（高职)供应链管理（第三版）答案第十章习题.doc

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1、（高职)供应链管理（第三版）答案第十章习题第十章 供应链资源的整合(一)判断题（1）BPR所追求的改造是以顾客需求为导向，凡是无法为顾客创造价值的活动，均为BPR改革的目标。( T ）（2）供应链管理环境下业务流程重组要从成本率分析入手，突出核心业务流程。（ F )（3）借助供应链中物流流程再造过程，也无法打破企业边界的限制。( F )（4）物流延迟是在一个或多个战略地点对部分货品进行预估，而将进一步库存部署延迟到收到客户的订单时进行。（ F ）(5）企业实施供应链管理目的是要达到企业与企业以及企业内部各部门的协调发展.( T )(6）道德风险问题在在运转良好的供应链企业间不存在。（ F ）（

2、7）业务外包可以降低和控制成本，节约资本资金，分担风险,完成难以管理或失控的辅助业务,提高业务能力，改善质量，提高利润率和生产率。( T )（8）由于非核心业务外包会对企业带来大量好处，企业对外包都持欢迎态度( F ）（9）非核心业务或企业难以处理的问题可进行外包，即外包都是“问题外包”。（ F ）（10）企业应根据自己的实际情况和业务特点，充分考虑收益和风险来选择适合自己的一种或多种外包模式。（ T ）（二）单选题1、BPR则强调打破部门及组织的界限，以（D ）为工作单位进行重新设计。A、收入 B、利润 C、成本 D、流程2、供应链管理模式下的业务流程重组是指以（ B ）为指导，对供应链中的

3、业务流程进行分解、整合、重新设计的过程。A、供应链运营思想 B、供应链管理思想 C、供应链业务流程 D、供应链作业3、（ B ）会导致委托代理的出现.A、物流冰山 B、信息的不对称 C、第三方物流 D、生产能力不足4、（ A ）是企业一切活动的驱动源。A、顾客需求 B、利润 C、成本 D、物流5、（ A ）决定了企业不可能在所有业务领域都获得同样的竞争力,企业经营必须集中在核心的业务上。A、资源有限性 B、信息不对称 C、成本利润 D、市场风险(三）多选题1、就实施BPR的范围、规模及对企业产生变化的程度可以将其实施方法分为（BC ）两种方法。A、革命式 B、 渐进式 C、技术进步 D、信息革

4、命 E、服务提升2、对企业业务流程进行重组，必须有重点地选取需要重组的流程，称之为关键流程。关键流程的选取可从（BCE ）方面考虑.A、程序流畅性 B、成本收益性 C、绩效的低下性 D、 位置的重要性 E、落实的可能性3、新流程的设计分为( AC E）三个步骤。A、理解 B、信息 C、简化 D、实施 E、自动化4、在供应链管理环境下的业务外包过程中，供应链内企业间存在（ AE ）。A、 逆向选择 B、成本风险 C、市场风险 D、 经营风险 E、道德风险5、企业不愿意进行物流外包的原因主要包括(ABCDE)。A、成本不会降低 B、物流太重要不能外包 C、 自有资源丰富 D控制力变弱 E、物流所需

5、时间不会减少(四）简答题1什么是供应链管理环境下业务流程重组？业务流程重组是以达成特殊业务成果及价值目标为目标，由不同的人分别共同完成的一系列有逻辑相关性的任务和一系列将组织运作和顾客需求连接起来的活动.活动之间不仅有严格的层次关系限定,而且其内容、责任、方式等也必须有明确的安排及界定，使不同活动在不同岗位角色之间建立形式多样的合作关系.而狭义的业务流程，则认为它仅仅是与客户价值的满足相联系的一系列活动.2BPR理论包括哪些方面的内容？ （1)顾客为导向；（2）流程为导向；(3)绩效为目标；（4)信息科技为主导;(5)根本性重新思考及设计为变革。3简述供应链管理环境下业务流程重组的方法。(1)

6、目标设计;（2）流程诊断；(3)流程再设计;(4）流程实施;（5）流程绩效评价；（6)流程维护。4为保证重组后的流程能够持续改善且长期运行，需要从哪些方面进行维护？建立长期有效的组织保障。具体来说，要建立流程管理机构，明确责权范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步做到用流程管理图取代传统企业中组织机构图。加强企业文化与人才建设.企业必须建立其与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设,培养员工的主人翁意识。同时由于流程运作对员工提出了更高的要求，因此企业必须注重内部人才的建设，培养出适应于流程管理的复合型人才.5简化业务流程有哪三个导向？成本导向；时间导向;绩效导向。6供

