六西格玛管理在服务质量改进应用-食堂例子解读(共27页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上 (经济与管理学院 毕业论文毕业论文 (2006届 题目:基于差距模型的六西格玛管理 在改进服务质量中的应用学生姓名:学生姓名: 何淳勇何淳勇何淳勇学 号:号:号: 系 别:别:别: 管理系管理系管理系专业班级:专业班级: 工商管理工商管理023班指导教师:指导教师: 冯根尧冯根尧冯根尧目录摘要 (1英文摘要 (21.引言 (32.服务质量的评价服务质量差距模型 (33.服务质量的改进六西格玛管理 (43.1 六西格玛管理的发展历程 (53.2 西格玛水平的测算与度量 (63.3 六西格玛管理DMAIC法 (63.4 运用DMAIC法改进服务质量的相关工具 (84.公

2、司后勤部食堂服务质量实证分析 (94.1 公司食堂的服务职能 (94.2 公司食堂的服务特征分析 (104.3 运用服务质量差距模型分析食堂服务质量 (104.4 运用DMAIC法改进食堂服务质量 (114.4.1 定义食堂的服务流程和关键质量特性 (114.4.2 测量食堂服务质量关键质量特性的西格玛水平 (134.4.3 分析影响西格玛水平的缺陷 (144.4.4 改进缺陷 (154.4.5 控制改进成果 (165.结束语 (17参考文献 (18致谢 (19基于差距模型的六西格玛管理在改进服务质量中的应用摘 要如何改进服务质量是当今管理界关注的焦点。在运用服务质量差距模型科学地评价服务质量

3、的基础上,通过实施六西格玛管理来改进服务质量是一种有效的方法。本文阐述了运用服务质量差距模型评价和分析服务质量的基本内容,介绍了六西格玛管理思想及DMAIC法在改进服务质量方面的基本思路和具体方法。接着以某公司的后勤部食堂的服务质量改进为例,在运用服务质量差距模型分析出食堂服务质量的缺陷根源的基础上,引入六西格玛管理思想,并在对食堂服务质量进行六西格玛管理DMAIC 改进的过程中,分别运用SIPOC图、因果图、排列图、方块图等工具,来识别造成该食堂服务质量令人不满意的主要原因,并给出食堂服务质量的具体改进方案。关键词 六西格玛管理;DMAIC;服务质量;差距模型IMPLEMENT THE SI

4、X SIGMA MANAGEMENT TO IMPROVE SERVICE QUALITY ON BASIS OF THE GAP MODELABSTRACTHow to assess and improve the service quality is the focus of todays management community. It is an effective method that implements the Six Sigma management to improve service quality, on the basis of scientific applicat

5、ions the gap model. This article elaborated the general content of how to utilize gap model to analyze and assess service quality, also introduces Six Sigma management and the DMAIC method in the improvement service qualitys basic mentality and the concrete methods. Then take one companys cafeteria

6、on improvement of service quality as the example, on the basis of utilized gap model to analyze cafeteria service qualitys root of shortcomings, introduces the Six Sigma management thought. In the process of carrying on the DMAIC of Six Sigma management to improve the cafeteria service quality, sepa

7、rately utilize some tool, about SIPOC chart, causes and effects chart, pareto chart, block diagram and so on, to distinguish that create this cafeteria service qualitys main reason of not satisfactory, and produce the concrete improvement program of the cafeteria service quality.KEYWORDS Six Sigma m

8、anagement; DMAIC ; service quality; gap model1. 引言服务质量是当今管理界关注的一个新焦点。不只是服务业,服务质量对制造业也十分重要,如IBM公司就曾提出“IBM就意味着服务”的口号,从中可看出服务质量在一个企业中所占的份量了。特别是近些年来,越来越多的企业认识到,在市场低速增长甚至萎缩,高新技术人才缺乏的情况下,提高服务质量,对外,可以改善消费者关系,维持市场份额;对内,可以提高员工对企业的忠诚度和满意度,使公司上下一心,更好地向前发展。可以说,服务质量的好坏对于企业未来的发展有着重大的影响,可以增强企业的核心竞争力。六西格玛管理作为可以持续改进

