XX房地产公司关键问题诊断分析报告(共30页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上 海量免费资料尽在此报 告 一机密浙江众安房地产公司关键问题诊断分析报告北大纵横管理咨询公司2002年11月专心-专注-专业目 录 1 前 言1.1 项目背景浙江众安房地产有限公司（下文简称“浙江众安”）是一家成立于1997年12月的民营企业，现有正式员工90多人，净资产5亿多元。本着“树品牌房产，造精品楼盘”的经营理念，浙江众安公司先后开发了萧山国贸大厦、星怡花园、众安花园，并正在开发包括杭州市首家“国家康居示范工程众安国泰花园”在内的房地产项目。目前浙江众安公司业务发展势头良好。然而，随着公司规模的不断扩大、实力的逐渐增强，公司内部管理问题凸现，已经成为制约公司进

2、一步发展的瓶颈。突出表现在公司各项管理制度推进缓慢、管理执行力度差，人才大量流失，员工工作缺乏内在动力、工作积极性不高现象等。为实现公司“巩固浙江，发展安徽，拓展其他”的宏伟目标，浙江众安公司主要领导决策与北大纵横管理咨询公司合作，强化内部管理基础，提升业务运作效率，增强公司凝聚力，促进员工积极性和主动性提高。1.2 诊断报告说明1.2.1 诊断报告组成基于咨询小组在浙江众安公司实地调查研究，结合北大纵横管理咨询公司的项目经验，为了更好的分析浙江众安公司存在的管理上的问题，达到重点突出、以点带面，既有深度分析又有全面诊断的目的，项目组提交的诊断报告将分成3个部分：一、关键问题诊断分析报告；二、

3、业务运作及职能管理诊断分析报告；三、企业文化审计报告。1.2.2 诊断报告组成关键问题诊断分析报告，从浙江众安公司目前面临的主要困难和瓶颈出发，对最基础的问题作诊断分析，侧重于找准重点；就象房屋建设的“打桩”一样，要有准确的地质勘查分析，才能为房屋建设打下稳固的基础。找到关键问题，也就为解决公司面临的各个层面的内部管理问题找到突破口。业务运作及职能管理诊断分析报告，是针对公司目前主要业务运作和职能部门管理状况的一个全面的诊断与评价。主要基于公司管理现状和发展的内在实际需要，从规范化管理、高效率管理的角度指出公司业务运作和职能管理各环节中存在的问题，为公司管理水平的全面改进和提升建立一个基于问题

4、的框架。企业文化审计报告，是对浙江众安公司目前的文化状态做重点审计分析，指出目前公司文化与公司发展的匹配程度以及相应的各种问题，为公司文化建设指明方向和重点，以支撑公司进一步发展。2 关键问题判定2.1 关键问题基于对浙江众安公司众多问题的全面比较分析，并结合民营企业发展阶段研究和其他房地产公司经验借鉴，我们认为公司目前面临的关键问题，也是碰到的主要困难为：1、 人才流失、人心不稳面临人才瓶颈。2、 公司管理执行力差，运作效率提升慢。管理制度得不到有效执行，公司有好的战略、好的项目、好的市场机会，但是缺乏好的执行来实现，直接影响公司抢占当前房地产行业发展的机会窗。2.2 关键问题验证2.2.1

5、 人才流失，人心不稳人才瓶颈A. 人才流失经统计发现：公司从二二年年初以来，公司先后招聘了大中专毕业生共19人；到10月底，先后走了5人，达25%以上；公司的中层及以上管理人员在二二年先后也有5人从离开，占公司现有13个管理人员的38%。从我们项目组进驻公司到现在不到1个月的时间，公司就有2人离开，一个是工程部副经理，另一个是公司招聘的大学生。详细情况如表一所示。表一：2002年从公司离开的骨干员工和大学生一览表序号姓名学历离职前职位离职时间进公司时间01何 霞中专常务副总2002.032000.1002田吾铨大专工程部经理2002.032000.0303施中东高中前期部经理2002.0319

