西格玛管理理论与方法总结(共7页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上一、6西格玛定义6西格玛管理是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。 这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。 1、界定 界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是品质关键要素（Critical to Quality，）。厘清团队章程，以及核心事业流程。 2、衡量 找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造

2、成员工沉重负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间。 3、分析 探究误差发生的根本原因。运用统计分析检测影响结果的潜在变量找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。 4、改善 找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效用，减少错误。 5、控制 确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。 DMAIC流程

3、可用于以下三种基本改进计划： 6西格玛产品与服务实现过程改进。 6西格玛业务流程改进。 6西格玛产品设计过程改进。 二、6西格玛管理具有以下特点1) 比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值； 2) 强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台； 3) 提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，6西格玛设计DFSS流程等； 4) 在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明

4、确的人员作为组织保障； 5) 通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月； 6) 明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励； 7) 组织文化的变革是其重要的组成部分。三、为什么要用西格玛度量 “西格玛”一词源于统计学中标准差西格玛的概念，而标准差西格玛表示数据相对于平均值的分散程度。“西格玛水平”则将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规格限联系起来并进行比较。这里，目标值是指顾客要求的理想值；规格限（Specification Limits）是指顾客允许的质量特性的波动范围。假设，过程输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性的分

5、布中心与目标值重合，那么西格玛越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规格限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。因此，过程满足顾客要求的能力就越强。 西格玛度量的是过程能够满足顾客要求的能力，它强调的是过程一次就能把事情做好的程度，而不是经过检验、返修、报废等补救措施后达到满足顾客要求的。因为任何补救措施都是资源和时间的浪费。6西格玛管理认为： 任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。而波动是影响顾客满意，即：质量、成本、周期的“敌人”。 提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。这个能力可以表述为过程输出波动的大小。 过程能力

6、用“西格玛”来度量，西格玛越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。 因此，如果一个过程的西格玛水平较低，那么表明它以较低的成本、较短的时间向顾客提供较高质量的产品与服务的能力较低，因此该过程的竞争力就较低。统计资料显示： 如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，可获得下述收益：利润率增长20%；产出能力提高12%18%；减少雇员12%；资本投入减少10%30%。 如果企业全力实施6西格玛革新，每年可提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。 而当达到4.8西格玛时，再

7、提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。 四、6西格玛设计的步骤 1.确立一个有价值的六西格玛设计项目：这一阶段的目标在于为将来的活动提供一个坚定、清晰的方向。 2.聆听顾客的声音：项目确立以后，最关键的工作先聆听顾客的声音。 3.开发概念：此阶段的要求是从既高度创新而又有相当基础出发建立各式各样的备选方案。 4.设计最优化：设计最优化是前面收集资料过渡到使用已有信息做决定，采取行动推陈出新。 5.验证最优化的设计：六西格玛设计的特色是强调把质量融入设计，而不是用反复试验的方法不断提取然后获得六西格玛的质量，所以，设计必须在

8、验证之前完成，而不是用验证作为修正设计的另一种方法。 6.记录经验：这是六西格玛设计的最后一步，所做工作就是把六西格玛设计中应用的每个工具和方法，每个函数和规则记录下来。 五、6西格玛管理的人员组织结构6西格玛管理需要一套合理、高效的人员来保证改进活动得以顺利实现。在过去，之所以有80的全面质量管理（Total Quality Management，TQM）实施者失败，最大原因就是缺少这样一个人员组织结构。 （1）6西格玛管理委员会6西格玛是企业实施6西格玛管理的最高领导机构。该委员会主要成员由公司领导层成员担任，其主要职责是：设立6西格玛管理初始阶段的各种职位；确定具体的改进项目及改进次序，

9、分配资源；定期评估各项目的进展情况，并对其进行指导；当各项目小组遇到困难或障碍时，帮助他们排忧解难等。 成功的6西格玛管理有一个共同的特点，就是企业领导者的全力支持。6西格玛管理的成功在于从上到下坚定不移的贯彻。企业领导者必须深入了解6西格玛管理对于企业的利益以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心，并在企业内倡导一种旨在不断改进的变革氛围。 （2）执行负责人6西格玛管理的执行负责人由一位副总裁以上的高层领导担任。这是一个至关重要的职位，要求具有较强的综合协调能力的人才能胜任。其具体职责是：为项目设定目标、方向和范围；协调项目所需资源；处理各项目小组之间的重叠和纠纷，加强项目小组之

10、间的沟通等。 （3）黑带黑带（Black Belt）来源于军事术语，指那些具有精湛技艺和本领的人。黑带是6西格玛变革的中坚力量。对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成。黑带由企业内部选拔出来，全职实施6西格玛管理，在接受培训取得认证之后，被授予黑带称号，担任项目小组负责人，领导项目小组实施流程变革，同时负责培训绿带。黑带的候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识基础，需要具有较为丰富的工作经验。他们必须完成160小时的理论培训，由黑带大师一对一地进行项目训练和指导。经过培训的黑带应能够熟练地操作计算机，至少掌握一项先进的统计学软件。那些成功实施6西格玛管理的公司，大约只有1