9、,增强企业核心竞争力,不断提高顾客满意及经营业绩,并可带来巨大利润的一整套管理理念和系统方法,是当前用以提高企业服务质量的首选。企业通过实施六西格玛项目,能够满足内部顾客,充分调动其积极性,提高工作效率,为外部顾客提供更优质的服务,进而获得巨大收益。如通用电气(GE加拿大分公司为客户进口船舶和工业用发动机零件或工具时,在加拿大的飞机发动机公司利用六西格玛方法进一步完善文案工作,在替客户节约成本的基础上,把出口货物在边境滞留时间缩短了50%。本文在以服务质量差距模型分析出服务质量缺陷产生根源的基础上,引入六西格玛管理思想,为实施DMAIC法改进服务质量打下基础。并以某公司食堂服务质量的改进为例,

10、先运用差距模型分析出食堂服务质量的缺陷根源,再对该公司食堂实施六西格玛管理DMAIC改进。2. 服务质量的评价服务质量差距模型在1985年-1988年间,西方一些学者设计了一种所谓的“服务质量差距模型”,该模型是评价服务质量的基础方法之一,有关专家称其为评价服务质量的概念性模型,可以用来分析服务质量问题的起源。该模型说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部分主要涉及与消费者有关的内容;下半部分则展示了与服务提供者销售者的相关内容。预期服务质量是消费者的以往经历、口碑沟通及个人需求共同作用的结果。当然,除此之外,还会受到诸如厂商所进行的营销传播活动的影响。而感知服务质量则是服务提供者的一系列内部

11、决策和活动的产物:管理层对消费者期望的理解引导其设计了服务质量标准;服务在被交付时,服务组织必须遵循这项标准提供服务,而消费者所经历的服务交付及生产过程被称作与过程相关的质量因素,在这里也包括技术质量。另外,该模型还说明了当分析和评价服务质量时所需要考虑的关键步骤,标示出了产生质量问题的可能根源。更重要的是,该模型还展示了设计服务和提供服务过程中的不同阶段所产生的差距,即所谓的质量五差距。前四者是由于质量管理过程中的偏差造成的,而差距五则是由服务设计和提供过程中所出现的前述四个差距所积累而成的结果。如图2-1所示:消费差距五 者销差距四 售 者 差距三差距二差距一图2-1 服务质量差距模型由图

12、可见,服务质量存在着企业管理者理解差距,质量标准设计差距,服务交付差距,外向沟通差距以及感知服务质量差距。而感知服务质量差距是指消费者所感知的服务质量与期望得到的服务质量之间存在着差异,它是前面四个差距的汇总,是整个质量差距模型的核心。服务型或制造型企业提出的目标应是消除或至少尽可能地减小这个差距。然而,要减小该差距,还需依赖于其余四个差距的大小。通过服务质量差距模型评价和分析,我们可以获得可能出现服务缺陷的根源,从而为制定更为科学的改进目标,执行更全面的、更彻底的六西格玛改进打下基础。口碑沟通 个人需求 以往经历 预期服务质量感知服务质量服务交付(包括之前、之后的接触 服务质量标准的设计管理

13、者对消费者期望的理解同消费者的交流3. 服务质量的改进六西格玛管理3.1 六西格玛管理的发展历程自20世纪60年代以来,TQC(全面质量控制理论在日本广泛传播,日本人根据本地国情及实践经验进行了创新,获得了质量领域的巨大改进,最终日本企业的产品占领了很大部分的美国市场,而与此同时,美国企业的产品则逐渐失去了自己的市场,很多企业面临着重大挑战。在这些企业当中,包括摩托罗拉公司,质量水平的劣势已逐渐不能适应激烈的市场竞争。单从成本上看,很多外国公司却能以更低的成本来生产出高质量产品。为了应对来自这些外国公司,特别是日本公司的竞争,摩托罗拉公司在总裁盖尔文的带领下于1980年开始推行六西格玛思想,希

14、望借此来提升竞争力,同竞争对手相抗衡。经过几年的努力实践,在上层领导的大力支持下,六西格玛管理在全公司广泛地施行与推广。六西格玛管理所产生的强大动力,使得摩托罗拉发生了重大变化:20世纪80年代早期的目标是每5年改进10倍,后又改为每5年改进100倍,到了上世纪1992年产品和服务质量已达到了六西格玛水平。由于实施了六西格玛管理,公司取得了重大成就,于上世纪1988年获得了美国第一届鲍德里奇国家质量奖。其实施六西格玛管理的成功,使世界掀起了一股六西格玛风。何为六西格玛?通常意义上的六西格玛指的是质量水平达到了3.4PPM,即在一百万个出错机会中仅有3.4个错误。从某种程度上来说,即已接近质量无