6、97.1204倪国明硕士工程总监2002.102002.0805李志贤本科山水苑副经理2002.102001.1006张才生本科国泰花园施工员2002.102002.0607黄 俊本科山水苑施工员2002.072002.0608王清利本科山水苑施工员2002.082002.0609萧锡林本科总师办工程师2002.072002.0610钟增强中专山水苑施工员2002.102002.10A. 现有员工心态不稳，工作积极性不高在员工访谈和现场调查过程中我们发现，公司各个层级均有员工存在疑虑、不满、对在公司长期发展缺乏信心；尤其是年轻的工程技术人员，对公司现有的管理团队，包括董事长都存在一定程度的不信

7、任。尽管大部分员工都表现出对众安公司发展的信心和自己希望和公司共同发展的强烈意愿，但是另一方面又对公司部分员工心态不稳表示忧虑。同时，在员工调查问卷中也有反映出公司存在人心不稳的现象，公司在组织管理方面迫切需要解决的问题是稳定人心，尊重人才。员工工作积极性不高已经在各层都具有代表性。不同层次的员工都反映：“多一事不如少一事，多做多挨骂”；“能者多劳，直到压得你喘不过气来，你就不能了，你也就不干了”；“干多干少一个样，又不多拿钱”。B. 人才瓶颈公司还缺乏高素质的中高层管理人员，包括工程副总、工程经理、项目经理、销售策划主管等骨干人员。山水苑项目经理，临到项目开工从外聘请。由于工程总监的离职，公

8、司总经理在项目工地上疲于应付。公司即将新开发的项目都面临骨干人员短缺问题。另一方面，普通员工心态不稳，直接影响了人才梯队形成，公司难以从内部稳定培养基层、中层管理干部。这些导致了公司面临的骨干人才瓶颈。2.2.2 公司管理执行力差管理瓶颈对公司管理制度、管理体系推行、执行情况调查分析，验证了公司管理执行力差问题的存在：A. 制度不完备。作为公司基础管理重要部分的工程管理制度迟迟没有出台；重要职能部门包括人力资源和财务、预算都缺乏基础管理制度。B. 制度执行状态模糊，推行不力1、 基于公司历来管理制度执行状态调查发现，公司不明确制度的执行状态，说不清楚具体哪些管理制度在执行，以及执行程度如何；基

9、层部门，对制度本身不清楚，或者按照习惯做法进行，制度还是留在文件上。2、 对于公司工程管理制度，现场工程部要么不知道制度内容、要么不完全执行。公司考核制度推行由于种种原因未获得成功，目前公司考核推行已经处在停滞状态。3、 公司先后制订成文的制度有20个，下发生效的只有5个；制订的20个制度字数总计为24261个，生效的5个制度字数总计只有2311，只占1/10。C. 调查问卷统计显示，有49的员工认为公司内部普遍存在责任推诿，没有人愿意承担责任，下级员工习惯性把工作责任往上级推。D. 调查问卷统计显示，有35.85的员工认为公司制度落实不严，公司管理更倾向于“人治”；2.3 关键问题影响2.3

10、.1 人才流失影响A. 从个别上看，公司不会因为个人的离开而导致停滞不前，公司业务会照样运转； B. 但是从总体上看，人才流失的影响全面而深远。a) 导致人才瓶颈。众安公司业务规模面临急剧扩大，在浙江本地和安徽等地有丰富的土地储备和充足的资金，浙江除了正在运作的国泰、山水苑项目，还有金融商厦、义盛建材市场项目也已经启动；安徽淮北的项目已经动工；其他新兴市场正在开拓。但是这一切都需要人来完成！众安公司发展历经5年，已经为业内所瞩目。随着房地产行业的高速发展，不断加入到行业当中的中小公司也把目光投注到公司骨干员工身上，并开出了诱人的条件，众安公司在这场人才竞争中处在相对弱势。另一方面，公司普通员工

11、当中的储备人才不足，人才梯队出现断层；加上普通员工人心不稳，更加加剧了公司的人才瓶颈，直接影响整个公司战略的顺利推进，延缓公司总净资产达到10个亿的宏伟目标。b) 直接影响公司当期业务和管理工作的顺利推进，尤其是公司骨干员工的流失，严重影响工程进度和质量；公司必须承担人才流失后引发的人员更替成本以及员工流失前自身工作效率降低带来的效率损失。c) 干扰了现有员工的心态稳定，导致现有员工工作积极性和主动性的降低，使得工作效率和工作质量下降。2.3.2 人心不稳的影响A. 员工心态不稳定，必然导致不安心于本职工作，工作责任心下降，马虎了事，直接导致工作质量下降；B. 心态不稳的员工容易推诿工作责任和

