生产计划管理规定(共12页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上生产计划管理规定一、 总则第一条 为了加强生产计划从提报到生产全过程的管理，实现工艺流、物流、人流、信息流的高效集成和运行，以适应规模化生产、大批量采购，达到提高生产效率、降低产品成本的目的，特制订本规定。二、范围第二条 生产计划的依据来源于业务发展部内销和出口的销售订单。生产计划范围是指销售部门提报的“产品生产通知单”或“生产计划”、 “配件需求计划”、“追加计划”；生产部依据上述编制的“月份生产作业计划”、“物资采购计划”、“退货计划”、“设备备品、备件计划”、“低值易耗品采购计划”、“产品上线计划”及“人力需求计划”、“短线件调度指令”等各类生产计划。三、职责第

2、三条 业务发展部负责提报“销售订单”汇总或计划的提报，查询“配件生产通知单”中所有配件的代码，并在“配件生产通知单”上注明；设计开发部负责在小批试制前编制新产品的零部件需求明细表、制订产品生产实施标准；技术部负责编制新产品及其零部件的工艺文件、设计工装和工装制作计划（附工装图纸）提报生产部，正常使用的工装由车间工艺员提报与技术部并由技术部汇总后（附工装图纸）提报生产部，生产部下达工装采购计划；生产部负责根据产品基本型设计标准和产品生产通知单的实施标准在计算机系统中编制产品订单零部件需求明细表、各种物资代码以及配件代码、生产作业计划的分解、落实和实施；为利于产品管理，原则上要做到一个订单，一个配

3、置标准，一个零部件需求明细表；生产部负责生产作业计划指标完成的检查与提报；综合管理部负责生产计划的考核。 四、月生产计划编制及下达第四条 月生产计划（一）为了更好地与客户沟通，做出准确的生产计划提报，使主导产品能够组织起大批量生产，结合往年市场销售信息，业务发展部应设计出“产品销售手册”，并不断更新，作为销售业务员与客户交流的操作指导书。（二）销售业务员依据“产品销售手册”与客户广泛沟通，引导客户优先选购标准配置产品，以减少定购标准，便于组织生产；依据对本区域市场的预测分析，考虑适当的生产周期（正常生产周期由生产部提供，生产部应编制有“产品生产交货期”明细表；特殊情况需生产部组织评审确定），积

4、极而准确地提报生产计划。（三）业务发展部对超出生产部规定正常生产周期的生产计划应提前提交评审；设计开发部应提供出“产品标准”及“零部件需求明细表”；生产部对销售部门提交的“产品生产通知单”中不符合规定生产周期的，立即组织设计开发部、采购部、技术部、质检部进行评审，主要评审生产过程质量控制及周期能否满足交货期的要求，若不能满足时应在评审后立即反馈给业务发展部，并进行充分协商。经评审后认为可以满足“产品生产通知单”要求时，生产部主任（副主任）签字后, 业务发展部立即编制正式的“产品生产通知单”，经部门经理、分管销售副总经理逐级签核后传递给设计开发部及生产部（同正常生产周期的“产品生产通知单”。）。

5、（四）设计开发部在接到业务发展部的“产品生产通知单”后，1个工作日内，编制完成生产实施标准，将基本零部件需求的标准（即BOM，必须确认基本BOM的准确性）、替换料件、增加料件、删除料件等信息填到“产品生产通知单”上，并将“产品生产通知单”传递给业务发展部。如需要重新设计图样的，一般不得超过2个工作日，设计开发部对纸质的或电子文档的“产品及其零部件需求明细表”的正确性负责。业务发展部负责将“产品生产通知单”网发到总经理、副总经理、总工、生产部、技术部、采购部、财务部、审计部、总装车间，完成时间不超过1个工作日。（五）生产部计划员按照业务发展部的“产品生产通知单”，录入新增零部件代码，并将基本标准

6、复制到新标准，在新标准上面做相应修改，直至达到和生产通知单要求一致。完成时间不超过1个工作日。（六）在接收到业务发展部的“产品生产通知单”后，技术部制定维护相关零部件的制作工艺，于当日内完成；审计部负责产品及新增零部件的价格审计工作；财务部负责产品及新增零部件的价格确认工作，4个小时内完成；生产部负责对“产品生产通知单”汇总统计，编制下月的“月份生产计划”或“追加计划”，于每月1、11、21日（全月分三次）定时下达给各部门。（七）对生产和采购时间较长的零配件，业务发展部应提报 “配件需求计划”，在每月5日前直接提报生产部，日常追加的“配件生产通知单”直接送达生产部。业务发展部负责查询“配件生产

