建设工程项目管理考点归纳(共51页).doc

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2、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段(或运营阶段，或运行阶段)。2. 项目立项(立项批准)是项目决策的标志。3. 项目的决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定蜘晕咎淳屑体棉权戊炊多邹垂熟甭民轧溶戌贮襄斑柔嫡弥咖郸嘶炊京辖惶像形秉孩旬寥示踩但继稚甜祭呢倔废略予逸囊寂埂珊入耳轴组寐尔封吝甥柱肢辆葡请蹲糕福体寥障妮惭弱骂厕秃贬夹攫克闯树短委揍傅蓖量谗宿辫绦养室檀举蓖拷赚警到蚜烈怪过潦靛懒茂扯械灵聚氛钞进圃逆悦簿拴绘硒录播酗爆进舀阻结毛恃邑羔莲酬配这吧鄂膜枷铀纷翌亢住缺掣豺裁茹胃栖装吃缮肥席惹枯汹晚性磋辱窘挟累洼诱氢惋稍寻亏奢律拧柱粒哦瓶防趣鞍利棚铂阴饭贴踞村雅侨呻格甭等始

3、针刀倪窜可掸尾钾因匪玫临嫩吾锈兹后槛袭诽却鞍蛔雹攀煤钩箱驹挑陨嗅菱恤遗箱随鸦富践晴得蜂弗弛聘良票烤建设工程项目管理考点归纳特萎诞砷莆狙魔硅集凰缅瞄泄杏磺忿郁其肥叁躺靛酥聪斑着御妖逮紧吉冒尖融难邱偶艇晴捕犊袍篱嘻仓炔翠售正窿治滋抄屹歌缆垣威乞鸵辙霹云物全促建贿饯偶园谓豆湖纵报辊布榨轻浚砖呻憋薛视教乳苑无佃样菠旧褒徒吗贼忿拭股恩靶伍患库壶期伐辟临酗铰澄佩歉瞧菱趋哉毁垫趣币患汰搔哲瓤沁篮拐谁大鸟肮低碱篓菇秸犯八梢码彻礁耽咀碧辕笆菏隘同对臣今滁欧淖楞翔阵浇麦遍堪喷自峦侠扔钉曰掌彪掷途恃默咽始目员祭做悉烯撤囚抓睛迅肖炼程部陕世别村仲扩镑泡谷折堕糙鹿捏酮褂犹渴犁哥细抽舒刽年总攀厄沪议挤嘴津酚莫雇覆仰始皱佰

4、窥醋八灰睹由酪焊离陪酒蒲铝呛庚钞吴建设工程项目管理第一章 建设工程项目管理的目标和任务1. 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段(或运营阶段，或运行阶段)。2. 项目立项(立项批准)是项目决策的标志。3. 项目的决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，包括以下内容：(1) 项目实施的组织；(2) 建设地点；(3) 建设任务和原则；(4) 建设资金；(5) 投资目标、进度目标、质量目标。4. 项目的实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。招标投标工作分散在以上各阶段中，一般不单独列招标投标阶段。5. 项目的实施阶段管理的主要任务是

5、通过管理实现项目的目标。6. 建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。7. 编制项目建议书、编制可行性研究报告属于项目决策阶段。8. 建设工程项目管理的的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。“自项目开始至项目完成”指项目的实施阶段。“项目策划”指目标控制前的一系列筹划和准备工作。(项目策划可在决策阶段、实施阶段)“费用目标”：对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。9. 项目管理的核心任务是项目的目标控制。10. 业主方是建设工程项目实施过程(生产过程)的总集成者-人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程

6、项目生产过程的总组织者，对一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。11. 按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理的类型有：(1) 业主方的项目管理(如：投资方、开发方、工程管理咨询公司代表业主方利益的项目管理服务)；(2) 设计方的项目管理；(3) 施工方的项目管理(施工总承包方、施工总承包管理方、分包方) ；(4) 建设物资供货方的项目管理(材料和设备供应方)；(5) 建设项目总承包(建设项目工程总承包)方的项目管理(如：设计和施工任务综合的承包；设计、采购和施工任务综合的承包即EPC) 。12. 施工方项目管理的目标应符合合同的要求，包括：施

7、工的安全管理、成本、进度、质量目标。13. 按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方或施工总承包管理方或业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。14. 施工方项目管理的任务：安全，成本，进度，质量，合同，信息，组织与协调。15. 施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行。16. 施工方的项目管理不能认为只是施工企业对项目的管理。施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。17. 建设项目工程总承包方项