12、任务，直接影响了其他员工的工作积极性，造成大家都相互推诿的不良风气；C. 工作没有积极性和主动性，直接影响了工作任务的完成，造成整体责任一级一级上移，增大了公司管理层事务性工作的压力，降低了公司管理的效率；D. 增加了公司内部沟通的难度，使得公司指令的理解和执行变形；E. 增加了公司的项目风险，容易在工程建设上留下很多质量隐患。2.3.3 公司管理执行力差带来的问题A. 管理执行力是公司运营的基本功，是公司整体管理状态的直接体现。就如军队的战斗力一样，是公司这个组织的整体能力反映，决定了每一次“战役”的成败。执行力差使得公司内部管理水平提升缓慢，管理制度推行困难，缺乏有效的管理经验沉淀，也直接

13、导致了公司在对外拓展过程中缺乏相对成熟的管理经验模式复制，加大了外地项目开发的管理风险。B. 执行力差直接导致每一件具体的工作任务难以按期、有效完成。尤其是房地产开发项目的每项工作都一环套一环，直接关联，前面的每个问题没有解决都在项目后期造成积聚性影响，造成工程质量下降，造价上升，最终导致项目开发延迟，资金回笼速度下降，加剧资金链危机，增大公司开发风险。C. 管理执行力差，直接影响了公司对于客户、合作方、公司外围社会关系部门的响应能力，导致业主投诉增加，公司对外合作环境恶化，和政府部门等社会单位的关系出现危机，从而使得公司丧失社会环境的支持，运作难度大大增加，成本上升，最后给公司带来经营运作的

14、危机等。2.3.4 可能带来的恶性循环人才流失影响到内部员工人心不稳，人心不稳导致人才流失；人才流失、人心不稳加剧损害管理执行能力，管理执行力下降导致公司运作效率下降、经营效益下降，失去凝聚力；缺乏凝聚力导致人心不稳，人心不稳导致人才流失，从而陷入恶性循环。3 关键问题原因分析我们认为，造成公司人才流失、人心不稳，公司管理执行能力差的主要原因在于：1、 公司缺乏合适的利益分配机制；2、 公司的集权与分权程度与公司发展程度不匹配，董事长管理角色转变还需要一段时间；3、 公司的基础管理体系薄弱。3.1 人才流失、人心不稳原因分析3.1.1 分析思路创造一个“人离不开企业、不愿意离开企业”的环境，是

15、国内外每一个寻求企业长期稳定发展的企业家的梦想，也是管理学者的研究目标之一。根据大量管理实践研究、总结出来的马斯洛需求层次理论、公平理论和期望值理论，揭示了造成人才流失和人心不稳的原因主要包括五个方面：A. 员工在公司内部的经济利益实现程度：员工对其在公司的薪酬待遇是否满意（包括对公司内部人与人之间是否公平、和公司外部比较是否公平的满意程度）、公司的利益分配机制是否合理等；B. 员工在公司内部的精神享受、工作愉快程度。员工是否在一个宽松的、愉快的工作氛围中工作，能在权限范围内承担责任等；并能享受工作的乐趣，受到同事的信任、尊重等；能否获得公司领导的认可； C. 员工个人价值自我实现程度：员工在

16、公司是否发挥了自己的特长和能力，公司能否提供员工实现自我价值的机会；员工能否感觉到对公司的影响和贡献，取得被社会认可的名誉、社会地位、技术成果等。D. 员工对企业及自身长期发展状况的预测和判断：任何一个员工都会有意或者无意识的去预测自己所在的公司能不能高效发展和长期存在；同时也要预期自己能不能较长期的在企业里很好的工作。E. 员工自身能力提升可能情况：员工是否有机会实现工作技能的提升、管辖范围的扩大、管辖权限的扩大、承担责任的增加、接触的工作人群的增加和层面的提高等。3.1.2 具体原因：针对中高层员工基于以上分析思路，结合咨询调查和访谈了解的公司实际情况，我们认为：公司中高层员工离开公司、心

