高级人力资源管理师复习题精选(共9页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上人力资源规划组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计理论：组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题。组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计。组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，组织理论包括组织设计理论。组织理论经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。古典组织理论以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；近代组织理论以行为科学为理论依据，着重

2、强调人的因素；现代组织理论以权变管理理论为依据，既吸收以前组织理论的有益成果，又强调按照企业面临的内外部条件灵活进行组织设计。组织设计理论分为静态组织设计理论和动态组织设计理论，动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。组织设计的基本原则：1、任务与目标的原则。企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务的经营目标服务的，这是一条是基本的原则。2、专业分工与协作的原则。贯彻此原则的措施：（1）实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各子管理系统，分别由副总经理负责管辖。（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。（3）创造协调的环境，提高管理

3、人员全局观念，增加相互间共同语言。3、有效管理幅度原则。4、集权与分权相结合原则。集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地作出决策，也有利于上层摆脱日常事务，集中精力抓大问题。因此，集团与分权是相辅相成的，是矛盾统一的。5、稳定性与适应性相结合的原则。多维立体组织结构：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵式，是矩阵组织的进一步发展，把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机结合在一起，形成一种全新的管理组织结构模式。有三类主要的管理组织机构系统：一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能（生产、调查、人事、财务、市

4、场研究等）划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。此种模式主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。模拟分权组织结构：是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成诸多“组织单位”，并将其看成是相对独立的，赋于尽可能大的生产经营自主权，拥有自己的职能机构，每一单位负有“模拟性”盈亏责任，实现模拟独立经营，独立核算。分公司与总公司：分公司在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。子公司和母公司：子公司属在法律上独立的法人企业。企业集团结构：核心企业-控股成员企业层-参股成员企业卖劲-协作成

5、员企业层。组织结构设计程序：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳组织结构模式。影响因素：（1）企业环境。环境复杂多变，划分权力倾向中下层管理人员，第一反应，适应变化。环境稳定，权力较多集中领导，稳定型结构，程序化、规模化管理。（2）企业规模。组织结构小简单，大复杂。（3）企业战略目标。组织结构与战略目标是作用与反作用关系。有什么样的战略目标就有什么样的组织结构。（4）信息沟通。组织结构功能大小在于其能否获得信息、获得足够信息并及时利用信息。2、根据所选组织结构模式，将企业分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。4、将各个部门组织起来，形成特定的组织结构。

6、5、根据环境的变化不断调整组织结构。部门结构不同模式的选择：1、以工作和任务为中心设计部门结构，包括：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。即广义的职能制组织结构模式。其优点具有明确性和高度稳定性。缺点即每个人只了解自己工作和任务，很难了解整体任务并将自己任务和整体联系起来。2、以成果为中心设计部门结构，包括事业部制（既了解个人工作，又了解整体工作，既高度稳定，又较强适应性）和模拟分权制（明确性不强，不易真正做到以成果为中心）等。3、以关系为中心设计部门结构，通常出现在一些特别巨大的企业或项目中，缺乏明确性、稳定性，实用性较差。企业战略与组织结构的关系：1、组织结构的功能在于分工和协

7、调，是保证战略实施的必要手段。2、企业发展主要战略及所采用的组织结构：（1）增大数量战略。行业发展阶段，采用简单结构或形式。（2）扩大地区战略。需求建立职能部门结构。（3）纵向整合战略。行业增长阶段后期，选择事业部制结构。（4）多种经营战略。行业成熟期，采用矩阵结构或经营单位结构。企业组织结构变革程序：1、组织结构诊断。（1）组织结构调查，系统地反映组织结构的主要资料有：1）工作岗位说明书，2）组织体系图，3）管理业务流程。（2）组织结构分析，主要有三方面：1）内外环境变化引起企业经营战备和目标改变，需增设哪些新职能，加强哪些职能，取消或合并哪些职能。2）哪些是决定企业经营的关键性职能，明确后

8、置于企业组织结构中心位置。3）分析各职能的类别与性质。（3）组织决策分析，要考虑的因素：1）决策影响的时间；2）决策对各职能的影响面；3）决策者所具备的能力；4）决策的性质。（4）组织关系分析。分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系，别人给予何种配合服务，自己应对别的单位提供什么协作和服务。2、实施结构变革。企业组织结构变革的方式：（1）改良式变革。小改小革，修修补补。（2）暴破式变革。短期内完成组织结构的重大以至根本性变革，慎重使用。（3）计划式变革。有计划分阶段实施，现代组织设计理论主张尽量采用此种方式。3、企业组织结构评价。企业组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变

