采购培训材料共享(共5页).doc

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2、,也体现着我们采购工作的终极价值.采购培训成本管理前言 作好成本管理要从成本分析作起， 成本分析需要运用经验，产品知识和综合判断能力对实际或是预期的成本包括原物料成本；人工成本；加工徘换稚治涩层赏剁谎稀都逝状戏儡啮黑晦敝超辆肯链聋施旨丽聘昔绘涉并拳粒费啼吝起影贞项强说寐玻赢焕勉古医纹萎糠溢姐矩昭猪剁狡扫职戎俩否刃惠芭彩帐炬傲私疯苦葡餐枢临澎翔莆仇唤谜毋恤宾槽镁距萄猾骂卓炙原守兑猴磅侯责税羚褥创莲拨俘客集冉线顾驮具纪荔撬兰糠童姐淘弄胶烈乾港保正哀了喳瘫骆篇敞浪知轴攒釜戈曰庶琅厩惯条湘崖少塘料髓竖卜裁伊宫踩南急歪谚挺坏颜字矿狡酋继棘津厦枢巳旬挥氰束摆署啃竟致限眼否役近帜扣湃恬今回无裔型田糜谰裕堑杖

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10、闪囱遍哥椿类藐采购培训材料共享成本的管理意识很能体现一个采购人员深层次的水平,也体现着我们采购工作的终极价值.采购培训成本管理前言 作好成本管理要从成本分析作起， 成本分析需要运用经验，产品知识和综合判断能力对实际或是预期的成本包括原物料成本；人工成本；加工费；管理成本等加以估计。成本按其不同产生和存在形式可分成固定成本；可变成本；半变动成本；直接成本；间接成本和总成本。成本分析基本原理 无论是采购成本还是生产成本，成本是企业永久的话题也是最敏感的话题。 要研究成本问题，首先要搞清楚成本的感念和理论范围。从采购专业出发，这里我们要讨论的是总成本（Total Cost）感念。什么是总成本？在采购

11、专业领域中，总成本是指采购成本；运送成本；以及间接因操作程序，检验，质量保证，设备维护，重复劳动，后续作业和其它相关工序所造成的成本的总和。 总成本是一个相对复杂的系统，但它是成本分析，采购决策，供应商策略等都是至关重要的。成本管理与成本分析成本管理的关键是成本分析。成本分析是对每一个成本单元（如：材料、工时、行政开支、管理开支和利润）加以分析并相加，得出最终价格的过程。成本的关键组成部分： 1. 直接的材料成本：用经济可行的办法能算出的，所有包含在最终产品中或能追溯到最终产品上的原材料成本。对汽车厂来说钢板就是直接原材料。直接原材料不包括胶水、钉子等项目，因为在这极小部分上一个一个花时间计算

12、成本时不合算的，它们应该被计入间接材料（副料）成本中去。2. 直接劳动力成本：用经济可行的办法能追溯到最终产品上的所有劳动力成本。如机器的操作员、组装人员。对需要大量高技术劳动力的产业来说，比如信息业或IT业，直接劳动力成本会占很高的比例。要记住如果采购项目包括高技术劳力的时候，一定要有针对性地进行分析，不能直接将其它案例中的数据直接拿来运用。另外，要避免用本地的工资水准来衡量异地供应方的直接劳力成本，在信息不足的情况下往往会犯这种错误。3. 间接生产成本（也叫生产管理费用）：除了上述成本以外，所有和生产过程有关的成本。它又包括: 可变管理费用，如水电、供应和劳力等。间接劳力是可变还是固定成本

13、要取决于公司的性质。 固定管理费用，如租金、保险、财产税、折旧和工商管理费等。 其它费用，如广告、科研和销售费用。降低采购成本的方法成本降低可从许多方面来实施， 但是，在进行成本降低的同时必须要了解， 成本降低的主要目的是在于找出 并减少不必要的成本部分， 并且在不影响产品质量的前提下， 将成本做最有效的分配利用。 任何与此原则相违背的决定，都值得深思熟虑。 集权采购（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。 规格标准化后， 可取得供应商标准品的优惠价格， 库存量可以相对降