17、态不稳的很重要原因一方面在于公司对中高层员工的利益分配机制不能很好适应市场竞争性要求和员工期望，另一方面缺乏良好的授权工作环境。3.1.2.1 主要原因B. 利益分配机制不适应竞争要求a. 公司中高层员工的人力资本不能分享公司快速成长带来的公司效益。目前房地产行业正处于快速增长期，是一个高利润、高发展的行业；尤其是萧山地区，房地产行业正处在火爆阶段，房地产中高级管理人才在人才市场上极为抢手，待遇也节节攀升，很多新兴公司开出优惠的待遇从市场上挖人。员工的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的市场相对值的影响。即每个人都把个人的报酬相对于个人所作贡献的比率在市场上进行比较，如比率

18、差距较大就会感到不公平、不合理而影响工作情绪和工作积极性。公司目前的利益分配机制难以激发中高层关键员工的工作积极性，不能满足其收益期望，从而使得中高层员工产生不公平心理，造成心态不稳甚至离开公司。b. 根据其他行业对比研究成果，高利润率、高速发展行业都普遍采用利益共享机制留住公司关键员工，尤其是公司的高层管理人员。以IT为代表的高科技行业高速发展阶段，几乎所有的公司无一例外地采用了各种不同的利益共享机制来“锁住”公司的关键员工就是一个例证。目前，中小公司“挖人”条件之一就是极具诱惑力的干股足以说明其效果。一方房产，给总经理年薪30万，10%股份；王志火，到原野房产，20%干股；李志贤，到另外一

19、家开发企业，20万年薪，10%干股；据访谈萧山房地产业60%总经理都拥有公司股份；众安公司该如何应对这种竞争，分配机制必须从战略高度来考虑，才能真正形成有凝聚力的团队持久作战。骨干对公司的发展忠诚度必须建立在利益机制的支撑基础上才能实现。C. 集权与授权矛盾a. 公司发展形成的集权型体制，导致下属缺乏履行工作职责所必须的权力。举例：几乎所有的财务付款均需要董事长签字认可，而不管是否在计划内还是在计划外用款。集权体制在创业阶段有其积极意义；但不能否认，当公司需要进一步发挥中间管理层的作用时，集权体制是有其局限性的：首先，集权的封闭性，不可能让更多的人参与到企业管理中来，因而限制了能干的人对企业的

20、影响力；即使在形式上有中间管理层，但事实上他们并不具备真正可以行使的权力，致使某些主要的职责因无人承担而落空；其次，集权必然导致特权，导致公司制度、规则运行的变形，甚至失效，从而影响公司管理的秩序性和规范化；再次，集权体制中的权力是独立行使的，丧失了集思广益的机会，使员工缺乏参与感和被溶入集体的感觉，使得员工对指令的理解和贯彻出现障碍；同时，由于集权体制下的决策缺乏相应的约束机制，增大了决策风险。巨人集团的史玉柱和沈阳飞龙集团的姜伟在失败后总结“权力一定要有约束，老板自己必须能够意识到这点，没有约束的权力很容易导致企业决策出现问题，决策失败风险会很大”。最后，集权常常造成权力失效；其原因在于单

21、个人的能力是有限的，其权力的发挥由于个人能力的有限性而不能全部有效地行使出来。b. 虽然公司目前有名义上的组织结构和管理层职责分工，但实际上中层管理者的管理权限并不明确，行为能力不足。c. 在公司出资者、高层、中层关于集权和授权的拉锯战中，最终会导致有人选择退出。D. 缺乏良好的工作氛围a. 信任是一个好的工作环境的基本要求。众安公司从创业发展到今天的规模，和绝大部分的私营企业一样，领导人在长期管理中逐步形成了集权下的家长制管理风格，事必躬亲，对员工缺少足够信任。家长制风格在公司创业期起到了决策速度快、资源调动灵活、管理控制严的有利作用，但是随着公司规模扩大，除了极少数和领导人长期共事的员工能