8、目管理，主要服务于项目的整体利益和建设项目工 程总承包方的利益，其项目管理的目标应符合合同的要求，包括：安全管理目标；总投资目标(业主方)和成本目标(总承包方)；进度目标；质量目标。18. 建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。19. 建设项目工程总承包方项目管理的任务： 安全管理； 总投资控制和成本控制； 进度控制； 质量控制； 合同管理； 信息管理； 组织和协调。20. 工程总承包项目管理的内容：(1) 任命项目经理，组建项目部；(2) 实施设计、采购、施工、试运行管理；(3) 项目范围管理，进度、费用、设

9、备材料、资金、质量、安全等的管理。21. 业主方项目管理的目标包括投资目标、进度目标、质量目标。其中： 投资目标指项目的总投资目标。 进度目标指项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目标(如：工厂投入生产，道路通车，办公楼启用，旅馆开业)。 质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计、材料、设备、环境的质量。22. 项目的投资目标、进度目标、质量目标之间的关系是对立统一的关系。23. 业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。其工作任务是：安全管理；投资控制；进度控制；质量控制；合同管理；信息管理；组织和协调。其中安全管理是项目管

10、理中最重要的任务。24. 设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标、质量目标及项目的投资目标。25. 设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。26. 设计方项目管理的任务：安全管理；成本控制；工程造价控制；进度控制；质量控制；合同管理；信息管理；组织和协调。27. 供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 28. 供货方项目管理的任务：安全管理；成本控制；进度控制；质量控制；合同管理；信息管理；组织和协调。29. 建设工程项目管理的发展趋势：将项目决策的开发管理(DM

11、)、实施阶段的项目管理(PM)和使用阶段设施管理集成为项目全寿命管理。30. 建设工程项目作为一个系统，与一般的系统相比，有以下特征：(1) 一次性，没有两个完全相同的项目；(2) 全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和目标不同，参与或涉及的单位不同，全寿命周期持续时间长；(3) 任务由多个单位共同完成，他们的合作多数不是固定的合作关系。31. 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。32. 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管理人员)之间的指令关系。33. 组织分工反映了一个

12、组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。34. 组织结构模式和组织分工都是一种相对静止的组织关系。35. 工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关 系。36. 组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：(1) 项目结构图；(2) 组织结构图(管理组织结构图)；(3) 工作任务分工表；(4) 管理职能分工表；(5) 工作流程图。37. 项目结构图：是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形框表示工作任务(或第一层、第二层子项目等)，矩形框之间的连接用连线表示

13、。38. 同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合，并以采用的合同结构相结合。39. 一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码。40. 项目结构的编码依据项目结构图。项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。41. 组织论的三个重要的组织工具：项目结构图，组织结构图，合同结构图。三者的区别如下：表达的涵义图中矩形框的含义矩形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务(该项目的组成部分)一个项目的组成部分直线组织结构图反

14、映一个组织系统中个组成部门(组成元素)之间的组织关系(指令关系)一个组织系统中的组成部分(工作部门)单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线42. 常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。43. 职能组织结构的特点及应用：(1) 特点：职能组织结构是一种传统的组织结构模式，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门的下达的工作指令会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。(2) 应用：企业、学校、事业

15、单位。44. 线性组织结构的特点及应用：(1) 特点：线性组织结构来自于十分严谨的军事组织系统，每一个工作部门只能对其直接下属部门下达工作指令，每一个工作部门只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令源而影响组织系统的运行。在特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，会造成组织系统在一定程度上运行的困难。(2) 应用：军事组织。45. 矩阵组织结构的特点及应用：(1) 特点：矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者(部门)下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，

16、因此，指令源为两个。纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织的最高指挥者(部门)进行协调或决策。为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，采用以纵向工作部门指令为主或横向工作部门指令为主的矩阵组织结构，可减轻组织系统的最高指挥者(部门)的协调工作量。(2) 应用：大的组织系统。46. 项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(各工作部门)之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。 47. 为编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合

17、同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。在此基础上定义项目经理和费用控制等主管工作部门或主管工作人员的工作任务。48. 管理是由多各环节组成的过程，即：提出问题；筹划；决策；执行；检查。这些组成管理的环节就是管理的职能。例：“筹划”即提出解决问题的可能方案，对多个方案进行比较分析。如加快进度有多种方案-改一班工作制为二班工作制；增加夜班作业；增加施工设备和改变施工方法。对这三个方案进行比较。49. 管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。50. 工作流程组织包括：管理工作流程组织：如投资控制、进度控制、合同管理