7、应链上的企业的委托代理关系具有哪些特征？(1）合作与竞争;（2)多阶段的动态关系维持;(3）多任务委托代理;(4）供应链内企业间的逆向选择和道德风险.7什么是供应链企业的核心竞争能力？核心竞争力可以定义为：企业，组织或群体中的一系列技能知识组合而形成的,由于它们所独有的，并为消费者带来特殊效用，使它们在某一市场上具有长期比较竞争的能力.8供应链管理与企业核心竞争力之间的关系表现哪些方面？供应链管理与企业核心竞争力之间的关系表现在：（1）通过供应链管理对企业内部资源与外部资源进行整合是企业提高竞争力的关键；(2）供应链管理为企业更有效地实现最终客户的价值从而提高自身的核心竞争力提供了新的途径;(

8、3)企业核心竞争力为供应链节点上的企业建立稳定持久的战略合作伙伴关系提供了坚实的基础.9业务外包的主要形式有哪些？业务外包的主要形式： （1)研发外包； （2）生产外包； （3）物流外包; (4)营销外包; (5)脑力资源外包； （6)应用服务外包.10进行业务外包需要注意哪些问题？企业外包所遇到的问题主要有以下几个方面：（1）合作关系的处理在处理与外包商的关系问题上，企业应注意以下三个方面：一是应严格控制外包商的品质；二是应给予外包商必须的独立性和适当的奖励；三是应给予外包商管理上的协助和指导,帮助他们解决业务问题,为外包商提供一个美好的远景展望，提升他们的工作意愿。在合作过程中，既需要合同

9、和商业信誉维持双方的利益，也不应忽视双方之间的充分沟通、理解、协商和建立相互信任，并且以平等的关系合作,结成稳定的、有弹性的伙伴关系,共同成长。（2)避免对外包商的严重依赖业务外包尤其是信息技术外包、研究开发外包的一个最大缺陷是企业可能产生对外部技术的严重依赖。当一个企业将其技术的开发和管理承包给外包商时，虽然能够产生良好的短期回报，但不知不觉企业会减少对技术研究开发的投资和控制，进而放松对技术关注，这势必损害企业的技术能力，存在着受控于技术供应商而最终导致外包费用的风险.（3)加强对外包商实施的管理这是企业实现外包经营，打造竞争优势的有力保障。在这一阶段企业要注意保持对外包业务性能的随时监控

10、和评估，利用信息网络和计算机平台建立一套行之有效的监控和评估系统，达到及时与外包商交换意见，有效地控制产品质量的目的。必要时可每年对外包企业进行一次评定和筛选，对不合格的企业进行淘汰。(4)管理人员新的思维方式管理人员要摆脱传统认为业务外包意味着某项工作不重要,把外包看作是“问题外包，放弃责任的做法。应该认识到外包是一种充分利用资源、承揽人才的重要手段。要使业务外包行之有效，企业要善于利用外面的特殊人才和能力，这是最能产生价值的因素。因此，必须从战略的角度看待业务外包，要明白，实行业务外包，其目标不在于获得最有利的交易,而在于获得最佳的伙伴。（五）论述题1试述如何通过供应链管理环境下的业务流程

11、重组进行供应链资源整合.答：（1)目标设计本阶段任务是由高层管理层确认BPR的必要性，进行职责划分，明确要达成的战略目标（如降低成本、提高客户满意度、提高产品质量或服务水平），成立项目领导小组，制定详细的项目规划.(2）流程诊断本阶段任务为确认需重组的流程及优先次序,确认采用何种IT手段。由于企业业务流程众多，加上时间、人力、财力的有限性决定了企业不可能对所有流程进行重组,必须有重点地选取需要重组的流程，本文称之为关键流程。关键流程可从三个方面考虑:第一，绩效的低下性流程运行效率很低，直接影响其他流程正常运行。第二,位置的重要性某流程对企业来说很重要，就要很好地对这个流程进行检查研究。第三，落

