管理流程设计与流程再造培训资料(共49页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一讲 流程变革的意义（上）中国的企业在传统观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。于是，企业发展的规模越大，组织就日益庞大和趋于复杂，而企业的组织也就开始“割裂”流程。结果是扯皮、内耗、推诿、帮派等问题日益严重，最终不但大大增加了企业成本，还严重侵蚀了团队精神和人际关系。本课程阐述企业流程优化和再造的理论、方法及作用，从而达到协助企业中高层管理人员掌握流程优化和再造工作的目的。一、企业的困惑当前企业存在的主要困惑有： 企业发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全； 部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大

2、。企业存在的问题中，非常突出的一点是“用流程拉通部门，流程的权威大于权力！”二、什么是“流程”在一般情况下，流程(PROCESS)的特点应包括： 为达成某一结果所必须的一系列活动； 活动集合了所需的人员、设备、物料； 活动达成为顾客创造更多价值的结果。从上面的特点可以看到，流程应是“一系列能为顾客创造价值的工作任务”。形容流程的“关键词”就是：一系列能为顾客创造价值的工作任务。什么是“流程”？对于流程的定义，在传统的理解中，流程就是工作的“程序”，也就是说，可以将流程等同于“经脉”来理解。三、中国企业在管理上的三大“癌症”1、缺乏战略的导向2、组织和流程前后顺序颠倒3、组织老化四、流程的五大特

3、征（上）流程具有的5个特征： 可以被准确衡量的投入； 可以被准确衡量的产出； 可以被准确衡量的品质； 可以被准确衡量的成本； 可以被准确重复的过程。从这些特征可以看出，流程就是“高压线”，不可随意变动！第二讲 流程变革的意义（中）一、流程的五大特征（下）案例IBM公司的流程改造若干年前有一家公司叫IBM，他们发现公司的营业额在下降，大客户有流失的趋势。中国的企业遇到这样的情况，会怎么办？中国企业开始降价，然后请客、吃饭、桑拿、红包吃喝嫖赌加降价五招。已经成为很多企业的营销的五大要素，也是核心竞争力。当IBM发现它的营业额有下降的趋势,并且成本在上升,大客户在流失。它的第一反应就是，我的流程出问

4、题了，我的流程没有我的竞争对手优越了。那怎么办呢？于是在全中国区进行一次管理的变革，那么这次管理的变革的主题是什么呢？主题是大客户管理。这是定位的主题，具体的方法、手段和措施是流程的优化与再造，这就是一个优秀的世界企业的思维模式和行为模式。当他们发生问题的时候，首先会去考量，它的战略有没有问题；第二就会考量，流程有没有问题；第三才会考量，组织有没有问题；第四才会考量，目标管理体系。绩效管理体系、考核体系、薪酬激励机制，一环扣一环，管理并不是那么复杂的事情。所以每一个企业都可以简单的按照这个标准去衡量你们公司的流程，是否已经具备了这样的特征：投入产出可以被计算，品质成本稳定，过程可以重复。二、传

5、统企业的流程体系许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。图2-1 传统企业的流程体系由此可以看出，传统企业的流程体系中，存在的主要问题可归结为： 纵向的层级管理； 部门间内部矛盾； 内部的衡量指标； 疏忽市场与客户。三、宝塔式企业的组织结构宝塔式企业的组织结构，又称为横向层级式封闭配置。企业必须从客户的角度审视自己，客户看不到企业的部门，他们只能看到企业流程的结果；产品和服务与客户的流程关系是水平的，并需要企业全员参与流程。图2-2 流程特征透视透视流程特征，可以发现，好的流程中必须达到： 横向水平的部门参与； 集中注意在客户身上； 重视跨部门的信息流；