22、理解并接受这种风格，越来越多的新加入员工就难以容忍这种风格。对公司员工信任不足在付款问题上表现最为突出。公司对外付款环节较多，相关人员难以在工作范围内做出决定；并且员工始终难以形成“付出的钱是公司的，而不是老板个人的”观念。如果员工在工作中首先考虑的是领导者个人，而不是公司，员工必然不会忠于公司的机制，这种观念就直接阻碍了公司的规模化发展。b. 诚信危机。公司对员工的承诺能否做到“一诺千金”，直接影响到员工的工作热情。如果员工感觉许诺多，兑现少，工作积极性就会受到影响；如果继续发展，其严重程度甚至会引起员工对公司的诚信危机。同时，员工代表公司对外业务合作，公司的诚信就是员工的诚信。当员工开始感

23、到公司诚信问题可能会影响到自己的形象时，就会选择离开。c. 公司激励机制存在问题。调查问卷显示，有47.17%的员工反映公司缺乏好的人才环境和人才激励机制，留不住人才。员工多做事多受批评，多一事不如少一事，导致公司内部相互推诿现象严重；根据期望值理论，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。即：激发力量效价期望值。如果多做事的并没有获得预期的更多的的激励，得到的却是不愿面临的结果，自然也就产生了推诿的动机。想做事的人不能顺利地好好做事，自然就产生不满心理，从而导致心态不稳。d. 小道消息流行，干扰了工作指挥和汇报。公司内部的各种信息都有人向领导人汇

24、报，而领导人难免有时会受到影响，导致下属不愿说真话，不愿和领导人进行深入的沟通，从而产生离心力。3.1.2.2 其它原因A. 人才流失带动影响：2002年3月，公司中高层先后有3位员工离开公司，给公司带来很大的震动。他们离开公司后，薪酬待遇普遍得到大幅度的提高，直接影响了现有员工的心态稳定。同时，公司对待离开员工的态度也会间接影响员工对公司人才政策的评价。B. 沟通不足。公司领导人和公司中高层员工之间缺乏充分的沟通。有39.62的员工在调查问卷中反映公司上下级之间缺乏沟通和交流，这使得中高层员工不清楚公司的总体经营状态，难以感觉到公司对自己的关心和重视，从而产生心态不稳。3.1.3 具体原因：

25、普通员工和新员工公司普通员工流失或心态不稳的主要原因在于能力提升机会少、薪酬待遇不公平、不明确、工作氛围差等方面。3.1.3.1 主要原因A. 薪酬政策缺乏激励性a. 公司的私企性质以及目前薪资制度的不透明，员工对自己的收入预期缺乏安全感，从而导致心态不稳。尽管董事长每年都付出很高的金额发红包，但并没有起到相应的激励作用。红包已经变成了一个保健因素，不得不发，难以起到激励作用。b. 另外，月度工资不仅差距不大，而且没有与员工具体的工作业绩结合，员工干多干少一个样，工作缺乏应有的积极性。加上红包由领导人决定，而且缺乏明确的衡量标准，使得员工容易产生内部公平性的怀疑，把注意力更多地放到如何引起领导

26、人的注意，如何在领导人面前更好的表现自己，而放弃了工作业绩本身。B. 公司中高层管理人员的频频变动，管理执行力差，管理水平提升困难，使得员工感到公司发展的不稳定，对公司的未来产生怀疑。从而看不清自己在公司的发展前途和技能提升的希望，导致心态不稳。只要外部环境有合适机会，他们可能就会离开公司。C. 基层管理者的管理理念和能力欠缺。普通员工对公司的了解和感受更多来自直接上级。直线经理对基层员工沟通和指导不足，使得普通员工对公司的经营状态不了解，对公司的问题不能正确认识，对公司的未来缺乏信心，导致心态不稳。3.1.3.2 其它原因A. 已经发生的人才流失对现有员工的影响。看着身边员工另谋他就，且待遇

27、和工作都不错，自然就产生“试一试”心理，从而导致心态不稳和员工流失。B. 部分员工到公司之后发现，在公司“事不少做，钱不多拿”，满意度较低，这也会导致心态不稳，最后从公司离开。3.2 管理执行力差分析管理执行力是组织管理体系对任务执行和变化应对的速度和效果的综合体现。直接反映在管理制度体系执行上。这里所说制度是广义的制度体系概念。从管理执行力形成的环节上看，它包括：制度的形成、制度的执行、制度执行效果检查、制度的更新和完善以及制度执行的外部环境等5个环节（如图二：管理执行力形成环节示意图所示）。在这几个环节背后以及过程中，有各种各样的因素侵蚀了管理体系的执行能力，下面将作具体分析。图二：管理执

