华为研发质量管理(共89页).doc

《华为研发质量管理(共89页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华为研发质量管理(共89页).doc（90页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上研发质量管理 XX团队 201XX.XX.XX 目录 一、研发质量管理核心理念 二、产品质量管理流程体系介绍 三、产品质量管理过程方法 四、度量体系建设 五、质量环境营造 六、实用质量工程方法 七、组织过程资产 八、产品质量保障组织建设 * Rosary Consultant 2008 Document NO.: * 内容提要 一、研发质量管理核心理念 二、产品质量管理流程体系介绍 三、产品质量管理过程方法 四、度量体系建设 五、质量环境营造 六、实用质量工程方法 七、组织过程资产 八、产品质量保障组织建设 3 研发质量管理核心理念 一、对质量的认识 二、质量管理的概

2、念 三、质量管理体系介绍 四、质量管理哲学 五、质量管理核心思想 六、质量理念在工作中的应用 4 研讨：对质量的认识（20分钟） 什么是质量？什么是好的质量，请列举生活中 的例子 质量概念的演进 质量创新 （顾客忠诚） 愉悦 质量管理 适用性质量 质量检验 符合性质量 ISO9000:2000对质量的定义 按国际标准ISO9000:2000的定义，质量是 “一组固有特性满足要求的程度”。 1：“固有特性”，不是“赋予特性” 2：“要求”：明示的、通常隐含的或者 必须履行的需求和期望； 如何理解对质量的定义 要求 客户价值 质量 客户满意 客户定义质量！ 关注客户感知（客户满意）比产品本身质量表

3、现更重要！ 质量不只是关注缺陷，而是关注提升客户价值！ 质量具有经济性、普适性、时效性、相对性和满意性！ 质量的特点 经济性：高质量意味着最少的投入，获得最 大的效益的产品； 普适性：质量的定义和质量管理不只使用于 产品，对服务质量和工作质量也均适用； 时效性：当前客户满意不一定未来也满意， 要求我们时刻关注客户及相关方的需求和期 望； 相对性：需要对细分市场，满足不同的客户 要求； 满意性：质量一定是关注客户的感受，而不 是关注自己产品的质量如何，目标是客户满 意； 质量管理的演进 质量检验阶段：20世纪初 20世纪30年代 代表人物：泰勒 特点：专职检验；技术标准 统计质量管理（SQC）阶

4、段：20世纪3050年代 代表人物：休哈特 特点：控制图；统计抽样；事后把关事前预防 全面质量管理（TQM）阶段：20世纪60年代现在 代表人物：戴明、朱兰、费根堡姆、克劳斯比、石川馨、 久米均等 特点：全员、全面、全过程；预防为主；追求卓越 质量管理的演进 ISO 9000:2005 质量管理体系 基础和术语 质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。 注：在质量方面的指挥和控制活动， 通常包括制定质量方针（关于质量方面的全部意图 和方向）和质量目标（在质量方面所追求的目的）， 以及质量策划（制定质量目标，规定运行过程和相 关资源，以实现质量目标）、质量控制（致力于满 足质量要求）、质量

5、保证（致力于提供质量要求会 得到满足的信任）和质量改进（致力于增强满足质 量要求的能力）。 质量管理发展的三大历史阶段 1、质量检验阶段 1900- 特点：专职检验 代表人物：泰勒 三权分立：设计制造检验 科学管理之父： 聚焦于产品质量 F.W.泰勒(1856-1915) 质量管理发展的三大历史阶段 2、统计质量控制阶段1930- 特点：控制/预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格 聚焦于过程质量 统计质量控制之父：W.A.休 哈特(1891-1967) 质量管理发展的三大历史阶段 3、全面质量管理阶段 1960- 特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法 ， 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克