7、通知单”中所有配件的代码和图号，并在“配件生产通知单”上注明。确定没有代码的，通知设计开发部建立图号。生产部接到业务发展部带有配件代码和图号的“配件生产通知单”后，建立新代码，并编制生产计划、总装车间组装计划、采购部采购计划，组织生产。第五条 月追加、更改、翻箱计划提报规定（一）追加计划实行滚动累计，追加计划指除每月集中提报计划之外的特殊追加计划，当月公司生产结束日（一般为每月25日或另行通知）前交货的追加计划，纳入当月生产计划，公司生产结束日后交货的追加计划纳入下月份生产计划，业务发展部须事先与生产部进行充分协商后按程序提报，提报流程同“产品生产通知单”。（二）更改产品提报计划（数量和配置变

8、化）：1、零件处置：改变配置后被更换下、以后产品生产能继续使用、经检验合格的零部件（包括自制件、外协件），应立即退库；经检验不合格，以后产品生产不能继续使用的，由仓库单独存放，采购部定期及时处置，清理出库。2、费用处理：因配置更改发生的费用（包括人工费用、损坏零件费用）由提报部门承担，月终由总装车间进行责任索赔，具体操作程序：总装车间填制责任索赔凭证，仓库核实，审计部审计，财务部办理收入或费用转帐，落实到责任部门或个人，责任部门或个人在接到索赔通知后一个月内完成。3、价格变动批准：在原标准配置基础上增加或减少零部件，导致产品生产成本及销售价格变动的，须事先经审计部审计后，业务发展部方可下达生产

9、计划。4、订单变更提报计划流程：业务发展部门编制订单变更数据、销售分管领导签批，传递给设计开发部填写可实施的技术标准，审计部进行审签后，传递给生产部，其它按“产品生产通知单”执行。 （三）产品翻箱提报计划1、翻箱种类及提出：整机产品已经包装入库，业务发展部或销售业务员提出配置变化；为消化库存重新开箱检验试车；设计开发部、总装车间或其他部门发现产品有设计、装配或质量缺陷等各种原因需要翻箱的，均由提报部门填写产品翻箱通知单。2、翻箱责任界定及工作流程：产成品翻箱提报部门向总师办提报翻箱申请， “产品翻箱通知单”应详细说明翻箱理由、原配置标准、翻箱后应达到的标准等内容，（本部分可参照不合格品处置流程

10、进行）由总师办负责翻箱责任单位的界定（对责任难以判断、容易引起争议的翻箱问题，总师办可召集设计开发部、业务发展部、技术部、质检部等部门人员进行评审，公司分管领导主持，确定责任归属；对属质量事故造成的翻箱，总师办同时拟定“三不放过”处理意见，并制定预防措施，报公司分管领导、综合部。），经总经理批准后，总师办将通知单分别传递到有关实施的车间、部门及责任单位，责任单位根据总师办界定的责任，落实具体责任人，于月终5日内提报给财务部成本会计，财务部成本会计根据技术部核实的翻箱工时、审计部审核后的翻箱费用、总师办界定的责任单位、责任单位落实的具体责任人，编制翻箱费用明细表，经总经理批准后，每月14日前，传

11、递给综合部，于工资或奖金计算发放时扣除，并报公司分管领导、综合部，通知各责任单位。3、翻箱工作流程：提报部门领导或分管领导将产品翻箱通知单报总经理审批后传递给生产部。以下流程同“产品生产通知单”。未经总经理签字批复的翻箱通知单，生产部门不得组织生产。4、翻箱产品（零配件）出、入库手续：经总经理签字批复的“产品翻箱通知单”，仓库据以办理翻箱产品的出库。翻箱完工后，由总装车间重新填制“产成品入库单（翻箱）”，经过检验员检验确认符合要求后仓库据以办理产品的入库手续。当月翻箱拆下的零配件，经检验合格的，由总装车间包装后办理入库；不合格零配件、经返修能达到继续装配使用要求的，由生产部负责调度车间进行整修