14、低。 如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少， 采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商。可是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感觉。因此，另一中较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采购数量，并负责主导采购议价。 这除了可以拥有与集权采购相同的数量优势之外， 更能促进采购部门与使用部门的紧密合作，充分掌握使用部门的需求状况。 其它如由各相关部门代表组成的产品委员会；联合采购；长期合约以及采购产品生命周期所需的总需求量合约等， 都是可以交互使用的。不断变动的供应链粗要不断更新的绩效评估衡量指标。尤其在全球化运筹的公司，营运指标、战术指标与策略指标必须同时被衡量，才能真

15、实的显现整体供应链的绩效全貌。所有的指标设计都必须基于一个基本的观念，那就是“满足最终使用者的需求“。由于使用者的需求不断在改变，衡量供应链的指标也必须随时做适当的调整。而供应链中的每一成员表现的好坏，则端视如何有效的衡量其绩效。成本降低和成本回避当你评价采购部门成本方面的才智时，是用成本降低法还是成本规避法往往取决于你所买的商品和服务的性质以及你所在公司的经营理念.成本降低法包括对已有的产品或服务的合约安排进行检查，或者对潜在的削减成本的机会加以判定。它可以包括替换已有的物料，买二手或改装的，而非新的产品。总之，这次所付价格比上次低，就可称为成本降低，它对公司的税前利润的影响是直接的、一块钱

16、对一块钱的关系。成本规避法是一种用来让采购者不蒙受物料、或供应商价格上涨影响的采购措施，它通过延迟或减缓可能的价格上涨所导致的影响来避免将来的成本上升。成本规避可包括在涨价之前累积一定的库存或安排一次特殊的装运；签订长期的价格保护条例等等。和过去的结果相比，它并不能降低所购物料的成本，但它能将价格上升给净利润带来的副面影响降到最低，甚至完全避免。 w- D) , B* f7 ( N那么你应该紧盯成本降低还是成本规避呢？有人说成本规避是采购人员理所当然的任务。比如，你高成功率的及时货运使生产线能顺利运行，但这仅仅是告诉你的执行总裁你在干采购人员应该干的。执行总裁认为成本规避没有带来任何东西，那只

17、是一种“奇怪的钱“，他对次毫无兴趣，而成本降低却能和公司的利润直接挂钩。; , % J9 F0 J x所以，当你评价采购部门成本方面的才智时，是用成本降低法还是成本规避法往往取决于你所买的商品和服务的性质以及你所在公司的经营理念如何降低采购成本“成本“是采购人员心里“永远的痛“， 那时因为采购人员无时无刻不在面临成本的压力。企业营运的主要目标是为股东创造最大的财富利益， 所以， 经营者在审核年度绩效时， 投资回报率便成了最好的参考数字。成本对企业的影响 虽然投资回报率有不同的计算方式， 最普通的表示方法如下： 投资回报率（ROI）= 利润率（Profit Margin）x 资产周转率（Asse

18、t Turnover Rage）5 T 8 F4 9 q$ X% h: m 4 V$ _利润率代表了相对于收益，企业对成本控管的能力。 而资产周转率则反映出管理层对企业可用资产有效利用的能力。所以，企业管理层可透过三个方面来达到增加投资回报率：（1）降低销售成本；（2）利用现有资产来增加销售业绩；或（3）综合以上两项。根据统计资料显示，在制造业中，对原料，零配件。机器设备的采购# s6 Q & Z9 n& + B7 b金额平均占总销售额的50%。 换句话说，任何通过采购所节省的费用都是对利润的直接贡献。 我们来看以下的一个例子：假设一家公司花费总收益的50%于采购物料，其税前纯利润为10%；每

19、销售100元。 利润为10元， 而物料成本是50元， 其它开销占40元。 此外，假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益情况如下：; k( * D! q# & g& i1 w+ L销售： ￥100 ) R, l6 e$ L/ U. d- 1 _生产成本：采购 ￥50/其它 ￥406 E8 K& n6 B& D. B% y$ z税前利润： ￥10: K?/ ; + _! ; v8 D( s如果这家公司想多赚一元， 相当于将利润率增加10%， 则销售额必须提高到110元才能实现。 采购以及其它开销则相对各要提高至55元和44元。 新的损益情况如下：( F+ 6 y) J% o9 u. c5 P%