6、劳斯比、石川馨等 TQC之父： 零缺陷管理之 质量领域的首席建 质量改进之父： Armand V. 父：Philip B. 筑师：J.M.朱兰 W.E.戴明(1900- Feigenbaum Crosby (1904-2008) 1993) (1920-) (1926-2001) 聚焦于体系质量和经营质量 质量管理发展示意图 体系整合与全面改进管理 2000年 后 波多里奇质量奖模式 六个西格玛 60年代 ISO9000 （MBNQA） （SIX SIGMA） 1987年 至今 全面质量管理 零缺陷理论 1979年 TQC 1961年 30年代 统计质量控制（SQC） 20世纪初-20 质量检

7、验 世纪30年代 质量管理发展示意图 质量管理体系QMS模型 质量管理体系QMS的作用 质量管理体系让组织碎片化的运作转变为流程型的运作 让整个组织聚焦客户、对齐、简洁、高效，并持续改进 通过流程型的组织运作满足客户需求，为客户创造价值 质量目标 质量目标 流程化运作 碎片化运作 管理者、质量管理、质量管理体系 管理体系 质量者 质量管理体系 质量管理 量目标 质 管理者=驾驶员 质量目标=目的 地 质量管理=驾驶 质量管理体系= 质量策划 质量改进 质量控制 汽车 有效性 效率 质量管理的指导思想 控制所有的过程质量 过程控制的出发点是预防不合格 质量管理的中心任务是建立并实施文件化的质量体

8、系，事事有人管， 人人有专责，工作有标准，过程有检查，形成职责明确，功过分明 的严密高效的质量责任体系。 持续的质量改进 一个有效的质量体系应满足顾客和组织内部双方的需求利益 定期进行评估质量体系 搞好质量管理的关键在领导 影响质量形成的主要因素是人，机，料，法，环 质量管理始于教育终于教育 这些指导思想都体现在质量管理八项原则 ISO9000的八项基本原则 以顾客为关注焦点 领导作用 全员参与 过程方法 管理的系统方法 持续改进 基于事实的决策 互利的供方关系 八项原则之间的关系 全员参与 过程方法 持续改进 管理的系统方法 以客户为中心 领导作用 基于事实的决策 与供方的互利 八项原则之间

9、的关系 “以客户为关注焦点”是实现客户满意是质量管理的 总目标 “管理的系统方法”为实现“以客户为关注焦点”确 定了系统的方法 “过程方法”为“管理的系统方法”奠定基础 “基于事实的决策”为“领导作用”、“过程方法”、 “管理的系统方法”提供了决策思维方法 “领导作用”则在组织中得以运用的先决条件 克劳士比管理哲学 克劳士比，世界质量大师 1926年6月18日Philip B.Crossby生于美国 1949年毕业于俄亥俄医学院，曾海军服役， 担任医护兵 1961年首次提出“零缺陷”的概念 1979年当选美国质量协会总裁，并创立克 劳士比学院 1979年，出版质量免费-确定质量的艺术 1984

10、年，出版质量无泪-无困扰的管理艺 术 质量再免费-如何在不确定的时代把质量 确定 2001年8月18日去世。 做而论道、道而行之；授之于渔，而非鱼也。 克劳士比哲学核心理念 质量管理不是一个技术活动，是管理问 题的，是管理的质量！ 第一次就把正确的事情做正确！ 克劳士比质量四项基本原则 质量=符合要求 完全了解你的任务和全部要求 系统=预防 在你的工作场所采取的预防行动 工作标准=零缺陷 从来不认为错误不可避免 衡量标准=不符合要求的代价 质量=符合要求 符合要求： 质量的第一层次， 被定义为用户或者下游创造魅力质 最基本的需求的满足 量 客户满意： （客户愉悦） 质量的第二层次，质量管理 （

11、客户满意） 指的是满足客户提出的 要求 质量控制 客户愉悦： （符合要求） 满足了客户或下游 的潜在的需求，使得产 品或服务超出了期望。 所有的工作都是一个过程，每个过 程都应有要求 SIPOC模型 输入=活动=输出 要求 要求 要求 要求 S I P O C 系统=预防 魏文王曰：“子昆弟三人其孰最善为医？” 扁鹊曰： “ 长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。” 魏文侯曰：“可得闻邪？” 扁鹊曰： “长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于 家。中兄治病，其在毫毛，故名不处于闾。若扁鹊者，鑱 （chan）血脉，投毒药，刨肌动腐，而名出闻于诸侯。” -鹖（he）冠子卷下 世贤第十六记载 扁鹊三兄弟哪