12、至检验合格后入库；无返修利用价值的，经总经理批准后报废处理。5、翻箱费用责任考核：属市场情况发生突变的，责任者承担1020的责任；属内部控制过程原因、且问题事实清楚，500元以下的由责任者全额承担，500-2000元，由责任者承担3020；2000元以上部分，由责任者承担110。其中：属责任车间、部门领导管理不善造成的，车间、部门负责人承担40的责任；对质量控制过程中主观原因造成的影响重大、损失严重的翻箱问题，责任车间、部门领导及公司分管领导，共同承担40的责任。第六条 新产品试制计划提报新产品进入小批试制阶段，应根据设计开发部下达的新产品开发进度提报试制申请计划，经总工程师审查签字、总经理批

13、准后，下达给各单位，其它流程按“产品生产通知单”流程执行。第七条 追加、翻箱、配件等计划提报，随时下达实施。设计开发部编制产品及零部件明细表，技术部编制工艺的时间，不超过2个工作日。第八条 计划撤销（一）因市场等情况变化，已经提报计划需要撤销时，提报部门应主动与生产部门联系，了解生产进度情况，如属长线产品可装配入库，尽量减少在制品损失。（二）必须撤销时，提报部门应报总经理批准后实施。（三）生产部接收到产品撤销通知后，应立即调整生产作业计划和采购计划，未实施的立即停止。（四）因计划撤销致使专用零部件积压造成的损失，由生产部全面统计，财务部核算，经审计部核实后，列入销售部门的销售费用，财务部再监督

14、销售部门落实到责任销售业务人员；特殊情况销售部门应写出报告，经总经理批准后由销售部门承担。库存资金占用因此超过核定定额的利息费用，由提报部门按规定承担。第九条 技术支持（一）新产品试制严格按设计开发控制程序执行，新产品试制完成后，经设计验证确认，设计开发部应将产品型号、名称及投入生产（小批、批量）的结论性意见传递给业务发展部，作为提报生产计划的依据，原则上样机试制未结束的产品不能提报小批试生产计划。设计开发部新产品项目组对因新产品设计不完善造成的损失负责。（二）新产品虽未经设计验证确认，但生产条件已基本具备，为了积极进行市场运作，业务发展部门可提报生产计划（不纳入月份计划考核），生产部统筹安排

15、，设计开发部新产品项目组应设专人，配合生产部、采购部和各车间，协调解决生产过程中出现的技术问题。对此出现的技术质量问题所造成的损失，也要分清责任适当承担。五、生产部生产计划编制第十条 生产部生产计划编制的主要依据是月生产计划、追加计划的“产品生产通知单”注明的品种、生产数量、配置要求和交货期。第十一条 生产部依据月生产计划、追加计划中“产品生产通知单”及上月未完成的拖延计划，编制下月份生产作业计划、物资采购计划、低值易耗采购计划、产品上线计划及人力需求计划等，并对以下几点工作负责：（一）生产作业计划、物料配送清单准确率达到99%以上（以一个品种的一次生产量计算，下面相同）。（二）物资采购计划准

16、确率达到98%以上。（三）产品上线时间计划、生产线节拍安排准确率达到95%以上。（四）生产作业计划编制除充分考虑在制品库存量，依据期量标准合理安排作业量外，为缩短追加产品生产周期，提高作业效率，对借用量大或长线产品的通用件，可适当加大生产作业计划和原材料采购计划量比例，原则上控制在当月生产计划量的110150以内。 （五）生产用物资由生产部依据生产计划和各车间、部门提报的物资使用计划，根据物资储备定额（生产部召集财务部、采购部、仓库等部门研究制定，定期修改调整）及仓库提报的各种物资的储备情况，分别于1日、11日、21日前编制完成下月物资采购计划，报分管副总经理批准；设备、备品备件、低值易耗品、

17、办公用品、劳动保护用品等物资采购计划，经审计部审核，报总经理批准后，下达采购部集中采购。生产作业计划、产品上线计划、新产品试制计划及人力需求计划分别于1日、11日、21日前编制完成，报分管领导批准后下达各部门、车间实施。（六）追加计划编制完成后及时下达各部门、车间实施。（七）非批量生产用物资采购计划，须报总经理批准，并通过审计部审核后实施。六、生产计划实施第十二条 生产例会 （一）可定时或不定时的（由生产部根据生产情况而定）由生产部召集车间调度员、采购调度员、质检部、仓库，召开生产协调会议，主要听取车间在生产作业计划实施中的意见和需要协调解决的实际问题以及了解采购件进度情况，对生产作以统筹安排

