机制的外部运行环境跟踪机制的提出是与对供应链管理的深入研究密不可分的。供应链管理下企业间的信息集成从以下三个部门展开.（）采购部门与销售部门采购部门与销售部门是企业间传递需求信息的接口.需求信息总是沿着供应链从下游传至上游，从一个企业的采购部门传向另一个企业的销售部门。从常用的概念来看,企业的销售部门应该对产品交货的全过程负责，即从订单下达到企业开始,直到交货完毕的全过程。然而,在供应链管理

28、下的战略伙伴关系建立以后，销售部门的职能简化了。销售部门在供应链上下游企业间的作用仅仅是一个信息的接口。它负责接收和管理有关下游企业需求的一切信息。除了单纯意义上的订单外,还有下游企业对产品的个性化要求,如质量、规格、交货渠道、交货方式等等.这些信息是企业其他部门的工作所必需的.同销售部门一样，采购部门的职责也得以简化。采购部门原有的工作是保证生产所需的物资供应。它不仅要下达采购订单，还要确保采购的物资的保质保量按时入库。在供应链管理下，采购部门的主要工作是将生产计划系统的采购计划转换为需求信息，以电子订单的形式传达给上游企业。同时，它还要从销售部门获取与所采购的零部件和原材料相关的客户个性化

29、要求,并传达给上游企业。（）制造部门制造部门的任务不仅仅是生产,还包括对采购物资的接收以及按计划对下游企业配套件的供应。在这里，制造部门实际上兼具运输服务和仓储管理两项辅助功能。制造部门能够完成如此复杂的工作,原因在于生产计划部门对上下游企业的信息集成，同时也依赖于战略伙伴关系中的质量保证体系。此外,制造部门还担负着在制造过程中实时收集订单的生产进度信息，经过分析后提供给生产计划部门。（）生产计划部门在集成化管理中企业的生产计划部门肩负着大量的工作，集成了来自上下游生产计划部门、企业自身的销售部门和制造部门的信息。其主要功能有。滚动编制生产计划.来自销售部门的新增订单信息，来自企业制造部门的订

30、单生产进度信息和来自上游企业的外购物资的生产计划信息，以及来自上游企业的需求变动信息，这四部分信息共同构成了企业滚动编制生产计划的信息支柱。保证对下游企业的产品供应。下游企业的订单并非一成不变，从订单到达时起，供方和需方的内外环境就一直不断变化着，最终的供应时间实际上是双方不断协调的结果,其协调的工具就是双方不断滚动更新的生产计划。生产计划部门按照最终的协议指示制造部门对下游企业进行供应。这种供应是与下游企业生产计划相匹配的准时供应。由于生产出来的产品不断发往下游企业，制造部门不会有过多的在制品和成品库存压力。保证上游企业对本企业的供应。这一功能是与上一功能相对应的。生产计划部门在制造部门提供

31、的实时生产进度分析的基础上结合上游企业传来的生产计划（生产进度分析）信息,与上游企业协商确定各批订单的准确供货时间.上游企业将按照约定的时间将物资发送到本企业。采购零部件和原材料的准时供应降低了制造部门的库存压力.生产计划中的跟踪机制（）在接到下游企业的订单后,建立针对上游企业的订单档案，其中包含了用户对产品的个性化要求，如对规格、质量、交货期、交货方式等等具体内容。(）主生产计划进行外包分析，将订单分解为外包子订单和自制件子订单。订单与子订单的关系在于：订单通常是一个用户提出的定货要求，在同一个用户提出的要求中,可能有多个订货项,我们可以将同一订单中不同的订货项定义为子订单。(）主生产计划对

32、子订单进行规划，改变子订单在期与量上的设定，但保持了子订单与订单的对应关系.（）车间作业计划车间作业计划用于指导具体的生产活动，具有高度的复杂性，一般难以严格按子订单的划分来调度生产，但可要求在加工路线单上注明本批生产任务的相关子订单信息和相关度信息。在整个生产过程中实时地收集和反馈子订单的生产数据，为跟踪机制的运行提供来自基层的数据。（）采购计划采购部门接收的是按子订单下达的采购信息，他们可以使用不同的采购策略来完成采购计划。子订单的作用主要体现在以下几个方面：将采购部门与销售部门联系起来；建立需求与生产间的联系。生产进度控制中的跟踪机制生产进度控制的主要任务是依照预先制定的作业计划，检查各种零部件的投入和产出时间、数量以及配套性，保证产品能准时产出，按照订单上承诺的交货期将产品准时送到用户手中。