6、 注重客户的衡量指标。第三讲 流程变革的意义（下）一、流程变革的必要性流程变革主要是因为顾客、竞争和变革需求这三方面的推动。流程1、顾客第一： 企业不再处于市场交易的上风； 顾客拥有决定与支配的主导权；2、竞争激烈： 必需重新发展更佳的作业流程； 快速持续改善以保持竞争优势；3、变革需求： 企业必需重新定位、重新组织； 企业必需重建系统、重振活力。二、流程变革的作用流程变革的作用是： 对股东投资产生高额回报； 将策略性目标转换成结果； 快速并大幅度的业绩改进； 明显增加收入并降低成本。总而言之，流程变革就是要“以客户和市场需求为中心”！三、不同的管理变革比较不同的管理变革比较：、常规改善 注重

7、于日常工作的改善 “由下而上”的改善活动 注重对内部客户的影响。2、 流程优化 注重核心企业流程改善； 注重跨职能部门的改善； “由上至下”的改善活动； 注重对市场客户的影响； 注重对战略目标的影响。四、流程变革与ISO9000的区别很多人发现，流程变革与ISO9000有很多相似之处，但仔细研究可以看到，二者是不尽相同的。流程变革的特点是： 与公司战略紧密结合； 有赖高层领导的承诺； 注重客户和市场要求； 基于衡量和分析改进； 与奖惩激励紧密结合。ISO9000的特点是： 与品质控制紧密结合； 有赖于执行层的承诺； 注重内部的工作协调； 基于现状的文本描述； 与通过审核紧密结合五、流程变革的思

8、考逻辑1、企业的战略目标和战略意图？2、根据战略目标锁定的客户群？3、关键客户的关键需求和要素？4、目前运营系统的问题和差距？自检作为管理者，面对流程变革，应该怎么看待，对此，有如下问题需要进行思考逻辑：企业的战略目标和战略意图？根据战略目标锁定的客户群？关键客户的关键需求和要素？目前运营系统的问题和差距？将这些问题归纳起来，可以用一句话来概括：企业管理变革的方向和方法是那些，那么，您的企业管理变革的方向是什么，请写出您的想法。 第四讲 流程与战略的关系一、企业战略与运营系统的关系对于流程的战略实现，必须将资源集中在最有助于达到战略目标的工作上，也就是要做的以下三个方面： 定义企业的战略目标以

9、及衡量手段； 确定优先次序改进动力/程序/项目； 确定战略如何与企业运营系统整合。图4-1 企业战略与人员联盟的相互作用二、案例 通用电气战略变革1、70年代末以通用电器的战略变革为例，在20世纪70年代末，通用电气的战略是： 追求覆盖率，发展属下所有企业 执行复杂的衡量和控制系统 关注增长目标，240个利润中心2、80年代末到了20世纪80年代末，通用电气的战略是： 每个领域的第1或第2 在各组织之间分享权利 企业自决战略 13个全球单位，取代利润中心3、90年代末20世纪90年代末，通用电气的战略则是： 用六西格玛引导关键流程 企业强调服务 13个全球化单位 以客户为中心的组织从上面通用电

10、器的例子可以看到，随着战略的不断变革，领导团队的战略思想也需要变革，实际上，领导团队的战略思想变革要先于企业战略变革，而战略变革则导致流程发生变革。图4-2 领导团队战略思想的转变三、流程与战略目标的关系流程与战略目标的关系可以归纳为： 核心流程必须确立关键点； 流程的关键点就是考核点； 考核必须与激励机制匹配。因此，没有目标及流程就无法考核！【示例】 战略目标与KPI指标在战略目标和KPI指标评价中，对于客户，评价指标一般是： 留存率 忠实/满意度 不良行为 坏账 收益分类其中，忠实/满意度一般包括“评价指标”的忠实/满意度和投诉统计的忠实/满意度两个内容。对于市场，评价指标一般是： 途径