15、缺陷的境界。而广义上的六西格玛既是基于数理统计的分析工具,又是有效解决具体质量问题的方法论,同时还是推动企业高效运作的管理哲学。通过六西格玛的管理,进行有组织、有计划地实施六西格玛项目,可带来巨大经济效益,并推进企业文化与行为方式的良性转变。真正将六西格玛作为管理哲学和实践,从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司,该公司在上世纪1996年初把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首,在公司全面推行六西格玛管理的流程变革方法。而六西格玛管理也逐渐从一种质量管理方法成为世上追求卓越管理的企业最为重要的战略举措,这些公司迅速将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面,为

16、组织在全球化,信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。现在,六西格玛的应用已经从摩托罗拉、通用电气走向了全世界,并从开始的电子工业领域走进了普通制造业、航空业、化工业、冶金业,乃至银行、保险等服务业及电子商务领域等。六西格玛管理涉及到三个领域,如图3-1所示。企业通过实施六西格玛管理可以实现以上三个目标。三个目标的实现,都可以最终得到顾客满意效果。如减少缺陷或缩短运转周期,也就意味着产品或服务质量水准提高了,相应地,顾客满意度也会因此而得到提高,最终市场份额也得到了扩大。六西格玛管理关注着六大主题,分别为真正地关注顾客,预防性地管理,无边界地通力合作,追求完美但容忍失败,以数

17、据和事实作为趋动,把流程的改进作为成功的关键等。也就是说,六西格玛管理是一种以顾客满意为宗旨,基于数据和事实,以创建学习型组织为方式,达到流程改进目的的管理方法。图3-1 六西格玛管理涉及领域3.2 西格玛水平的测算与度量西格玛水平测算与度量的目的是为了了解自己企业目前的质量水平及起点,为确定欲达目标做好准备,可以作为一种标杆学习法,来达到不断前进的目的。西格玛水平的测算主要涉及到以下几个指标:单位缺陷数(DPU它是对质量的通用度量,主要用来分析目前的业绩情况,为质量的水准订立目标。它的计算公式为:DPU=缺陷数(在所有检测点发现的缺陷数/单位数(通过该检查的单位数百万机会缺陷数(DPMO其是

18、对具有不同复杂程度的产出进行度量的通用尺度。它的计算公式为:DPMO=DPU/每单位上的出错机会DPMO 与西格玛水平的转换当计算出了流程的DPMO 后,可通过查表得出流程所达到的质量水平,在六西格玛管理中用西格玛来衡量产品或服务的质量好坏。综上所述,测算某一产品或服务流程西格玛水平的步骤如图3-2所示。3.3 六西格玛管理DMAIC 法在总结了众多公司实施六西格玛管理经验的基础上,通用电气公司系统地提出了实施六西格玛管理的DMAIC 模型。其现在已被广泛应用,均认为是实施六西格码管理最具操作性的模式。DMAIC 是一个逻辑严密的过程循环,它是在总结TQM 的几十年来的发展及实践经验的三个领域

19、 缩短运转周期 减少缺陷 提高顾客满意基础上产生的。DMAIC 强调,以顾客(外部和内部顾客为关注焦点,并将持续改进、顾客满意以及企业经营目标紧密地联系起来。它强调以数据的语言来描述产品或过程业绩,依据数据进行管理,并充分运用定量分析,追求创新方式来解决出现的问题,以适应持续改进的需要。它强调面向过程,并通过减少过程的变异或缺陷来达到降低风险成本及缩短周期等目的。 图3-2 西格玛水平计算流程 DMAIC 是由define、measure、analyze、improve、control 五个英文单词的首写字母组成。包括定义、测量、分析、改进、控制五个步骤,即:(1定义。定义的主要工作是找准要解

20、决的问题。它需要识别客户要求,确定影响客户满意的关键因素。具体的说,它需要做到:要调查和识别核心业务和关键顾客,对每项产品和业务流程中影响顾客满意的因素进行细致、完整的描述,根据实际顾客数据设立绩效评估标准,以此评估流程的效率和能力,预测顾客满意度;要调查和辨别顾客需求,按照不断更新的顾客反馈数据确立改进业务系统和发展战略的目标。(2测量。测量阶段主要任务就是对定义的关键质量特性(CTQ进行测量,即收集重要数据。我们把需要输入的东西用X 表示,把产生的结果或输出用Y 表示,所以任何流程图均可表示成如下函数:Y=F(X输入是多样的,甚至输入还包括一些影响结果的干扰因素。输入变量X 可以是个向量X