12、位才是最高的高手呢？ 系统=预防 检验/测试只能告知已发生的事情 越到后期发现缺陷的代价会比前期呈指数 倍地增长； 大家是应该激励救火英雄呢还是一次就把 事情做对的员工呢？ $1(设计) $10(生产) $1000(客户) $100(代理商) 如何做到预防？ 理解系统 培训要求：工具、方法、流程 风险管理：墨菲法则 根因分析：（回溯） 无失真的高效传递：使用无差错的CBB 组建和工具 与一开始就没有问题相比，解决复杂问题的方案再具有原创性也没有多少乐趣 永续成功的组织-菲利普.克劳士比 案例分享 请各组分享一些生活中和工作中预防 工作做的好的案例或预防工作做的差的 案例 工作标准=零缺陷 第一

13、次就把事情做对！ 仔仔细细制定要求 态度 与他人协调工作以符合要求 避免双重标准 报告措施时无需害怕 高度重视预防 行动 要求/标准 工作标准必须是零缺陷，而不是“ ” 几种典型的“标准观” 【模糊型】“差不多就好” 【被动型】“比XX同事好一些就行” 【数字型】“良品率达到99.9%就好” 零缺陷的真正涵义 零缺陷用象征的说话就是“第一次把事情做 对”。 它应该是一种可以操作、可以衡量的工作标准 和行动的准则。 我们用它来确定我们工作的要求，再根据这个 要求确定自己的工作目标； 然后采用大量的行动，直至达到这些要求。 而衡量是否达到要求、是否执行到位的标准， 就是我们所说的“零缺陷”。 -克

14、劳士比 零缺陷的工作标准如何行动？ 了解要求 同心协力达成要求 找出不符合要求的地方 预防问题 零缺陷的“三不”心态 l 不害怕错误 不接受错误 不放过错误 每个人的岗位要求 l 不接受上工序的缺陷 本工序不制造缺陷 不流出缺陷到下一工序 衡量标准=不符合要求的代价 PONC=不符合要求的代价 （Price of Non-conformance） 失败PONC 减小失败成本 失败PONC 鉴定 质量成本 鉴定 销售收入 预防 预防 必要成本 必要成本 增加利润 利润 利润 衡量标准=不符合要求的代价 v质量成本有不符合要 求的代价和符合要求 的代价组成！ v高层更关注利润！ v用不符合要求的代

15、价 更能触动管理者！ 用金钱来衡量质量损失更能触动管理者 克劳士比四项原则和质量管理八项 原则的关系 质量就是符合要求： 产品质量是客户价值定义的，因此做好质量就要“以客户为关注焦点”，做 好VOC的管理； 工作的质量也是质量，每一个过程都要符合要求，将相关的资源和活动整合 起来作为过程来进行管理，以达到更加高效地达到预期的目的过程管理。 管理职责、资源管理、度量分析与改进、价值创造四大主要过程共同构成了 质量管理体系，过程是以客户要求作为输入，提供客户满意的产品或服务作 为输出，通过测量顾客的满意度来评估质量管理体系的有效性； 质量的系统在于预防： 原则：“管理的系统方法”，系统是相互关联的

16、过程构成的体系 各个过程具 有内在关联性，需要持续改进来优化管理体系；前提是要识别资源的约束； 工作标准是零缺陷： 对应于“领导作用”（领导力）、“全员参与”（有效激励、绩效管理）、 “持续改进” 克劳士比感叹 改变心智是最难的 管理工作，但它也恰恰 是 金钱和机会的隐身 之处。 -克劳士比 内容提要 一、研发质量管理核心理念 二、产品质量管理流程体系介绍 三、产品质量管理过程方法 四、度量体系建设 五、质量环境营造 六、实用质量工程方法 七、组织过程资产 八、产品质量保障组织建设 40 产品质量管理流程体系介绍 一、结构化的产品开发流程 二、IPD产品开发模式 三、IPD产品开发项目管理协同