11、分区净收入% 赢得/失去 份额分析对于股东，评价指标一般是： 净收入 资产收益率 市场份额 合规性 增长率对于产品，评价指标一般是： 新产品增长 服务收入增长 传统产品 新产品净收入%对于雇员，评价指标一般是： 保持度 知识/培训 职员其中，职员评价指标一般包括提升、旷工、空职位时间等内容。由此，可以得出，流程评价指标一般是： 流程生产力 流程效率 分程序的容量 流程风险 流程Sigma确定部门关键业绩评价指标，其中最重要的工作就是“分部”考核，主要包括财务、客户、销售/市场、营运、员工和其他部分，通过对KPI/KVD（即关键业绩指标/关键价值）的驱动因素考核，以及对目标/目的和现在业绩的考核

12、，从而确定部门关键业绩。种类KPI/KVD关键业绩指标/关键价值驱动因素目标/目的现在业绩财务客户销售/市场营运员工其他流程变革与战略的关系可用下图来表示：图4-3 流程变革与战略的关系第五讲 流程与战略/客户的关系一、流程变革与战略的关系通过对人力资源、财务、经营计划等管理控制流程的有效管控，在运营流程的增值性，规划设计、营销、市场、客户服务等将发挥作用，从而对客户形成回报。同时，在战略决策流程的方向性上，战略规划和业务拓展也会对规划设计、营销、市场、客户服务等发挥作用，由此，即形式基于战略的流程管控体系，如下图所示：图5-1 基于战略的流程管控体系基于战略的流程管控体系： 战略决策流程（方

13、向性） 运营流程（增值性） 管理控制流程（效率）二、战略规划流程与其他流程接口战略规划流程与其他流程接口如下图所示：图5-2 战略规划流程与其他流程接口 三、平衡计分法的启迪在流程设计中，使用平衡计分法，其作用是显而易见的，可以从以下四个方面来归纳描述： 股东满意财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标； 顾客满意要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会； 内部过程要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意； 学习与成长要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。四、客户的价值确定客户的价值是由质量、成本、交付、服务和安

14、全、公司责任等方面来确定的，从根本上讲，确定了产品或服务特征、属性、尺寸、功能，以及可靠性、可用性、品味、效果、误差等指标，也就是对细化的质量具有可描述、可实现的指标体系，则质量就是可控的，同样，成本和其他属性也是如此确定。可用下图来描述客户价值确定的过程：图5-3 客户的价值确定市场的特征包括了市场趋势、竞争者资料、客户要求，从而决定了市场分析的重点，而市场分析需要得出策略发展和核心流程改进的方向，这就是客户和市场要求的关系，如下图所示：图5-4 客户和市场的要求为了制定战略目标，需要考量以下方面，请写出您的考量结果：考量内容考量结果留存率忠实/满意度不良行为坏账收益分类途径分区净收入%赢得

15、/失去份额分析净收入资产收益率市场份额合规性增长率新产品增长服务收入增长传统产品新产品净收入%保持度知识/培训职员流程生产力流程效率分程序的容量流程风险流程Sigma第六讲 流程与客户的关系一、确定客户要求及其解决方法确定客户要求即确定目标和中心主题的过程，其分别所代表的含义为：目标： 识别流程的关键客户要求。中心主题： 收集分析并确定客户心声； 制定客户导向的相关策略； 将客户心声转成客户要求。客户的价值重点就是“把重点放在客户价值上”，即通过“供货商-流程输入业务流程流程产出”的关系链，从而确定关键客户要求。另一方面，流程输入决定输入衡量，业务流程决定流程衡量，流程产出决定产出业绩表现衡量

16、，关键客户要求决定客户价值，这一切又共同决定基于客户期望和流程业绩表现的举措，如下图所示：图6-1 客户的价值重点客户交流的重点为： 客户投诉； 客户称赞； 产品退货； 合约取消； 市场份额； 客户背叛； 客户获取； 客户推荐； 电话拒绝； 其他类型。客户心声的来源可用下图来表示：图6-2 客户心声的来源由上图可得出，聆听客户心声的步骤为：步骤1：建立客户信息系统渠道；步骤2：聆听并且收集客户心声；步骤3：把心声转化成关键要求；步骤4：制订衡量和改善的指标。制定客户为中心的业务策略后，就需要聆听客户的心声，并转化客户心声成关键客户要求。在此基础上判断流程是否存在，如果存在，则制定衡量和指标；如