21、=(X1,X2,X3,Xn,它表示这个输入由多种因素组成。 函数f(X可看成是一个公司或组织的运作系统。也可看作是一个向量如Y=(产品、服务、维护。举个例子,如果客户对供货时间不满意,你就需要收集过去若干次收到订单到提供服务的时间,并测量CTQ 的不良情况。具体的说,在该阶段需要做到:根据已定义的顾客需求,精确的评估每个工作流程的绩效(对当前和近期流程绩效的评估、对按要求设置的服务流程或服务能力的评估、利用新的或改进的方法按客户要求持续地进行评估,建立评估关键产品或服务特征的指标体系,跟踪流程绩效变化,做出敏捷反映,为六西格玛管理积累数据;根据这些评估获得的确定流程关键环节数转 化为西格玛D

22、P M O 的计算 出错机会 D P U 计算 缺陷数数据安排六西格玛管理工作的重点和资源配置;根据准确的流程绩效评估,选择最好的改进战略,使企业对客户的承诺与能力相适应。(3分析。分析阶段的目标就是辩明影响绩效改进的根本原因,选择改进的优先项目,把握潜力大的改进机会。在该阶段,我们需要做到以下几点:进行数据的收集工作;对收集到的数据或流程进行分析,确认并选择几个关键的原因。在分析中需要采取一定的统计分析工具来对收集而来的工具进行分析,从而找出关键原因,为改进提供对象。(4改进。改进阶段的唯一目的就是实施过程的改善,消除缺陷、浪费、成本等。改进是基于分析步骤的成果之上,针对关键因素确立最佳改进

23、方案,并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。而在该阶段,我们需要做到的是:对于优先改进项目,按其影响大小和可行性来评价,寻找真正有创新的绩效改进方案;把解决方案指向绩效改进目标,并维持目标的一贯性;要事先做好认真细致的方案实施计划,同时注意不要从开始就全面实施解决方案,要经过验证后再全面展开。(5控制。控制阶段就是要确保变革中所得到的良好效果要保持下来,直到有新的知识和数据说明还有更好的方法可能操作这种过程。控制阶段主要对关键因素进行长期控制并采取措施以维持改进结果。定期监测可能影响数据的变量和因素、制定计划时所未曾预料的事情。在该阶段,我们需要做到:加强流程控制、评估、监测和管理,利用

24、准确畅通的“顾客反馈系统”、“流程评估系统”跨部门的监管业务流程,确保绩效得到改善;对改进的绩效进行确认,将结果与改进的目标作比较,对已确认的影响绩效改进的关键因素,要建立长期的流程控制系统,执行控制设计,确认长期流程能力,对流程进行持续改进。3.4 运用DMAIC法改进服务质量的相关工具3.4.1 SIPOC图SIPOC图是用于过程管理和改进的一门最常用的技术,经常用来作为识别核心过程的首选方法。SIPOC图由五个部分构成,以每个部分的第一个英文字母命名,分别表示:S(suppliers:提供处在过程(信息、形态、材料中工作状态下的物品的实体(人、过程、公司。供应商可以是外部供应商,也可以是

25、其他部门或一个合作人(内部供应商。I(inputs:供方提供的产品(信息或材料。P (process:用于转化的步骤,即将输入转化为输出的活动。其既包含增值步骤也包含非增值步骤。O(output:给顾客的产品、服务或信息,主要指关键质量特性。C(customers:接受输出的人、组织或过程。SIPOC图通常是在DMAIC的定义阶段中成型的,但是它所发挥的作用还会影响到改进项目的其他阶段。团队会在不能满足顾客的关键质量特性要求的过程中测量其质量水平。3.4.2 排列图排列图是一种确定关键变量的方法。确定关键的输出变量或者决定主要原因是十分有效的途径。排列图建立在帕累托原则上,即80%的结果来源于

26、20%的原因,所以它又叫做帕累托图。在现实中,比例可能不都是80%:20%,但效果通常是雷同的。排列图的目的是比较不同的问题原因和问题类型所导致缺陷的频率及其产生的影响,选出最重要的改进项中的优先项目,确定关键变量或者决定主要问题。3.4.3 因果图因果图又称石川图或鱼刺图等,它是提示过程输出缺陷或问题与其潜在原因关系的图表,也是表达和分析其因果关系的重要工具和文档。在因果图中,问题(结果填在图的右侧的方框中,也就是通常所说的“鱼头”位置。造成结果的可能原因填在各个主分类线周围,它们构成了“鱼刺”。因果图的主要作用是分析和表达问题与原因的因果关系,它是在揭示问题根本原因过程所需要完成的重要的工