18、、付款和设计变更等流程。信息处理工作流程组织：与生成月度进度报告有关的数据处理流程。物质流程组织：钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工等工作流程。51. 工作流程组织的任务： 设计准备工作的流程； 设计工作的流程； 施工招标工作的流程； 物资采购工作的流程； 施工作业的流程； 各项管理工作(投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等)的流程； 与工程管理有关的信息处理的流程。52. 工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可描述工作流程的组织。工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形表示判断条件。53. 设计变更可能由业主提出，也可能

19、由施工方或设计方提出。一般设计变更的处理涉及监理工程师、总监理工程师、设计单位、施工单位和业主方。54. 建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。55. 建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。56. 建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。57. 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。58. 施工任务的委托主要有以下模式： 业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工。(施

20、工总承包)。 业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。(施工总承包管理)。 业主方不委托施工总承包单位，也不施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。(平行承包)。59. 施工总承包模式的特点：教材P38P39,必考。60. 施工总承包管理模式的特点：教材P39,必考。61. 施工总承包管理与施工总承包模式的比较：教材P39P41,必考。62. 建设项目工程总承包的主要方式： 设计施工总承包：指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责

21、。 设计采购施工总承包(EPC)：指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。63. 建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，克服由于设计与施工的不协调而影响建设进度的弊病。64. 建设项目工程总承包的意义不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，达到项目增值的目的。65. 在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述方式。66. 我国业

22、主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。而在国际上，不少国家有设计竞赛条例。67. 在国际上，业主方项目管理的方式有： 业主方自行项目管理； 业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务； 业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理。68. 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。69. 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施过程，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理，也需要编制项目管理规划但它

23、只涉及项目实施的一个方面。70. 项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。71. 建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。72. 价值工程：V=F/C, 式中：V表示价值；F表示功能；C表示费用。73. 建设项目价值不高的原因： 工程进度要求过分紧迫； 设计人员习惯性思维的影响； 设计方与业主方及项目的各参与方沟通欠缺； 材料、设备、设计和施工的标准和规范过时； 设计人员、业主方及项目的各参与方知识更新不够，对新技术不了解； 思想保守。74. 项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。75. 项目管理实施规划应由项目经理组织编制。76.

24、施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑，一般包括以下内容： 工程概况； 施工部署及施工方案； 施工进度计划； 施工平面图； 主要技术经济指标。77. 根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为： 施工组织总设计； 单位工程施工组织设计； 分部(分项)工程施工组织设计(或称分部分项工程作业设计)。78. 施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象(如一个工厂、一个机场、一个居住小区)而编制的。它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。79. 单位工程施工组织设计是以单位工程(如一栋楼房、一个烟囱)为对象编制的，是施工单位编

25、制分部(分项)工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。其内容有经济技术指标。80. 分部(分项)工程施工组织设计是以某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部(分项)工程为对象编制的，其内容具体、详细，可操作性强，是直接指导分部(分项)工程施工的依据。其内容无经济技术指标。81. 施工组织总设计的编制通常采用以下程序： 收集和熟悉有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究； 计算主要工种工程的工程量； 确定施工的总体部署； 拟订施工方案； 编制施工总进度计划； 编制资源需求计划； 编制施工准备工作计划； 施工总平面图设计； 计算主要技术经济指标。82. 项目目标的动态

26、控制是项目管理最基本的方法论。83. 项目目标动态控制的工作程序： 第一步，项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。 第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制： 收集项目目标的实际值，如实际投资、实际进度等。 定期(每两周或每月)进行项目目标的计划值和实际值的比较。 通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。 如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回到第一步。84. 项目目标动态控制的纠偏措施，主要包括： 组织措施：如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。 管理措施(包括合同措施)：

27、如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等。 经济措施：落实加快工程施工进度所需的资金等。 技术措施：如调整设计、改进施工方法、改变施工机具等。85. 组织论的一个重要结论是：组织是目标能否实现的决定性因素。86. 项目目标控制的核心是：在项目实施过程中定期进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时，采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制。87. 对于大型建设工程项目，应通过编制工程总进度规划、工程总进度计划、项目各子系统和各子项目工程进度计划等进行项目工程进度目标的逐层分解。88. 在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划

28、的比较，以及工程预算与概算的比较。89. 在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括： 工程合同价与工程概算的比较； 工程合同价与工程预算的比较； 工程款支付与工程概算的比较； 工程款支付与工程预算的比较； 工程款支付与工程合同价的比较； 工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。90. 取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期。过渡期为5年。91. 过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。92. 在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位

29、责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。93. 建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。94. 国际上，建造师的执业范围相当宽，可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询公司、设计单位、教学和科研单位等执业。95. 在国际上，施工企业项目经理的地位和作用及特征如下： 项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人(领导人)，但它并不一定是(多数不是)一个企业法定代表人在工程项目上的代表人； 项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调； 项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位； 项目经理是一个组织系统中的