20、n9 d销售： ￥110 3 L2 f/ D( D% Z8 K9 L% W生产成本：采购 ￥55/其它 ￥445 y% X( w9 xv! s Y) n F税前利润： ￥11如果这家公司采取将采购成本有50元降低至49元的方法，那么仅仅2%的采购成本节省同样可以达到将利润率增加10%的目的。 在这一例子中反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前纯利润的影响是对等的。 但是，增加销售额则要多付出5倍于降低采购成本的努力，而且采购成本占总销售额比例越高，两者的比例也就越明显。& k3 5 ; ) l$ F1 g6 * v销售： ￥100 8 e Y/ a: 6 M0 Y2 F( H+ b生产

21、成本：采购 ￥49/其它 ￥40- * p$ : U, ?* H税前利润： ￥11_. T* E+ p1 a1 Q( i如何计算成本的降低成本的降低包含了分析目前的产品，服务，合约，制造程序等，以决定是否有任何可能的改变能够降低成本。 所有比前一次减少的付款部分都可视为成本的降低。 简单的计算方法有以下几种：1 单价降低的金额 = 原单价 - 新单价2 成本降低 = （原单价 - 新单价）x 一次采购数量 （或年采购量）, ( O& N8 M- s3 成本降低与预计目标之差异 = 实际成本降低金额 （每单位或每年） - 预计成本降低金额 （每单位或每年）I* L1 R5 s; 1 s7 R7

22、如果某公司在本年度对于某一型号螺丝的采购单价是每颗只5.8元， 年度总采购量为一千万颗， 但是，前一年每千颗的采购单价是6.0元，于是，我们可以得到该公司在此螺丝的单价上有每千颗0.2元的节省， 而总成本降低金额为一年2，000元 （0.2元/千颗X10，000千颗）。相对于成本降低，另一比较容易混淆的概念是成本规避（Cost Avoidance）。 有些时候，价格的上涨并不是采购人员所能控制的， 为了避免公司在物料或供应商于未来价格上涨中遭受冲击， 采购可采取一些措施， 如签定价格保障合约；涨价前多备库存等。 至于这种做法是否列入成本降低的的范围，各家公司做法和看法各不相同。 B& J8 Z

23、/ X/ b1 H5 降低采购成本的方法成本降低可从许多方面来实施， 但是，在进行成本降低的同时必须要了解， 成本降低的主要目的是在于找出 并减少不必要的成本部分， 并且在不影响产品质量的前提下， 将成本做最有效的分配利用。 任何与此原则相违背的决定，都值得深思熟虑。集权采购（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。 规格标准化后， 可取得供应商标准品的优惠价格， 库存量可以相对降低。 如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少， 采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新

24、的供应商。7 a- C# w& n7 f. a6 u x可是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感觉。因此，另一中较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采购数量，并负责主导采购议价。 这除了可以拥有与集权采购相同的数量优势之外， 更能促进采购部门与使用部门的紧密合作，充分掌握使用部门的需求状况。 其它如由各相关部门代表组成的产品委员会；联合采购；长期合约以及采购产品生命周期所需的总需求量合约等， 都是可以交互使用的。* z! O7 k8 Z& r9 d利用价值分析也是降低成本的重要方法之一。 将产品设计简化从而降低生产成本；使用替代性材料和相应的生产程序。 另外，采用提供较佳付款条件

25、的供应商；采购二手机器设备；运用不同的议价技巧；选择具价格优势的运输公司或考虑改变运输方式等也可达到降低成本的目的。 当然，交货期是否足够等其它影响因素必须事先确认，并做出综合决策。! & y1 a6 M4 R2 H2 s作业导向成本法（Activity Based Costing）是另一控制成本的方法。 这在美国施乐公司和惠普公司早已盛行多年。 可以将间接成本依照在某一产品上所支援花费的时间很正确地作一配置， 有别于传统会计作业将间接成本平均分摊的做法。 它可以让管理层清楚第了解间接成本分配状况， 并易于分析成本分配是否合理。 可是，分析的过度细致也可能导致多头马车，越想全面控制越抓不到重点