17、果不存在，就设计流程，这个过程可用以下流程图来表示：图6-3 衡量客户心声 以客户为中心的业务策略包括三个步骤：步骤1：制订以客户为中心的业务策略制订以客户为中心的业务策略，关键是用好80/20原则，即对全部客户进行分类，找出贡献80%价值的20%核心客户。如下图：图6-4 制订以客户为中心的业务策略那么，什么是关键客户要求？我们可依据以下标准来判断关键客户要求： 对客户的购买起决定性作用； 客户价值观的重要组成部分； 对客户是“必需”和“必要”的； 可以被衡量的客户认定规格； 客户可接受的业绩表现范围； 关联到业务流程的产出目标。步骤2：聆听客户心声内容和外部资料、聆听站、研究方法等因素共同

18、决定了客户信息的来源，其关系如下图：图6-5 聆听客户心声内部和外部的资料指： 公司内信息 行业专家 二手资料 竞争者聆听站指： 投诉 客户服务代表 销售代表 账单 应收账款 收款研究方法指： 会见 聚焦团体 调查 观察步骤3：确定关键客户要求确定关键客户要求就是从客户心声出发，找到关键客户问题，从而确定客户要求的过程。图6-6 确定关键客户要求二、寻找差异及其解决方法差异指一个流程在每次产品或服务交付后没有产生完全一致的结果；差异存在于所有流程中，衡量和理解差异有助于识别目前的业绩水平；差异指出企业需要什么变革以减少到客户处的误差。通常情况下，评估差异的方法和工具包括Pareto、Scatt

19、er、Run、Histogram等四种工具。图6-7 评估差异的方法和工具通过流程分析减少误差则是由交付时间频率和交付时间共同来确定，其确定方法如下图：图6-8 通过流程分析减少误差寻找差异的来源包括因果图、解因图两种办法。典型的因果图如下：图6-9 因果图因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素。构建解因图的步骤如下：图6-10 构建解因图流程变革与业务改进的过程就是分析并减少误差的过程，也就是由流程产出差异分析引起误差的原因。从而对供货商、投入、业务流程、流程产出等进行改进，从而减少误差，达到优化市场和关键客户要求的过程。图6-11 流程变革与业务改进流程产出指标包括质量关键

20、点和流程关键点：图6-12 流程产出指标送你一朵美丽的花在客户价值确定的过程中，质量、成本、交付、服务和安全、公司责任等方面都会发挥作用，可将这些因素看作是花瓣，要想让鲜花的更漂亮，要想获得客户价值确定的成功，需要很多条件，你能给这朵美丽的花再添上几片花瓣吗？第七讲 建立企业流程框架（上）一、流程优化成功因素流程优化成功因素包括义务流程框架、可计量的衡量和结果、客户和市场网络、奖励和责任、策略综合、全职的流程优化小组领导等六个方面，这六个方面都需要由负责的领导层来完成。图7-1 流程优化成功因素流程优化成功的意义在于： 这些因素的确定成为成功打下了基础 它们需要被整合在一起来适合每个不同的公司

21、 它们全部都是获得最优结果所需的 最有力的成功因素是“负责的领导机制”所有流程的通用组成部分可以用下图来表示：图7-2 流程的组成流程与关键业绩指标的关系可以用下图来表示：图7-3 流程与关键业绩指标的关系二、流程的分类和决策流程流程分决策流程、管控流程、业务流程三类。决策流程的特点是： A.、股东、董事、监事会等组建流程； B、公司战略、重大问题及投资流程；管控流程的特点是： A、集团对个级分子公司的管控流程；集团公司必须经营，不经营业务但是经营资源 B、资源配置流程（人财物、信息）；业务流程的特点是：A、企业内部业务流程（职能部门）； B、企业外部业务流程（上游下游）。决策流程的定义：就是