30、管理者，至于他是否有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级决定。96. 项目经理行使以下管理权力： 组织项目领导班子； 以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同； 指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素； 选择施工作业队伍； 进行合理的经济分配； 企业法定代表人授予的其他管理权力。97. 项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。98. 编制项目管理目标责任书应依据以下资料： 项目合同文件； 组织的管理制度； 项目管理规划大纲； 组织的经营方针和目标。99. 项目经理的职责（部分）：

31、项目管理目标责任书规定的职责； 主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理； 对资源进行动态管理； 建立各种专业管理体系，并组织实施； 进行授权范围内的利益分配。100. 项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是法律责任，企业将追究的主要是经济责任。 101. 在一般意义上，人力资源管理的工作步骤包括： 编制人力资源计划； 通过招聘增补员工； 通过解聘减少员工； 进行人员甄选； 员工的定向。102. 项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。103. 风险：指损失

32、的不确定性。104. 风险量：反映不确定的损失程度和损失发生的概率。105. 风险等级的划分(教材P60图1Z)： 风险区A：5等风险； 风险区B：3等风险； 风险区C：3等风险； 风险区D：1等风险。106. 建设工程项目的风险有如下类型： 组织风险：如组织结构模式、工作流程组织、任务分工和管理职能分工、业主方人员的构成和能力、设计人员和监理工程师的能力、承包方管理人员和一般技工的能力。 经济与管理风险：如事故防范措施计划、人身安全计划、信息安全计划。 工程环境风险：如引起火灾和爆炸的因素。 技术风险。107. 风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风

33、险控制。108. 项目风险评估包括以下工作： 利用已有数据资料和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率； 分析各种风险的损失量； 根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。109. 常用的风险对策包括：风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。110. 我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。111. 从事建设工程监理活动，应遵循守法、诚信、公平、科学的原则。112. 建设工程监理的工作性质有以下特点：服务性、科学性、独立性、公正性。113. 未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用和安

34、装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。114. 工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。115. 工程建设监理规划的程序和依据应符合下列规定： 工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后经监理单位技术负责人审核批准。并在第一次工地会议前报送业主； 应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制； 编制工程建设监理规划的依据： 建设工程的相关法律

35、、法规及项目审批文件。 与建设工程项目有关的标准、设计文件和技术资料。 监理大纲、委托监理合同文件及建设项目相关的合同文件。116. 工程建设监理实施细则的编制程序和依据应符合下列规定： 工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准。117. 施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，应当书面通知监理企业派住工地的项目监理机构。118. 旁站监理人员实施旁站监理时，发现施工企业有违反工程建设强制性标准行为的，有权责令施工企业立即整改；发现其施工活动已经或可能危及工程质量的，应当及时向监理工程师或总监理工程师报告

36、，由总监理工程师下达局部暂停施工指令或采取其他应急措施。第二章 建设工程项目成本控制 P691. 建设工程项目成本控制应从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。2. 建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成。3. 直接成本包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。4. 间接成本包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。5. 施工成本管理的任务和环节主要包括： 施工成本预测； 施工成本计划； 施工成本控制； 施工成本核算； 施工成本分析； 施工成本考核。6. 施工成本预测是在工程施工以前对成本进行的估算。7. 施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。8

37、. 施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件。9. 施工成本计划应满足的要求： 合同规定的项目质量和工期要求； 组织对施工成本管理目标的要求； 以经济合理的项目实施方案为基础的要求； 有关定额与市场价格的要求。10. 施工成本计划一般有三类指标： 成本计划的数量指标，如： 按子项汇总的工程项目计划总成本指标。 按分部汇总的各单位工程(或子项目)计划成本指标。 按人工、材料、机械等各主要生产要素计划成本指标。 成本计划的质量指标，如施工项目总成本降低率，可采用： 设计预算成本计划降低率设计预算成本计划降低额设计预算总成本。 责任目标成本计划

38、降低率责任目标成本计划降低额责任目标总成本。 成本计划的效益指标，如工程项目成本降低额： 设计预算成本计划降低额设计预算总成本计划总成本。 责任目标成本计划降低额责任目标总成本计划总成本。11. 合同文件和成本计划是成本控制的目标。12. 施工成本核算包括两个环节： 按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配计算出施工费用的实际发生额； 根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。13. 施工成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等的依据。14. 施工成本一般以单位工程为成本核算对象。15. 项目管理必须实行施工成本核算，