12、实的可行性流程改进之后，应该较容易落实，很快给企业带来效益.所以流程诊断这一步骤，确定着流程重组的效率性，必须慎重选择重组的对象.（3）流程再设计本阶段任务为分析目前的关键流程，根据要达成的战略目标设计出新流程的概念模型、制定出新流程下的组织结构、需要采用的IT技术手段.新流程的设计方法可以采用激进的从“白纸”开始，假定现有的流程都是有问题的，低效率的，因而在设计新流程时完全基于目标，不考虑现有流程.但由于这种方法忽略了人的因素，在具体实施中往往遇到诸多困难，在实践中往往采取渐进的方式，既将新流程的设计分为的三个步骤：理解、简化、自动化。理解是指流程设计部门对关键流程的每一个活动取得一致性的看

13、法,对于流程的假设进行分类,然后描述当前流程；简化是指在理解当前流程的基础上，对比目标，找出当前流程中重复的活动、遗漏的活动、浪费的活动、过于官僚化的活动、瓶颈活动进行重新整理、消除不必要的流程，组合冗长、低效率的流程；自动化是指将简化的流程通过利用合适的IT手段、建立相应的组织机构进行固化及自动化。(4)流程实施将设计好的新流程落实到企业的日常经营管理中，实施过程中要充分注意到人的因素，与员工就新的方案进行沟通；制定并实施变更管理计划；制定阶段性实施计划并实施;制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训。（5）流程绩效评价流程重组后的效果如何，必须进行评价，而评价应该以流程重组的目标为依

14、据。通常可以从顾客满意度、管理提升、提高产品质量、降低成本、提供新产品、新服务的能力、业务流程的信息特性进行考虑.（6)流程维护为保证重组后的流程能够持续改善且长期运行，需要从两个方面进行保障：建立长期有效的组织保障。具体来说，要建立流程管理机构，明确责权范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步做到用流程管理图取代传统企业中组织机构图。加强企业文化与人才建设。企业必须建立其与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识。同时由于流程运作对员工提出了更高的要求，因此企业必须注重内部人才的建设,培养出适应于流程管理的复合型人才。2试述如何通过供应链管理环境下的

15、业务外包进行供应链资源整合.答：（1)顾客为导向市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场变为买方市场，顾客的选择范围扩大，期望值提高,如何满足客户需求，解决“个性化(Customization)提高”和“交货期(Responsiveness)缩短”之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。BPR所追求的改造就是以顾客需求为导向，因此,怎样使顾客满意，就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿.凡是无法为顾客创造价值的活动，均为BPR改革的目标。（2)流程为导向传统企业强调“功能部门”而非“流程,强调各部门完成各部门的工作，而非全体完成一项整合的上作BPR则强调打破部门及组织的界限，以流程为工作单

16、位，重新设计.企业所从事的具体的业务活动是组织结构设计的基石,任何业务活动都表现为一系列实际的业务流程。通过对业务流程为导向进行整体设计，业务工作被流程集成，业务流程连续化从而消除了流程瓶颈，使流程无间断连续运行，实现流程的整体优化，进而实现组织结构的整体优化,实现组织质量、服务、成本和服务效率优化。（3）绩效为目标BPR不在原有的组织架构上作修补的工作，而是注重整个流程的连续性和高效率，力求打破部门壁垒，降低企业运行中所损耗的内部成本。作业流程中追求的是组织绩效大幅度改善,且不是单一目标的改善,而是同时在多方面（反应速度、品质、成本、弹性等）获得大幅度的改善，以解决业务中出现的问题。（4)信

17、息科技为主导有效运用信息科技是流程改造中重要的一环。企业流程再造的基本原则都是建立在信息技术创新应用的基础之上的，通过使用信息技术和网络技术,能使以前为适应手工或机械工作而制定的复杂、繁缛的工作流程变得简洁，提高对顾客在产品或服务的质量、速度、新颖、标准化需要变化方面快速准确的做出反应,从而适应当前变化迅速的市场环境.信息技术一项重要的功能是能突破时间及空间限制,使得供应链的信息流及物料流能迅速的传达.供应链成员之间信息共享是有效供应链管理的基本要求。（5）根本性重新思考及设计为变革 即对现有的作业方式，突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，不存理所当然的心理,而经常反省一些根本的问题，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，通过思考这此问题找出企业经营的最佳策略及方法，避免将思维局限于现有的作业流程，系统结构与知识框架中去，彻底根除现有的架构及流程，重新设计及建构新的流程,以取得目标流程设计的最优。