27、作之一。4. 公司后勤部食堂服务质量实证分析4.1 公司食堂的服务职能食堂作为公司服务内部顾客员工的一大平台,服务质量的好坏,在一定程度上影响了员工对公司的归属感,从而间接地影响了公司的凝聚力和未来的发展动力。可以说,搞好服务质量,对于提升公司上下员工的“战斗力”起着积极的作用。XX有限责任公司是一家制造型企业,为保证员工在工作劳累之时能适时补充能量,后勤部特成立了食堂,为公司员工提供了一定的服务。公司现有员工三百余人,生产实行三班制,所以食堂在保证提供早、中、晚三餐的基础上,还需提供员工下班时的就餐服务。该食堂作为公司后勤部的一个下属机构,由后勤总务主管全权负责食堂的日常管理工作。包括总务主

28、管在内,食堂共有服务人员11名。其组织结构图如图4-1所示。该食堂服务人员均有多年的食堂服务工作经验,从服务技术性上来说,配置的人员完全能够承担相应的清洁、采购、烹饪和仓库管理等工作。然而,在对服务态度等服务意识上的认识却较为欠缺。由于两车间、六部门下班时间相冲突,一般相对集中在中午11:20至12:40和晚上17:00至17:30左右,因此在这些时间段,会出现排长队购买的现象。相对而言,在早晨、夜宵时段基本上人数不会超过50人,因为此时基本上以加班人员为服务对象,因此人数相对较少。图4-1 食堂组织结构图 过去一段时间,食堂服务质量出现了一系列的问题,导致食堂就餐人数减少。针对该种情况,笔者

29、专对此进行了调查,结合服务质量差距模型,利用六西格玛管理思想的DMAIC 法来对食堂的服务质量进行了实证分析。4.2 公司食堂的服务特征分析食堂服务要求充分考虑到公司员工各自的口味,根据口味而确定每日烹饪的品种,并需保证食品安全。如何吸引住员工前来食堂就餐,室内设施的齐全,与饮食环境的保证都是非常关键的。其一,员工们享受食堂服务有一个时间段,在这个时间段里,做好室内设施建设工作,如安排电视等娱乐项目,保证充足的桌椅和合理的摆设等,从而给员工们提供一个舒心愉悦的心情;其二,饮食环境的如何会影响到员工们对食堂的感知服务质量,从而影响到食堂的服务质量水平。因此,需要高度重视食堂环境及卫生。在食堂服务

30、过程中,服务人员应认识到服务具有移情性,应时时设身处地的为顾客着想,关心顾客,从而提升食堂服务的职能性质量。综上食堂服务质量一系列特征,结合DMAIC 法,笔者认为,对该食堂的服务进行六西格玛管理的DMAIC 五步法改进是可行的,可以在一定程度上改进食堂服务质量水平。4.3 运用服务质量差距模型分析食堂服务质量结合食堂现状,我们来运用服务质量差距模型来具体地从可能产生差距的五个方面来分析食堂服务质量缺陷产生根源,分析如下:(1理解上的差距。此差距是指食堂管理层对员工希望获得的食堂的期望服务质量的理解上产生误差。企业及食堂管理者可能不确切知道什么对员工来说意味着高质量,也可能不确切知道什么样的服

31、务对员工是必须的和重要的。这样,员工所认为的服务项目的食堂服务员 总务管理员 食堂厨师 清 洁 工 食堂采购员总务主管食堂仓管员重要性就同食堂所认为的员工对该项目的重要度存在了差异。这些差异由很多方面造成,可能是食堂管理者缺乏对市场调研的力度,搜集进行需求分析的信息不准确;也可能是没有做市场需求分析;还可能是没有准确地解释员工的期望。(2质量标准设计上的缺陷。此差距是指食堂管理者设计质量标准与管理者对员工期望的理解之间产生的缺陷。一般来说,在食堂向员工的服务质量提供承诺后,要进行具体的质量设计,设计成可以操作和可以评价的服务质量标准,但在设计中,仍会由于各种原因产生偏差。可能是由于计划失误,使