22、如何确定公司的发展方向和战略目标；如何进行资源整合、发展和如何分配企业资源的过程。关键词：能确保企业达到战略目标的流程决策流程的构成如下图：图7-4 决策流程的构成决策流程图的过程如下：图7-5决策流程图三、业务流程的层级结构业务流程的层级结构是：1、核心业务流程对公司的战略意图起决定性作用的流程；数量很少，但是很有用，大约十个左右，再大的企业也不会超过20个。2、主营业务流程对公司主要运营系统起主导作用的流程；几十个，一般不会超过50个。3、日常业务流程公司运营系统中的所有具体的工作流程。根据规模不同数量不同，上到几千个都有。第八讲 建立企业流程框架（下）一、核心流程核心流程是企业一系列跨职

23、能界限的跨部门的活动，这些活动产生到客户的最终产品和服务。核心流程的构成如下图：图8-1 核心流程的构成一个核心流程的标识是： 能够与供应商及客户紧密相联； 能够与企业组织资源紧密相符； 能够适应市场以及客户的特性； 必需能满足达到企业战略目标； 必须能满足股东高回报的期望。公司的核心流程是不一样的，举例，格力空调可能会把研发、设计作为公司的一级流程，海尔呢就把快速反应，提供优质售后服务作为一级流程。企业首先应该有能力确认和识别核心流程。公司应该有一个很科学的，能量化的识别体系。核心流程确认矩阵如下图：流程在两端与客户联接在组织能力范围内一部分组织上有关市场/客户的特性达到战略目标的方法基本满

24、足股东期望值总体例如，如下实例就是一个典型的核心流程确认矩阵：流程在两端与客户联接在组织能力范围内一部分组织上有关市场/客户的特性达到战略目标的方法基本满足股东期望值总体产品管理9999945市场/产生期望3399933销售9999945开发票3133111宣传313119客户服务9999945保持力9999945在图中，标示数字分别代表：9=强3=中1=弱举例：国产手机和进口手机厂家，中国手机生产商的广告投入力度很大，但是卖的不好，而进口手机广告宣传投入很少，但是卖的很好。业绩考核必须要与核心业务流程紧密相联系。核心流程与关键业绩指标的紧密程度也是很重要的需要考量和评估的。核心流程与关键业绩

25、指标表如下：部门关键评价指标（KPIs）核心流程名称流程产物的节奏在填报时，通过用、和空白四种符合填写。 代表稳定关系 代表较稳固关系 代表弱关系空白 代表无关系例如，下表即为核心流程对关键指标的影响的分析图。核心流程流程输出指标运作业务单元关键评价指标（KPIs）ROA/NI客户满意指数客户保持度生产能力利用率收入增长对比市场研究满意指数产品发展%新产品所得收益生产进行Sigma定单到运送时间周期单位成本市场新客户数每个新客户净收入销售客户保存率客户数量和金额客户服务客户满意度合同/发票准确性时间周期案例 某通信公司的流程模型如下：这个模型显示了不同核心流程的选择性的关系，它比一个传统的组织

26、结构图列出了更多信息。核心业务流程识别过程如下：企业在流程变革的过程中一个非常重要的工作就是流程识别，在识别和确认了公司的一级流程之后才有可能识别和确认二级流程，在识别和确认了二级流程后才有可能识别和确认三级流程。流程不分级是否可以？短时间内可以，但是长期不可；小公司可以，大公司不可以；短期可以，长期可持续发展就不行。流程分级分错了不行？定高了，会浪费时间和大量的资源；定低了，战略目标的便不可能实现。图8-2 核心业务流程识别过程3级流程清单包含的内容如下图所示：一级流程二级流程三级流程营销管理流程营销计划制定流程市场研究流程广告效果评估流程产品定价流程市场开发流程新市场开发流程经销商管理流程