18、，对车间提出的问题，会议主持人应马上给予实质性答复，需上报请示的，在2个小时内给以答复。会议应做好记录，以作备查。（二）周一下午由公司领导和各部门、车间主任参加的公司生产例会，由分管领导主持，会议的主要内容是：1、总结一周来各生产环节作业计划的进度情况，指出下一周的工作要点； 2、生产部、采购部、设计开发部、技术部、仓库、设备、综合部、财务部、质检部及其他涉及有生产问题的部门在会议上应明确表示“本部门对本周生产产品的保证能力”，如有问题，应在会议上提出；3、各车间提出会前未能协调解决、需提交生产调度会解决的问题；4、对车间提出的问题，责任部门应马上给予实质性解答，不能摸棱两可或推诿不答；5、对

19、重大或复杂问题，主持人可决定会后由分管领导召开专题会讨论；6、会议要求解决的重要问题，应形成例会决议，限期完成，同时检查上一次例会决议完成情况；7、各部门负责人会前应了解、熟悉本周生产品种及数量，掌握生产过程的基本情况；8、会议应有专人记录，经整理后由记录人送达分管领导签名签期，存档备查。第十三条 物资采购（一）采购部依据采购计划，遵循“供方不少于两家、采取不同供货比例、比质比价、动态管理、相互平衡和掌握主动”的原则，合理落实采购计划。（二）在规定时间内将合格物资采购入库，如因个别零件不能按期入库，应在产品上线前5个工作日内反馈给生产部，以便生产部调整产品上线时间。（三）月采购计划属公司保密计

20、划，由采购部按比质比价原则多家选择供方（生产通知单注明的供方除外），其他部门不得向供方传达、透漏任何采购信息。（四）采购物资价格审计：产品生产用原材料、零部件等在二个工作日内完成；低值易耗、办公用品、备品备件及零星采购等在一个工作日内完成。生产急需物资，经分管领导批准后可先行采购，事后履行审计程序。第十四条 质量检验（一）采购物资到库后，一般物资检验，检查员应在4小时内检查完成，需要通过一般试验检验的在一个工作日内完成，需做耐久试验的以试验要求定。（二）检查员如发现自制或采购零部件达不到标准要求，判定为不合格时，有关部门认为该零件可以采取返工/返修措施予以修复或让步放行时，按不合格品控制程序和

21、不合格品标识及处置流程进行处置，各部门应在限定的时间内做出明确的处理意见。（三）质检部对生产过程的质量，自制件、外购件、整机出厂质量状况负有检验、抽查、测量、把关和协调处理的责任。第十五条 物料配送 （参照仓库管理规定中4.4零部件配送，或其余按4.4执行）（一）生产部每周四下达下周“装配车间产品上线表”，通过网络传递到仓库、装配车间、质检部、技术部、设计开发部等相关部门，仓库保管员根据“配料单”进行备料工作，将备料放在待送区，“配料单”一旦打印即从仓库帐面上进行数量扣减。（二）仓库保管员若发现有短缺件，应立即反馈给生产部，调度员在核实后，马上作出调整上线计划的指令，并下达短线调度指令，责任部

22、门限期补仓，做到事前预防。如未反馈，生产部即认为零件齐全，在装配过程中若发生因缺件造成停线事故，由仓库负责。（三）配送小组将准备好的零件，在产品上线前12天送达车间（装配线）指定位置，车间根据“配料单”和备料点收材料，在“备料单”上签字并留存一联，配送人员带回两联“备料单”，一份给保管员存查，一份给仓库记帐员审核确认记帐。（四）总装车间计划调度员登记装配线看板，在装配线看板上即时显示产品作业量，当前完成数量。生产部调度和计划员应密切配合车间及仓库，周密编排上线计划，做到准时、准量、按计划组织生产。第十六条 整机装配（一）整机装配、试车、包装为一条龙装配线，按生产部上线计划装配，如遇特殊情况，生