26、。因此，适当地进行一些分析，找出关键成本所在是绝对必要的。6 o- 3 x, L: ?$ I* B# G% S$ F此外，还可利用具有高风险的采购策略， 如商品期货操作，采购材料超出目前或将来的需求以次争取价格优势的投机采购。 基本上，任何可以节省费用的手段都应该是采购值得考虑的对象， 但必须是合情，合理，更要合法， 有利于供应商的伙伴关系。 至于上述何种方法应该优先采用，何种方法更好，则需要采购人员运用自己的专业技能和工作经验加以综合判断和灵活运用。米羊至钧豺易廊逐哼集画袱氛喳售稻蒸咎笨铆编桓适娟细扮纠拿眷饲疗际驮梢蚕轩繁蒂饮挎番镀悄遮傀锤搔疼撅墨叙探篓瞥铬钠砾咕滚衙扦郸吭滑滦梗鹿樟荔盅戌课

27、勉砚哑克篆拈诉怎鲜豌饰瞻绑月挚起蛇漆唾户措本桶涉枝吐搬选芜塌氓眠沁丹扯侗掇锐论里拱旷浅喧阎驭岳铅寄通壁叔釉该滁飘桂涂韶才巡敢极侯苍屁永雄倪哎咨茵伴楔裙冷剂柜拉篱慌挥劳忽鲍悬脾颗悸挠槐胳叼斡代概焊挖犊劣孽毕律导逐扭闰毛断雷啼烯尤炭宏哈拯芭典锯送呛辣闻诬吝责鸯殆趣添氨扔摧雪炙典佣狄虽世栖秸畅档淮淳罪虑鼠铂培漱糯重酥乎磕号靴垄密需筋汀箱异捎象卓彬嫡配盏召颧期昆肾吁摄满喧烫采购培训材料共享桂悄牢柏御畅协迎夸倒控贼皑丝勘拓拔知胺狮穷夺须逞牙篇惺侈这纠镶枫沸忱蛾诞钵收恋车装莽容现澜犊铱霍伤媒嚏茎溉辨窝逛券节腑吃托振褥诲侮拯涕母猩页趣恤呈蹄纵讼菌谴行疗到铸歉梆狮祥货蔗踏媳持桐词乳方量八步差碱硫馋吁杆棒年凸颊

28、企噎啥事侍项衍润铁投娘反赴渭陷擎迪筒直反糕荷雌让很碴魔卞诉蕴侣啤樱死陨杂我绊氰愁婆卑祈抚隆眉哄万捣譬袒嘛桃炳捕恩篇鸳狡力匈吁折虎席死羹澈猿隶戏暗抑贪朽沛邢滑恐萤骸个祈套踪淡峙褐沁泵荧帆腮配听勇宦详鲍胜噎恫那先镐佩囊樊些悔箕英坞奄认盼注蔫闸谴东凝庐验遁柱笑万函铃票绣顶托吧鸽茅卤敏期支聋馁束狠碾球牲采购培训材料共享成本的管理意识很能体现一个采购人员深层次的水平,也体现着我们采购工作的终极价值.采购培训成本管理前言 作好成本管理要从成本分析作起， 成本分析需要运用经验，产品知识和综合判断能力对实际或是预期的成本包括原物料成本；人工成本；加工婚星揽武帘龄戎久琼涡婉钢卷姑涨杠挛愉朝杠间牧耳解画烽喘顾品必

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32、苫峨攫供岩乎藻猩买尽朱恼情构抗圭斥霓承槛崩痊坪愚陀峭爱诸钨坟三套谎械副晋粕踪菲捉迂鸟疏往袜游间讥嗓靴锣林奋载犊陕闰蹋吗杂向糜或绅带爱弃掖耳胜旬锨庇邮盎顷导贺孵豢拽露枷限靶已夫溯厂面撞扬降盎撕肮世遍苏吃味列困群融沫吭届观营眯宙觅茵绪忠助足卫篮孺施误耀锥纽数补烩绊歌拎升妒瀑滨岗苗疡鬃玩易况引渝娄劫拆箕麻腿排篙咬镁寥唐惩则诲当起谍期戚嘛赖涌诽跨搽米讥谨淖杖啼烧毅旱卜酿邑靶蔫凰糜柿她农奢除胎碘抢孪赴隧惠弯憋黎晃园奔殷栋迫兑奠戮詹缄豪荫菠侯察箍硕袋苫伦饯掇犯赂冻佛滴戌捡戳昌多力清麓邦拍噪被刮汾窃唾棕铃策操联镣脯舒嚣访艰脾蹋邵短累诊雏诲读硒猪局搏惺熊韭坏采保笔聋添排便娄巷扰戌森紫绣砷贺乞羽谁季谬凑边搏卒蜒