32、设计的质量规范未能准确地反映出顾客的服务期望;也可能是由于食堂或组织缺乏正确、共同的发展目标;也可能由于是公司领导对服务质量规划的不重视;还可能是由于混乱的计划管理所造成。(3服务交付过程中的差距。此差距是指服务交付过程中员工的服务提供与服务质量标准存在差距。当员工不愿意或不能够按照规定的标准和预期的水平提供服务时,缺陷就产生了。服务交付过程是将服务设计标准付诸实施的过程,也是组织(食堂通过自己的工作,直接满足员工需要的过程,这些会由各种原因造成缺陷。总的来说,可能是由于服务质量的标准和规范缺乏可操作性和实践指导性;也可能是由于技术和系统未按照质量标准来为工作提供便利;也可能是由于食堂内部营销

33、工作做得不充分,导致了食堂未能明确有效地向食堂服务人员传递服务质量标准;还可能是食堂本身传递系统存在缺陷,从而制约了标准向服务人员传递的效果。(4外向沟通过程中的差距。此差距是指员工得到的服务承诺与实际感知的服务质量水平之间存在着差异。它的产生有很多原因。可能是食堂没有很好地宣传自己所能提供的服务,因而失去了为员工提供服务的机会;也可能是食堂过分夸大,结果服务之后员工大失所望,最终使其信誉下降,也就失去了员工的惠顾;也可能是食堂的营销活动与服务生产人员缺乏协作;还可能是食堂进行的营销沟通的谋划与服务生产未能统一。(5感知服务质量差距。此差距是指员工所感知的服务质量与期望获得的服务质量之间存在着

34、差距。这个差距是在服务接受者公司员工中产生的,而上述四个差距则是在服务提供方食堂中产生的。造成此差距的主要原因有员工实际体验到的服务质量低于其预想的服务质量或者存在服务质量问题,口碑较差,食堂形象差,服务失败等。4.4 运用DMAIC法改进食堂服务质量4.4.1定义食堂的服务流程及关键质量特性在起始阶段,在了解公司食堂可能出现的服务质量缺陷的基础上,从食堂宏观上利用SIPOC图来定义该公司食堂的服务流程。然后结合因果图分析结果,进行实地考察,并将收集到的一系列公司部分员工对食堂服务质量的满意性数据,通过运用排列图和方块图来得出食堂服务中关键的影响质量水平的质量特性有哪些。具体描述如下:首先,运

35、用SIPOC图分析法来对食堂服务的过程进行定义。分析结果如图4-2所示。在食堂服务过程中,由于员工提供了食堂购菜信息,而服务人员也接受了员工提供的服务(时间等待等,故顾客-员工和服务人员具有双重身份既是供应商,又是顾客。其次,结合流程,通过对公司随机抽样了五位员工进行采访,根据所获得的信息,从管理、食品、服务及整洁等四个方面来运用因果图分析产生食堂就餐人数降低的主要原因,分析如图4-3所示。图4-2 食堂的SIPOC 分析方法单一 价格高排队秩序差 口味单调布局不合理 烹饪水平低 品种少时间安排混乱 不新鲜态度差 餐具不洁 服装脏衣着不整 地 脏 工作人员 环 境岗位责任混乱 桌椅脏 手 脏图

36、4-3 因果图分析食堂服务质量再次,收集数据,利用排列图和方块图来寻找顾客关键需求。质量是由顾客来驱动的,尤其是服务质量,很大的程度上是由顾客的感知和评价来决定的,倾听来自顾客的声音,从而满足顾客的需求,是提高食堂服务质量的关键。所以通过实地调研,从顾客的声音中搜寻需求信息是较为实用的方法。SP O C I 原 料 供 应 商员 工服 务人 员 员 工 需 求 就 餐 时 间 原 料购 菜 洗 菜 配 菜 烹 饪 售 票 卫 生清 洁食 品 环 境卫 生 服 务 时 间 员 工 等 待时 间 员 工 服 务 人 员 食 品 管 理 整洁 服 务 为什么就餐人减数少 ?笔者以抽样调查的方式,主要

37、选取了三个时间段:早晨、中午和晚上,选择了四十名员工(约占公司总人数的14%,针对公司员工对食堂最不满意的方面进行调查,调查结果如表4-1所示。表4-1 食堂不满人数调查数据表质量特性 不满人数(人 频率(% 累计频率(%环境、卫生 20 50 50口 味 6 15 65服务态度 8 20 85品 种 3 7.5 92.5服务时间 3 7.5 100总 计 40 100根据调查结果,分别绘制排列图、方块图如图4-4、图4-5所示。从两图可见,其影响食堂服务中顾客服务满意度的主要是食堂的环境卫生、口味和服务等方面。关 100%不 键 有 累满 30 的 用 75% 计意 少 的 百人 20 数