23、产部可通知车间分段运行，但应确保整机合理存放及转运，避免磕碰划伤，保持现场整洁。（二）生产部可依据产品订单数量的多少，合理编排上线计划，对批量小的产品特别是新产品，装配线可采取分段运行或在线外装配，提高生产效率。（三）装配线非正常停线时间超过30分钟，按一次生产事故处理，生产部应立即报告分管领导，通知相关部门立即到达现场查明原因，采取措施尽快开线，生产部和车间都应做好生产日志，记录停线原因备查。事后生产部写出事故报告报公司领导。第十七条 自制件外扩生产管理（一）为提高生产能力，非关键自制件可外扩组织生产，流程如下：（1） 技术部根据工艺能力及工艺流程确定外扩零部件明细，报分管领导批准后传递给设

24、计开发部、财务部、审计部、采购部、生产部、质检部等部门。（2） 采购部填写图纸复制申请，经总工批准后由总师办复制，将产品图纸复制后发放采购部，采购部签字接收；（按技术资料管理规定）（3） 财务部将外扩零部件的成本价格提报给采购部，供采购部在采购时参考；（4） 采购部为主、设计开发部为辅考察选择供方，在落实供方时应不少于二家，以便能够主动的进行比质比价采购，规避采购风险；（5） 采购部在和供方建立配套关系时，供方应与公司签署技术保密协议，否则另行选择供方；（6） 零部件定价时，采购部应列出价格明细报审计部核定后实施；（7） 零部件需要进行试验验证的，由采购部按样品确认程序执行。将样品送交设计开发

25、部试验室，并提出试验完成的时间，试验室应在要求的时间内完成试验，并将试验结果通知采购部；（8） 供方生产的零部件样品或第一次供货时，采购部通知质检部，由质检部安排检查员进行检查验收，并将检查结果通知采购部；（9） 采购部在零部件外扩定点过程中，设计开发部、技术部、质检部、财务部、生产部等部门，应给予积极的配合，解决实施中遇到的技术、质量、资金等问题，确保外扩定点成功。（二）需要公司提供工装模具给供方时，由车间或部门提出申请，生产部审核，分管领导批准；持分管领导批准的转出申请交采购部，由采购部与外协厂家洽谈价格；采购部将协商后的价格报经审计部审计确认后，通知财务部开发票结算；外协厂家凭发票提取工

26、装模具，有关车间或部门据以转出工装模具。对确因生产急需、不能及时办理结算的工装模具转出，可允许外协厂家办理借用手续，经分管领导批准后方可转出，但必须在借出的当月办理结算，不允许跨月结算。（三）公司的工装模具是租、借、卖给供方，还是供方自制，采购部在提报零部件采购价格审计时应加以说明，采用任何一种形式，都应在零部件供货价格上体现出来。（四）集团内子公司承担的零部件加工业务，按外扩零部件组织生产流程进行操作管理。第十八条 生产调度（一）生产部调度员是生产各个环节，工序上下游之间，每日保证准时准量生产的总调度，具有生产的直接指挥权。（二）生产部调度员根据车间提报的产量日报表，查看自制件、装配产量与生

27、产作业计划进度有无偏离，若未按计划完成，应分析原因及时调度，对影响生产进度的瓶颈环节，要及时上报领导采取措施，确保生产各环节按计划进度实施完成。（三）生产部下达的生产作业计划，责任部门、车间应认真分解落实，不得任意修改、延期或擅自调整，实施过程中如有疑难问题，及时向生产部反映，如发现漏项或错误，应立即反馈生产部，查明原因后下达临时短线调度计划。（四）责任部门应服从生产部的计划安排和调度，积极整合各方面的资源，努力完成任务，不得强调客观原因，拒不接受调度指令或采取消极态度，推诿不办。（五）生产部负责人对每日、全月产品产量的完成承担全部责任。（六）车间、采购部、仓库每日将实际完成的日作业量汇总后在

28、第2日9点前报有关领导，对重要问题需加以说明。第十九条 技术服务（一）技术部应不断整合优化各种资源，使各生产作业流程合理化和高效率，及时解决生产中出现的各种工艺技术问题，确保生产过程各工序生产的正常进行。（二）设计开发部应及时掌握产品的生产进度情况，特别是刚投产的新产品，应派该新产品设计人员跟踪生产的全过程，及时解决生产中出现的技术质量问题，确保新产品生产的顺利进行。问题解决后对技术资料进行必要的更改和确认，防止类似质量问题的重复出现。（三）生产过程中反馈技术部门需要解决的疑难问题，技术人员应在15分钟内赶到现场协商处理，对较大技术质量问题应立即向上一级领导汇报，现场技术人员不得以种种理由，不