11、的员工被培训为黑带。 （4）黑带大师这是6西格玛管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6西格玛管理中提供技术指导。他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的l10。 （5）绿带绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小组的成员。绿带培训一般要结合6西格玛具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况

12、下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之后给予协助和监督。六、6西格玛管理的实施程序辨别核心流程和关键顾客随着企业规模的扩大，日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识，是实施6西格玛管理的第一步。 1辨别核心流程。核心流程是对创造最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业，核心流程各不相同，回答下列问题，有

13、助于确定核心流程： （1）企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务？ （2）怎样确切地对这些流程进行界定或命名？ （3）用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么？ 2界定业务流程的关键输出物和顾客。在这一过程中，应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。 3绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划： 6西格玛产品与服务实

14、现过程改进。 6西格玛业务流程改进。 6西格玛产品设计过程改进。 七、西格玛管理中常用的度量指标 6西格玛管理中常用的度量指标有：西格玛水平Z、百万机会缺陷数DPMO、单位缺陷数DPU、首次产出率FTY、滚动产出率RTY等，它们覆盖了各种连续型和离散型测量数据的情况。这里我们重点介绍西格玛水平Z和百万机会缺陷数DPMO的统计与计算方法如下： (一) 西格玛水平Z： 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z是指规格范围（USL-LSL）与2西格玛的比值，可由式5-6-1求得： 例5-6-1：某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12：00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11：55

15、分至12：05分之间，即：LSL为11：55分，USL为12：05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11：50、11：55、12：00、12：05、12：10，求该公司准时送餐的西格玛水平。 这里，将送达时间按相对于目标值12：00的差值进行变换，记录为-10、-5、0、5、10，则： 用样本标准差S估计总体标准差，得到=S=7.91，将上述参数代入式5-6-1，得： 即该公司准时送餐的西格玛水平仅为0.63。 （二）百万机会缺陷数DPMO（Defects Million Opportunity） 在统计和计算DPMO时，我们先要明确下述概念： 缺陷：是指产品、或服务、或过程的

16、输出没有达到顾客要求或超出规格规定。 缺陷机会数：是指产品、或服务、或过程的输出可能出现缺陷之处的数量，如：一块线路板有200个焊点就有200个出现焊接缺陷机会；一张申请表有15个栏目就有15个出现填表缺陷的机会。 如果我们统计了过程输出的缺陷数和缺陷机会数，我们就可以计算： 机会缺陷率DPO（Defects Per Opportunity），即每次机会中出现缺陷的比率表示了每个样本量中缺陷数占全部机会数的比例。由式5-6-3计算：例5.6.2 假定这100块电路板中，每一个电路板都含有100个缺陷机会，若在制造这100个电路板时共发现21个缺陷。 则 百万机会缺陷数DPMO（Defects

17、Per Million Opportunity），DPO常以百万机会的缺陷数表示，即DPMO=DPO106，或由式5-6-4计算： 本例中，0.0021的DPO即为2100的DPMO。 DPMO值可以用来综合度量过程的质量。例如，某印刷电路板的制造工厂在同一条生产线上可能生产不同规格的印刷电路板。每一种产品都有不同的设计，因此，在生产过程中，缺陷机会也不同。但是，不管生产何种规格的产品，都可以统计出现缺陷的数量和缺陷机会的数量，然后用总的缺陷的数量除以总机会数，可以得到DPMO，即使每天的产品种类不同，我们都可以做同样的统计。 在6西格玛管理中常常将DPMO折算为Z。DPMO对应于过程输出质量

18、特性超出规格限的比率，可以通过对如图5-6-3所示的正态分布中规格限外的部分求积分而获得。此时，标准正态分布中的分位数点Z，就是过程的西格玛水平。6西格玛管理中常用的Z换算表如表5.6.1所示。 图5-6-3：缺陷率与过程输出西格玛水平的对应关系 表5.6.1 西格玛值与DPMO对应表（考虑1.5倍偏移时） 例5.6.4：某物料清单BOM（Bill of Material）上有4个需要填表之处，均可能会发生填写错误，即该BOM有4个缺陷机会： 假如在1376张物料清单BOM上发现41个缺陷，则其 即每百万个机会中有7449个缺陷。查表可得该填写BOM过程的西格玛水平约为3.95西格玛（考虑1.5倍偏移）。 6个西格玛3.4失误/百万机会意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户 5个西格玛230失误/百万机会优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户 4个西格玛6,210失误/百万机会意味着较好的管理和运营能力，满意的客户 3个西格玛66,800失误/百万机会意味着平平常常的管理，缺乏竞争力 2个西格玛308,000失误/百万机会意味着每天都有三分之一的浪费 1个西格玛690,000失误/百万机会每天有三分之二的事情做错的企业无法生存 专心-专注-专业