17、 四、产品开发过程的关键阶段或里程碑点 五、业务决策评审 六、技术评审 41 结构化的产品开发流程 42 IPD产品开发模式 IPD的精髓是IPD框架。 跨部门的 IPD框架包括七个方面的 团队 内容： 衡量标准 项目管理和管道管理 Innovation Cycle Time Cash Additional Over- 125% Time to Market Flow (+) Headcount Commitment ToTbTr Required Wedge 100% Time Ts Functional Cash Flow (-) 85% Excellence 最佳开发模式 Time to

18、 Profit Project % of Direct 客户需求分析 Loading Development Loading 12 Mo DefnGA 优化投资组合 Platforms Best-in-Class One Divisions Project Loading Integrated Offerings 获利时间 Applications 优化投资组合 资源平衡 策略结构 Subsystem 1 Platforms Subsystem N 异步开发模式 HW Elements Subsystems Market 跨功能部门团队 SW Elements 结构化流程 Hardware 优

19、化投资 结构化流程 Technology Software 共享开发/通用零件 项目管理和管道管 + + 异步层 理市场划分的吸引力 衡量标准 成功的产品 $- 价格 - - + A-可获得性 P-包装 方案的竞争位置 P-性能 E-易用性 A-保证 组合分析 L-生命周期成本 S-社会接受程度 客户 $APPEALSIPD产品开发项目管理协同 产品开发过程的关键阶段或 里程碑点 可获得 概念决计划决 生命周期 性决策 策评审策评审 结束决策 评审点 点点 评审 生命 概念开发 计划 验证 发布 周期 GA TR6 TR5 LAUNCH TR4 TR2TR3 TR1 TR4A45 业务决策评审

20、（DCP: Decision Control Point） Concept Availability EOL Plan BETA DCP DCP DCP tests Charter DCP Plan Life Cycle Concept Qualify Launch Develop Phase Management Phase Phase Phase Phase . Prototype Initial Prod . Manufactured prod 发布 GA 在每个业务决策评审点上，PDT要准备特定的材料来为IPMT/IRB提供 l 必要的信息以做出明确的决策：继续或终止。 在每个业务决策

21、评审点上，IPMT/IRB的角色都有明确的定义，要考虑 l 的一些重要职责是： 确保产品符合公司的业务战略、目标和核心能力 确保PDT得到使项目成功所必需的资源 批准和否决PDT核心组及外围组的组成方式及人员构成 毫不含糊地作出继续/终止的决策 46 技术评审（TR：Technical Review） Concept EOL Availability Plan BETA Charter tests DCP DCP DCP DCP 业务评审： Develop Plan Life Cycle Concept Launch Qualify Phase Phase Phase Management P

22、hase Phase Manufactured prod Prototype Initial Prod. . 发布 GA 技术评审TR： TR2 TR3 TR4 TR5 TR1 TR6 TR4A 产品需求 SDV SVT和BETQ测试结 SIT测试 产品需求 模块和 概要设计 和概念 HBBFV 果;确认性能、可靠性、 测试结 分解分配和 (HLD) 结果性 环境、外部鉴定和UCD 测试结果 果性能 产品规格 能可靠 目标已经达成 基线化 性内部 基线UCD 技术子评审sub-TR： 系统评审线、软件/硬件/射频/测试/结构/开发技术评审线、ASIC开发技术 评审线、工艺/装备开发技术评审线、产品数据技术评审线、试制技术评审线。 47 内容提要 一、研发质量管理核心理念 二、产品质量管理流程体系介绍 三、产品质量管理过程方法 四、度量体系建设 五、质量环境营造 六、实用质量工程方法 七、组织过程资产 八、产品质量保障组织建设 48 产品质量管理过程方法 一、质量策划 二、质量控制 三、质量评估 四、质量改进 49 质量策划的意义 “胜者先胜而求战，败者先战而求胜 专心-专注-专业