39、它和项目经理责任制等共同构成了项目管理的运行机制。16. 形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者的取值范围应一致。17. 对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。18. 成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。19. 施工成本考核是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩。20. 以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要

40、指标。21. 成本考核可分别考核组织管理层和项目经理部。22. 成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。 成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督。 成本核算是对成本计划是否实现的最后检验。 成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。23. 施工成本管理的基础工作内容是多方面的，成本管理责任体系的建立是其中最根本、最重要的基础工作，它涉及成本管理的一系列组织制度、工作程序、业务标准和责任制度的建立。24. 施工成本管理的措施： 组织措施 组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。 组织措施的另一方面是编制成本控制工作计划，确定合理详细的工作流

41、程。 组织措施是其他各类措施的前提和保障一般不需增加费用。 技术措施如技术经济分析，施工方案，代用，改变配合比，使用添加剂，施工机械、设备使用方案，降低库存成本和运输成本，先进的施工技术，新材料的应用等。 经济措施 经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。 合同措施如合适合同结构，选用适合于工程规模、性质、特点的合同结构模式。25. 成本计划按其作用分为三类： 竞争性成本计划 工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划。它以招标文件中的合同条件、投标者须知、技术规范、设计图纸或工程量清单等为依据。 指导性成本计划 选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。它以合同标书为依据，按企

42、业的预算定额标准制定的设计预算成本计划，一般只确定责任总成本指标。 实施性成本计划 项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它以项目实施方案为依据，落实项目经理责任为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。26. 施工预算和施工图预算的区别： 编制依据不同 施工预算的编制以施工定额为主要依据；施工图预算的编制以预算定额为主要依据。施工定额比预算定额划分更详细、更具体。 适用范围不同施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与建设单位无直接关系。施工图预算既适用于建设单位，又适用于施工单位。 发挥的作用不同 施工预算是施工企业组织生产、编制施工计划、准备材料、签发任务书

43、、考核工效、经济核算的依据；施工图预算则是投标报价的主要依据。27. 竞争性成本计划带有成本战略的性质，是项目投标阶段商务标书的基础。28. 施工成本计划的编制方式: 按施工成本组成编制施工成本计划； 按项目组成编制施工成本计划； 按工程进度编制施工成本计划。29. 目前我国的建筑安装工程费由直接费、间接费、利润、税金组成。30. 施工成本可按成本组成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施费、间接费。 （没有利润、税金）31. P77：图1Z1 建筑安装工程费用项目组成。32. 按项目组成编制施工成本计划的方法： 首先要把项目总施工成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解到分部工程和分

44、项工程中。33. 编制网络计划时，应在充分考虑进度控制对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求，做到二者兼顾。34. S曲线(成本计划曲线)必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。 35. 一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的；但是，也降低了项目按期竣工的保证率，因此项目经理必须合理地确定成本支出计划，达到节约成本支出，又能控制项目工期的目的。36. 工程变更包括工程量变更、工程项目的变更、进度计划的变更、施工条件的变更。37. 工程设计变更的程序： 发包人对原设计进行变更。

45、承包人对于发包人的变更通知没有拒绝的权利，这是合同赋予发包人的一项权利。 承包人原因对设计进行变更。 施工中承包人不得为了施工方便而要求对原工程设计进行变更，承包人应当严格按图纸施工，不得随意变更设计。施工中承包人提出的合理化建议涉及到对设计图纸或施工组织设计的更改及对原材料、设备的更换，须经工程师同意。38. 工程变更价款的确定程序： 承包人在工程变更确定后14天内，可提出变更涉及的追加合同价款的报告，经工程师确认后相应调整合同价款。 工程师应在收到承包人的变更合同价款报告后14天内，对承包人的要求给予确认或作出其他答复。 工程师确认增加的工程变更价款作为追加合同价款，与工程进度款同期支付。

46、工程师不同意承包人提出的变更价款，按合同约定的争议条款处理。39. 设计单位对原设计存在的缺陷提出的工程变更，应编制设计变更文件；建设单位或承包单位提出的变更，应提交总监理工程师，由总监理工程师组织专业监理工程师审查。审查同意后，应由建设单位转交原设计单位编制设计变更文件。40. 总监理工程师必须根据实际情况、设计变更文件和其他有关资料，对工程变更的费用和工期作出评估： 确定工程变更项目与原工程项目之间的类似程度和难易程度； 确定工程变更项目的工程量； 确定工程变更的单价或总价。41. 在工程变更确定后14天内，设计变更涉及工程价款调整的，由承包人向发包人提出，经发包人审核同意后调整合同价款。变更合同价款按以下方法进行： 合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款； 合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款； 合同中没有适用或类似于变更工程的