27、市场推广流程展会推广流程采购管理流程供应商认证流程供应商管理流程采购计划制定流程采购作业流程原料/非原料采购流程二、支持流程一个支持流程支持一个或多个核心企业流程，典型的是供应间接输入，这些输入如果不管理将对核心运作起反作用。支持流程的特点是： 支持流程是企业内部对核心流程运作，所贡献的一系列的任务和行为。 下图是对大多数企业通用的支持流程，他们对维持企业的运营很重要。多数企业通用的支持流程如下图：图8-3 支持流程图可以平衡计分卡的方式对整个流程进行一个整体的评估。平衡计分卡包括客户、财务、流程、学习/革新四个内容，典型的平衡计分卡设计如下表所示：客户 客户满意和价值理解 客户留存，介绍 争

28、取到的新客户 有竞争力的位置 市场份额财务 销售 净收入 投资回报/资产回报流程 CTQs或过失发生率 合时/速度 可靠性/准确性 确信度 处理/界面 产品过失 错误恢复 CTPs-流程效率 单位成本 生产力失败成本学习/革新 新产品引进 获得的能力 连续学习（例如：专利） 团队克服流程规划图包括基础管理、供应链、质量、仓储、设备、技术、行政和其他因素，如下图所示：图8-4 流程规划图下图是一个传统企业的流程体系图8-5 传统企业的流程体系流程与组织结构的关系如下图所示：图8-6 流程与组织结构的关系上图告诉我们，当公司的流程变革完成的基础上才能进行组织变革，这是非常重要的。在任何一个企业，一

29、个建议就是：流程不动，组织就不许动。倒过来将要想动组织结构，就要先动流程。请结合企业实际，设计本企业的流程框架。 第九讲 流程变革的程序（上）一、流程变革的流程流程变革的流程就是： 明确企业发展战略方向和目标； 识别影响战略的核心业务流程； 展示所有核心业务流程的现状； 分析所有核心业务流程的问题； 制定优化核心业务流程的方案。流程变革的关键词：“持续的优化与整改”！一般的流程变革流程图如下所示：图9-1 传统企业的流程体系在流程变革流程中，确定改进机会的工作非常重要，一般需要遵循如下步骤： 建立流程变革的工作小组；而不是各部门各自为战 识别需要改进的业务流程； 确定客户关注的具体要求； 分析

30、原流程的问题与不足； 确认原有流程的改进机会； 确定新流程对客户的满足。二、流程变革的阶段一：准备期流程变革流程的阶段一是准备期，应作的工作是：1、成立流程改造工作小组；2、做市场及客户需求分析；3、设计及落实相关的培训。流程变革的程序（1-5）可用下图来表示：图9-2 流程变革的程序（1-5）三、流程变革的阶段二：计划评估期流程变革流程的阶段二是计划评估期，应作的工作是：1、 组织评估：a 了解企业的组织架构现状；b 了解企业的绩效系统现状；c 了解企业的人力资源配置；d 了解企业的管理风格特征；e 了解企业沟通管道及形式；f 了解企业接受变革的能力。非常重要，一个企业的管理体系越健全，是对

31、员工的素质要求越低的。接受变革的能力并不是学历2 、企业经营评估：a 了解企业的经营状况以及目标；b 了解企业所处的产业环境状况；c 达成企业目标所需的竞争需求；d 企业经营结构及品质要求程度。品质并不是越高越好的，适合的就是最好的。3 顾客满意度调查评估：a 找出关键顾客的需求；b 取得顾客满意度资料；c 标竿企业绩效指针值；d 接收解读顾客的抱怨。顾客投诉和抱怨往往有非常多的类别，具体的不满（比如服务、质量、交付时间等等），策略性投诉（比如就是为了压价），不会用弄坏了等几个类型。要对顾客的投诉和抱怨进行分类分析。4 信息技术应用评估：a 竞争者的信息技术应用评估；b 关键信息技术运用趋势评