28、行力形成环节示意图A. 董事长在公司的管理角色定位模糊，与公司高层管理团队职责分工有冲突a. 董事长在公司承担的角色不明确：目前董事长名义上是董事长，实际上是出资者、公司的最高决策者、公司的经营决策者、管理者等角色集于一身，使得公司的其他高层管理者都变成了董事长指令的实际执行者，不具备管理职能，自然也就无法承担起管理公司的职责；而董事长目前在外的投资较多，投入浙江众安公司内部管理建设的时间有限，也影响了管理执行力。b. 董事长与公司高层管理者之间的职责划分不清晰。董事长外聘了总经理，却并没有授予总经理正常的决策权力。总经理作为公司日常管理的最高管理者的定位，必须在日常管理中行使自己的决策权，通

29、过作为日常管理的决策者来树立自己的管理威信；而决策必然会带来资金的使用和员工工作的安排。目前，董事长并未给予总经理职位所必需的财务支出权力和人员调配权力，这使得总经理在公司缺乏管理威信，管理能力弱化，不能做到当断立断、令行禁止；同时，由于越级指挥现象的存在，使得公司高层管理团队整体能力外在表现弱，在决策上犹豫不决。 c. 董事长从集权型管理向逐级授权型的规范化管理转变中的角色转变是一件痛苦的事情。授权则担心用人错误，出现失控，公司的利益受损；不授权则随着公司规模的扩大，直接导致工作压力增加，每天加班加点工作，忙不过来，部分公司管理职责落空。B. 缺少制度管理、规范管理的文化基础。强调企业内部“

30、依法办事”、按游戏规则办事，并以身作则，是各级管理者的责任，但是从上至下存在认识上的偏差。企业创业时，考虑更多的如何打擦边球、利用政策；但是随着企业规模扩大，从内到外都要走向规范化，主动的去遵守内外规则才是长远发展的基础。一方面，对外众安正面临这个转变期，包括认同外部规则、更好的和各方合作的转变。这种文化基础影响了内部制度推行效果。另一方面对内，员工习惯于凭自己的感觉行事，缺乏制度意识；不愿意承担责任的习惯在员工中传染，导致很多人缺乏解决问题的积极性、主动性和动力；C. 目前高层管理团队（总经理、总工程师、财务总监）风格、能力有待融合a. 总经理的分权型管理风格到一个集权性管理风格的公司，碰到

31、的问题就是中层管理者不愿意承担责任，面临管理风格的冲突，自己疲于应付事务。b. 高层管理团队整体能力、技能结构不均衡，缺乏一位合适的工程副总全面负责公司工程项目的管理，尤其是当多项目开始运作后这点表现更加明显。c. 总工程师的个性和总师办的技术、质量监督工作性质不能被下面很好接受，影响了对下关系；D. 尽管有形式上的部门分工，但是缺乏明晰稳定的公司组织结构和部门职责；部门一级管理权限模糊，管理架构体系不能发挥作用。公司内部信息传递渠道杂乱，导致政出多门，使得制度和指令执行变形。公司内部越级指挥、越级汇报现象大量存在，处于基层或中层的员工由此产生对制度的漠视，使得制度推行得不到有力的支持。E.

32、制度的执行缺乏强有力的监督落实措施a. 制度的落实缺乏监督反馈机制，缺乏组织保证（事实：没有部门和员工对制度的执行情况信息进行收集；没有部门和员工具体负责监督制度和指令的落实情况，对于落实情况也缺乏必要的考核）。b. 制度落实的考核力度不够，制度的执行与否与员工利益的关联度较低（事实：考核只影响3050元钱）。力度不够，执行不严的考核，不仅没有起到激励作用，反而打击了员工的积极性。F. 缺少合适的评价机制和激励措施。缺乏必要的激励措施，使得员工产生一想到推行规范化管理就是扣钱、束缚员工行为的错误思想，从而对推行规范化管理缺乏动力（事实：公司管理规范化的重要组成部分考核评定制度中奖励部分要求很高