29、表态、相互推诿，从问题反馈到有处理意见，时效时间为1个小时内。超过时效时间，生产部可决定处理结果，但责任由技术部门承担，同时对责任部门提报考核。 第二十条 索赔（一）零部件因自制加工或外部采购发生的质量问题索赔，执行质量理赔程序和零部件降价处理规范。（二）因工作质量造成的产品质量缺陷或工作安排指挥失误，使生产不能正常进行并造成经济损失的，由生产部统计，财务部核算，经审计部核实后向责任单位索赔，综合部协调监督。（三）责任部门或个人在接到索赔通知后一个月内完成。七、检查与考核第二十一条 月生产计划和追加计划数量（生产通知单为准）、上月拖延计划数，为每月应完成的产品数量，产品实际入库数量，以当月结帐

30、日前仓库报出数为准。考核指标如下：（一）生产计划品种完成率为100由成品仓库提报，具体考核详见“各车间、部门考核指标汇总”。（二）生产计划产量完成率为100由仓库提报，具体考核详见“各车间、部门考核指标汇总”。公式实际产量/（月生产计划数追加计划数上月拖延计划数+下月提前的计划数订单变更造成的交货期跨月延期数量）（三）生产计划交货期完成率为100由业务发展部提报综合部并抄送生产部，未完成计划指标，扣责任部门管理分低于指标数分值，责任部门由生产部负责分析界定。正常生产周期之内的生产计划，凡是在“产品生产通知单”评审时生产部签字确认的，都应视为正常生产周期，与正常生产周期同样考核。（四）新产品试制

31、计划完成率为100由总师办提报，未完成计划指标，根据“新产品进度及质量考核办法”考核。（五）装配线非正常停线（生产事故），由总装车间向生产部提报，同时报综合部，生产部会同有关部门分析研究，界定责任单位，月终由生产部汇总向综合部提报。每次扣责任单位管理分2分。（六）生产通知单不按期提报和传递，责任部门由生产部提报，每张通知单每拖延1天扣管理分0.5分；造成影响较大的，加重扣罚。（七）产品销售计划完成率（不含新产品）及货款回收计划完成率按年度分解月度计划，由财务部提报，每月进行考核，具体考核办法按照考“工作指标考核细则及其有关规定”执行。（八）当月生产订单计划提报准确率80（不含新产品），由生产部

32、提报。指标完成8090（不含80），根据影响程度扣销售责任部门管理分15分；指标完成80，根据影响程度扣销售责任部门管理分510分。（生产计划提报准确率计划大纲数量（计划大纲数量追加计划数量）100）（九）当月订单产品标准更改率10，由生产部提报。销售部门完不成该指标，根据影响生产进度情况，分别扣销售责任部门管理分510分。（十）工装、模具的采购计划由使用车间负责监督完成情况并及时反馈生产部调度，对影响生产的工装、模具下短线调度。第二十二条 考核依据为工作指标考核细则，完成计划指标不奖不罚，销售部门考核结果年底与经济责任制相联系。第二十三条 对以上考核指标，达不到规范要求或管理混乱，在实施考核

33、时可加大扣罚力度。第二十四条 生产计划完成情况，公司只考核生产部，生产部可依据本规定，制定详细的生产计划实施考核细则，对各部门、车间的完成情况进行综合提报，考核提报在月初5日前报综合部，纳入当月考核。第二十五条 为加大管理者的责任感，按直接责任人承担60（管理分），直接责任人所在部门或车间主要负责人承担（管理分）40的原则实施考核。第二十六条 分管领导承担关联责任，综合部汇总后报总经理直接进行考核。第二十七条 生产部内部制定的生产计划实施考核细则报综合部备案，纳入公司考核体系管理文件。八、附则第二十八条 本规定与公司原规定有抵触部分，悉以本规定办理。第二十九条 本规定由生产部负责解释。第三十条 本规定自二00八年三月一日起执行，并定期进行修订，修订部分自发布之日起实施。 二00八年二月二十九日专心-专注-专业