32、估；c 企业现有信息技术应用评估；d 企业未来信息技术应用评估。举例将销售经理的职责除了销售以外再加一项“做特务”的工作职责，做一个表格，将公司需要的市场信息每天填写并上报汇总，最后将这项工作纳入绩效考核。流程变革的程序（2）可用下图来表示：图9-3 流程变革的程序（2）第十讲 流程变革的程序（中）一、流程变革的阶段三：流程评估与改造流程变革流程的阶段三是流程评估与改造，应作的工作是：1、流程评估：a 确定企业与上下游互动关系的流程；b 定义企业核心流程绩效评估的指标；c 分析检讨企业现有流程的运作模式；d 确认公司内外部流程现有运作模式；e 确认公司内外部流程的顾客价值点；f 确认公司内外部

33、流程与组织的关系；g 确认公司内外部流程之资源及成本；h 分析决定公司内外部流程优先级别。流程变革的程序（3）可用下图来表示：图10-1 流程变革的程序（3）举例：1、公司有研发部、销售部，销售部要举办新产品的发布会，销售部不懂产品，研发部是否会配合销售部进行促销？不会。缺什么？缺流程、缺政策。 2、研发、采购、生产、销售，研发生产销售，研发到生产之间缺工艺环节，生产到销售环节缺销售工程师的区别，研发到生产之间还缺采购工程师。2. 流程设计：a 了解现有流程及其目标、范围；b 了解现有流程的结构检讨比对；c 检讨流程各活动间的责任归属；d 确认与流程相匹配的绩效指标；e 检讨流程瓶颈点及变革切

34、入点；f 确定流程控管制点的重新设计；g 确认经重新设计的新流程系统；h 建立评估体系对新流程做监测。二、流程变革的阶段四：流程实施与改善流程变革流程的阶段四是流程实施与改善，应作的工作是：a 新流程的实施计划；b 新流程的计划试行；要设计好新流程起始的时间点。c 新流程的教育训练；报喜，告诉所有的利益相关者，并向他们阐述新流程给他们的好处。d 新流程的检讨改善。流程变革的程序（4）可用下图来表示：图10-2 流程变革的程序（4）三、流程变革的阶段五：管理评估流程变革流程的阶段五是管理评估，应作的工作是：a 流程管理、绩效评估;b 持续的优化以及再造。流程变革的程序（5）可用下图来表示：2.0

35、是指衡量现有的业绩表现。图10-3 传统企业的流程体系四、COPQ冰山论和流程优化冰山原理指明显可见部分远小于隐藏部分的一种现象，如下图10-4 冰山原理举例：企业会发生客户索赔和退货的现象，往往我们会看到冰山的一角，最终会影响客户的忠诚度。在流程变革过程中，也往往会发生冰山现象，这就是COPQ冰山论，如下图所示：图10-5 COPQ冰山论以新产品研发为例，一个典型的流程优化过程如下图：图10-6 新产品研发的流程优化在上图中，流程有30个步骤，欠缺逻辑第十一讲 流程变革的程序（下）一、流程优化示例以新产品研发为例，一个典型的流程优化过程如下图：图11-1 新产品研发的流程优化在上图中，流程有

36、30个步骤，欠缺逻辑图11-2 优化前现在，将其减少到9个步骤，如下图：图11-3 优化后二、推/拉式流程设计理念推式流程的设计理念结构如下：图11-4 推式流程拉式流程的设计理念结构如下：图11-5 传统企业的流程体系案例-看板控制看板控制就是通过确定每个项目“看板”的数量，从而达到控制目的的管理方式，一个典型的看板控制应包括如下表所示内容：产品名称： 数量： 交货时间： 流程编号：项目部门品名A数量B时间C品质D成本E设备F人员G原料HKPII三、流程设计与部门职能设计的关系流程设计与部门职能设计的关系如下图：图11-6 流程设计与部门职能设计的关系因此，流程变革的目的是： 解决企业“两低一高”现象； 降低企业内部的运营成本； 降低企业中层的沟通成本！ 请结合COPQ冰山论对当前企业现状进行分析。是否存在明显可见的成本损耗？