33、，总共只有6条，且需要同时获得三项才给予奖励5-10分，而相应的处分部分则多达5页纸之多，扣分从2分80分不等）。缺少合适的评价机制，公司中层管理干部队伍对公司推行规范化管理缺乏积极性和动力。员工多做事多受批评，多一事不如少一事，导致公司中层管理干部不愿意去推动制度和指令的执行，一旦出现困难，则习惯性地把责任往上交，或推给其它的部门或员工。G. 制度本身存在的问题：a. 公司缺乏系统化的管理制度体系，制度之间的相互匹配存在问题（事实：公司的薪酬制度和考核制度之间缺乏必要的联系；公司的考核制度和员工职位晋升缺乏明确的联系等）；制度的内容杂乱（事实：公司的部门职责中的内容不仅包括该部门的职责，也包

34、含了很多部门工作应该或不应该做的事项；其次，部门职责并未把该部门的职责清晰的、无交叉、无遗漏地描述清楚）；b. 部分制度缺乏主旨，订得太细或太粗，无法执行（事实，公司2002年下发的公司考核评审细则缺乏对部门主要职责执行情况的考核，如对公司办公室的考核缺乏对人事管理、公司收发文管理等的考核）。c. 部分制度残缺（事实：公司缺乏员工培训管理制度、员工招聘管理制度、工程项目现场管理制度、工程项目招投标管理制度、财务管理制度、预算管理制度等）；d. 部分制度制订存在照搬照抄，没有进行深入调查、结合实际的现象，导致制度的适用性不足。H. 制度目标设定上要求偏高，超出员工经过努力所能完成的程度，不符合工

35、作目标应该遵循的SMART 原则（具体的、可衡量的、可达到的、合理的、有时间限制的）中的“可达到的”和“合理的”原则。（据访谈了解：公司某些任务目标根本不可能实现，连续列在公司的计划中好几个月；公司国泰销售的资金回笼计划与实际完成情况相差太大，实际完成情况只有50%左右。）I. 制度执行过程缺乏必要的宣传和通告（事实：公司从未检查员工是否了解公司的各项制度，是否领会制度的内容。普通员工对公司制度的了解十分有限，基本上处在凭感觉行事的状态）。4 小结公司从1997年12月成立至今已经有5个年头，公司的规模也逐步扩大，现在公司正从最初的集权管理向规范化管理转型，各项制度逐步建立并完善，在这个过程中

36、遇到问题，是必然的。对于公司目前存在的问题，我们可以运用总结了众多企业成长规律、在世界范围内得到公认的组织生命周期模型（简要示意见图三：组织生命周期理论示意图）给予合理的解释，同时它也可以指导我们解决公司目前面临的问题。图三：组织生命周期规律示意图根据调查和访谈发现的事实，我们判定公司目前处在集体化阶段，公司的发展方向已经基本明确，尽管规范的制度已开始出现，但沟通与控制基本上是非规范的，组织面临的危机是“需要委派代表控制”，即公司面临的最大的问题是如何向下属进行有效的授权，通过别人来管人，以适应公司业务规模和人员规模的扩大。在完成有效授权体系的建立之后，公司将进入规范化阶段。公司将在稳定的公司

37、管理构架之下，结合公司的具体情况，逐步建立起规范化的运作体系，并依靠规范化的管理制度指导公司进行规范化运作。公司业绩将取得快速增长，公司规模也将稳妥地快速壮大，公司由此进入规范化阶段。在集体化阶段，企业面临的危机是“需要委派代表控制”，这与公司目前存在的关键问题“人才流失、人心不稳，公司管理执行力差”是一致的。由于公司在授权方面存在问题，导致公司高层管理者缺乏推行规范化管理必要的权力，必然导致公司管理执行力差。而人才流失和人心不稳则是公司处在房地产行业，由房地产行业现阶段自身的特点结合公司领导人授权不足导致的结果。在高利润、高成长的行业，相应的人事薪酬政策要适应行业的发展，目前公司的人事薪酬机制和政策难以适应市场竞争的要求。董事长对下属授权中选择的是多制约、多检查模式，使得下属感觉对自己信任不够，使得公司缺乏良好的工作氛围和留人、用人环境，面对外界的各种高薪和利益共享的诱惑，产生人心不稳，甚至离开公司是一个必然的现象。