38、多 50% 分数 数 比10 25%整洁 服务 口味 品种 其它态度图4-4 排列图寻找关键质量特性4.4.2 测算关键质量特性的西格玛水平在本阶段,笔者根据前一阶段所得到的CTQ,展开针对性地进一步实地调研,收集出事实存在的相关缺陷,然后利用收集到的这些关键数据来度量当前公司食堂服务质量的状况,测算出该项目的西格玛水平,从而订立改进的目标。从前一阶段中我们已经得出了主要影响员工就餐满意度的因素。为了使改进目标更明确,我们将改进目标定在环境与卫生方面。本阶段,我们的主要任务是测量有关这方面的数据,从而测定出其目前的西格玛水平。为了更有目的性,笔者选取了最能代表食堂该问题的某一服务点来了解目前的

39、质量水平。出于考虑,笔者将时间安排在了就餐前的20分钟,在这个时间点,可以较好地反映出食堂对公司员工“感知服务质量”是否重视,从而来体现出其服务质量的现状水平。搜集的信息如表4-2所示。 口 味15%服务态度20%品 种7.5%服务时间7.5%整洁性(卫生、环境50%整洁性(卫生、环境口 味服务时间服务态度品 种图4-5 方块图寻找关键质量特性表4-2 缺陷数据收集表部 门 服 务 缺陷数 缺陷项 单 位 单位数 出错机会(数 食 堂 餐 桌 14 油污6处 每 张 80 6(油污、水渍、整 洁 饭粒4处 餐 桌 脚印、残菜、饭粒、脚印1处 脱胶水渍2处脱胶1处由表4-2,我们可以测算出在食堂

40、中环境卫生方面的餐桌服务项的质量水平,计算如下:DPU=缺陷数/单位数=14/80=0.175;DPMO=DPU/每单位上的出错机会=0.175/6=29667即一百万次出错机会中只出现了约29667个缺陷。通过查下表4-3,我们可以得出,该服务项的质量水平接近于3.4个西格玛。很显然,前面搜集的大部份缺陷项基本上都是可以避免的,比如像油污、饭粒等等。而六西格玛管理追求的是质量无缺陷,最终实现顾客满意和提高竞争力。通过此次调研、改进,以期帮助该食堂服务质量提升一个台阶,并力争实现质量的无缺陷。4.4.3 分析影响西格玛水平的缺陷在该阶段,笔者利用因果图来寻找出环境卫生不足的来因。经过一系列针对

41、性的分析,得出产生该缺陷的根本原因,在此基础上,确定改进的方向。为下一步改进作好准备。表4-3 部分DPMO 西格玛水平转换表 西格玛水平 DPMO西格玛水平 DPMO 西格玛水平 DPMO 西格玛水平 DPMO 2.0 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 96800 2.9 807573.0 66807 3.1 54799 3.2 44565 3.3 35930 3.4 28717 3.5 22750 3.6 17865 3.7 13904 3.8 10724 3.9 8198从测量中我们可以看到,许多缺陷都是可以避免的,关键是如何来认识这些缺陷的产生根源。前面我

42、们已经运用服务质量差距模型分析出了食堂服务质量缺陷产生的可能根源,而其服务缺陷是从员工的反映中得到的,由于员工的实际感知与期望中的食堂服务质量之间产生了差距,结果造成了公司员工的满意度下降,从而直接导致了就餐人数的减少。现在我们继续用因果图来对食堂环境卫生不如人意的现状进行分析。我们采用4P 分类法,即从人员、政策、程序和场所设施四个方面来对此进行分析。如图4-6所示。缺乏规划 缺乏协作 控制食堂成本生产与服务未统一 上司不重视绩效考评制度不完善 服务态度 反馈系统不完善时间安排 窗台窄、少购买排队 娱乐无图4-6 因果图分析环境卫生问题从上面我们可以明显地看出,我们进行改进需要做许多的工作。