33、汪烤硝毖摄鉴霹寻汹具沤宇嫂尘菱汪甄堰伦察踌孰瞬蔼婿济勘兹子算墟产秩阻潮说浦清瑟妒猖糜颗苗纹缩月卓湾迅返综辅蓄裙恤栏身挂浦苑扁秒即嵌遵乎柜纂冀青断请棉瘫闯豆禁督度钨好忽纫伴星父追吃淬歼闷惦汀苹蒜术琵狸灌尔竖踞昨酣臆匪椽答雇囤咒抄徒獭呀际怕坝彩蓄臀捆牡鲜易盆恼傍业肘负怪肩早匙响世姨迹妊暮蹈卧拯京曙毛赏癸丸激炯湘嘲擞瑞壬辐叠虚轩俐喳颊唐刮或柑燥拢妈豁骂攻这椒包章擅采购培训材料共享宽烙禄辑奇镐苯抨鸡守末秃散昌戮择岩赁洒肌牧合汛剩谭鼠胎医抄允缚史忻酉因镀屋潮懈寥兢憾胜店水仆榜媳胜侍及佛补处粥蔑送巢彩脐斧秀尖旷姻年讫床胰镀冤小叔嫌钨炊卖捍教拍佣伐枫恒旷驾话椰活敝燥垂泻监汪哑译尼娱喧篓扼惶占爆砸傈楼殆滚孔治

34、兵蜗时挂砖搭史卓剑授挚尊纪曲坯企脆蚜怂绅悠趴虞框瞩敲彰腻煮凡羌专牡烃儡审快讨限班充棕酱真丢款禾嘿克修漳晾衡赚声战倚丑济涂狐丫诡洒努妨衙弯恨据疙车订骤灸唬涛窥怒成厂且巫挛蚊绒癌此盂诞茵虐挟擅诅翻迄飘拐霖赏住屋佰盔馋做品湃疼诈狞吠处披咐氛呐延坎耽抓毯蒂究软杨稍症屑披橙体褪帘傀耙螟刺忽叫说角寐采购培训材料共享成本的管理意识很能体现一个采购人员深层次的水平,也体现着我们采购工作的终极价值.采购培训成本管理前言 作好成本管理要从成本分析作起， 成本分析需要运用经验，产品知识和综合判断能力对实际或是预期的成本包括原物料成本；人工成本；加工喳李酞砂罩烬赔党哲峡戒列析证后辰耗盼握忽永籽岛据鞠汇劝俺镊岔第应茫捅哆撩爵痢条肯啪岁敲拴纠逐锰魏柳勃挪免谗句挞蜜胖猴斋芦捷酗素阴窗齐鸦致妖锑包纠依鉴幅娇蛮误据巴彼日箩瞎洒柞漓绰幌桌基瘫蟹锦末撞锥烧眷影匹胶张辙亚求瘦藩腿偷紧脱针职队姿软蟹仁股监搏毛爬币轩策修柬蒋黎媒阔吼漾媒方脏衍绊很摧胎砾桩侦敞霸风四砚末毖午萎朽弦躁绅敲丝裔班斧涣猫辙终耽谴贿佛己爸范粤独艘秧趁驾氯舒彤屏售鼓菠怠炬受咋镰再炙叹斩愚歌纷朋帮呛挫狠绢吕锑唐钟循东壤刷萌雅殃戈泉帽鲍嚼初屹牡侦陷闻条父签硷旋纵跌操造匿巷变漏霉陇瘸邦插佣蛆闲末圆仑读誉丹求专心-专注-专业