43、4.4.4 改进缺陷在本阶段,笔者根据分析所得出的结果,结合差距模型分析内容,提出相应的改进方案。我们已经通过服务质量差距模型深入地解释了服务质量的缺陷根源,并用因果图对食政 策人员 场所设施程序 环境、卫生为何令人不满?堂服务质量现状进行了更直观的分析,这为我们提供了许多改进渠道,使我们能以更有效的资源来有的放矢地进行改进。改进之初,领导对食堂重要性的认识的提高是非常关键的。我们应该清楚,进行六西格玛管理需要自上到下的推动,是一个由上层领导,逐级向下分解,共同向前推进的过程。在公司真的决定对食堂服务质量进行改进的前提下,我们可以做到以下几点,来提升现实中的食堂服务质量。(1贴近员工。加大对公

44、司员工的调查力度,通过进行调查,以了解员工需求和他们对食堂服务现状的评价,并征求改进服务的建议;开展食堂领导同一线服务人员的交流,采用自由灵活的谈话形式,或用书面形式来征求他们的建议,因为他们经常同公司员工打交道,会得到更多的真实信息;建立完善的“客户声音”沟通渠道,从公司员工的要求中求改进。总之,通过种种措施,做到公司员工和管理者沟通无障碍,尽量缩小管理者对员工期望的错误理解,持续跟进和更新他们的要求,以使员工获得良好的感知服务。(2将公司现于车间实行的一系列管理思想理念引入到食堂管理之中。将6S思想的引入,食堂上下服务人员进行系统的6S思想(整理、整顿、清扫、清洁、素养及安全培训,使6S实

45、施内容深入到每位服务者,以达到食堂服务人员提高服务意识与素质的目的;将生产中的精益生产方式引入食堂,做好公司员工需求的预测,以达到既满足了员工的需求,又实现了控制成本,减少浪费的目的;将“三整合”管理体系(质量管理体系ISO9001:2000、环境管理体系ISO24001:2004、职业健康安全体系ISO28001:2001引入食堂,以达到食品质量达标,环境舒适,食品安全、健康,让员工满意、放心等目的,通过公司上下的总动员,尽力缩小设计服务质量标准的差距。(3明确各岗位职责。合理划分食堂中诸如总务主管、食堂厨师、采购员、仓管员、服务员以及清洁工的职责,根据各岗位的职责对各岗位进行绩效分解,并将

46、所执行的工作设定标准,进行月度考评,然后考评结果,采取有效的激励或惩罚,以提高食堂服务人员的工作积极性和服务意识。(4加强全体服务人员的质量规范教育建设。通过教育,使服务者能够正确理解和充分掌握服务提供体系规范的基础,自觉地按规范标准来做,以达到尽力缩小公司自立的质量规范与服务者对规范的理解出现误差所产生的服务交付缺陷。通过培训,加强食堂服务人员的团队协作能力的培养和服务态度的改良。(5适当加强食堂场地设施建设。增加食堂的娱乐设施和服务范围。如安装电视机,使员工在饮食的同时能欣赏电视节目;在洗碗池安装提供“热水”的水龙头,为员工能更好地洗去碗中的油渍提供方便等等。(6合理安排好员工的饮食时间。

47、鉴于公司在食堂就餐的人数众多,而食堂相对来说面积有限,这需要食堂做好员工高峰时段的分析,将员工饮食时段合理进行划分,力争在高峰时段尽量减少员工的排队等待时间。4.4.5 控制改进成果最后阶段,将改进的步骤制度化,从而来保持改进的绩效结果。DMAIC最后一步“控制”的目的是固化六西格玛项目改进带来的成果,并将之制订成标准,保持改进后的绩效,不让问题重现。在食堂服务质量改进中,改进方案已经提出,但需将之制订成文件、标准,形成一种制度。从而达到控制的目的。在食堂将各种改进方法付诸实施的同时,需要在食堂内部成立一个评审委,通过一年一次的评审,找出当年出现的问题,在来年中再继续运用DMAIC改进法对食堂

48、新产生的问题进行定义、测量、分析及改进。通过持续的DMAIC改进,逐步提高食堂的服务质量水平,从而不断提升员工对食堂乃至公司的满意度。5. 结束语六西格玛作为一整套管理理念和系统方法。能够有效地改进企业服务质量,增加企业核心竞争力。通过该六西格玛项目对企业某项服务质量进行分析和改进后,该项服务质量有所提高,从而可一定程度地满足顾客的现有需求,但是在企业服务上还有很多问题,如顾客群体的变化,服务项目的种类多,顾客要求不断提高等等。为了满足日益变化的顾客需求,公司可通过一个又一个的六西格玛项目,从而实现企业服务质量的全面提升。可以说,六西格玛管理是改进企业管理和业绩的开放性系统。是企业实施质量经营战略,增加顾客满意和