9、革。企业结构整合的过程：1、拟定目标阶段。制定组织目标，使结构分化有所遵循，是整分合中“整”的阶段。2、规划阶段。通过各种程序重建目标，或通过改变组织成员某些行为达到整体目标。3、互动阶段。是执行规划阶段。4、控制阶段。运行中出现某些人不合作倾向，进行有效控制，确保目标和规划实现。企业人力资源规划：有广义、狭义之分。广义指各种类型人力资源规划，狭义特指企业人员规划。狭义人力资源规划按照年度编制的计划主要：1、人员配备计划，2、人员补充计划，3、人员晋升计划。广义的人力资源规划按照年度编制计划包括：1人员配备计划，2、人员补充计划，3、人员晋升计划，4、人员培训开发计划，5、员工薪酬激励计划，6

10、、员工绩效管理计划，7、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）。企业人力资源规划的作用：1、满足企业总体发展战略的需要，2、促进企业人力资源管理的开展，3、协调人力资源管理的各项计划，4、提高企业人力资源的利用效率，5、使组织与个人发展目标相一致。企业人力资源规划的环境：1、外部环境。（1）经济环境（经济形势、劳动力市场的供求关系），（2）人口环境，（3）科技环境，（4）文化法律等社会因素。2、内部环境。（1）企业的行业特征，（2）企业的发展战略，（3）企业文化，（4）企业人力资源管理系统。制定企业人力资源规划的基本原则：1、确保人力资源需求的原则（

11、人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题）。2、与内外环境相适应的原则。3、与战略目标相适应的原则。4、保持适度流动性的原则。人力资源预测。预测：是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人力资源需求预测的内容：1、企业人力资源需求预测，指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。2、企业人力资源存量与增量的预测，是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源数量的推测和判断。3、企业人力资源结构预测。4、企业特种人力资源预测。人力资源预测的作用：1、对

12、组织方面的贡献。（1）满足组织在生存发展过程对人力资源的需求，（2）提高组织的竞争力。（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。2、对人力资源管理的贡献。（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。（2）有助于调动员工的积极性。人力资源需求预测的原理：1、惯性原理，2、相关性原理，3、相似性原理。人力资源需求预测的定性方法：1、经验预测法，利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合不同公司的特点，对公司的人员需求加以预测。可采用自下而上和自上而下两种方法。2、描述法，指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。3、德尔菲法

13、，又叫专家评估法，一般采用问卷调查方式，其工作步骤分四轮：第一轮，提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。第二轮，简明扼要地以调查表方式列出预测问题（一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。第三轮，修改预测结果，充分考虑有关专家意见。第四轮，进行最后预测，在第三轮统计资源的基础上，请专家提出最后意见和根据。人力资源需求预测的定量方法：1、转换比率法，2、人员比率法，3、趋势外推法，4、回归分析法，5、经济计量模型法，6、灰色预测模型法，7、生产模型法，8、马尔可夫分析法，9、定员定额分析法（工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员

14、法、比例定员法），10、计算机模拟法。企业人力资源内部供给预测：内部供给是企业人力资源供给的主要部分（除新建企业），应优先考虑内部人力资源供给，内部供给量必须考虑以下因素：内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）等。外部预测：企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决，必然有外部进入。影响企业外部劳动力供给的因素：1、地域性因素，2、人口政策及人口现状，3、劳动力市场发育程度，4、社会就业意识和择业心理偏好。外部人力资源供给主要渠道：1、大中专院校应届毕业生，2、复员转业军人，3、失业人员、流动人员，4、其他组织在职人员。内部供给预测的方法：1、

15、人力资源信息库，2、管理人员接替模型，3、马尔可夫模型。企业人力资源供求关系有三种情况：1、供求平衡，2、供大于求，导致内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下，3、供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，浪费。招聘与配置员工素质测评的基本原理：1、个体差异原理，2、工作差异原理，3、人岗匹配原理（人适其事，事宜其人）。员工素质测评的类型：1、选拔性测评，以选拔优秀员工为目的，特点：（1）强调测评的区分功能，把不同素质、水平的人区分开；（2）测评标准刚性强，标准精确，不能含糊；（3）测评过程强调客观性，测评认识水平数量化、规范化，（4）测评指标具有灵活性，（5）结果体现为分数或等级。2、开

16、发性测评，以开发员工素质为目的。3、诊断性测评，以了解现状或查找根源为目的。特点：（1）测评内容或者十分精细，或者全面广泛，（2）结果不公开，（3）有较强的系统性。4、考核性测评，以鉴定或验证某种素质是否具备及具备程度为目的。特点：（1）概括性，（2）结果要求有较高的信度和效度。员工素质测评的主要原则：1、客观测评与主观测评相结合，2、定性测评与定量测评相结合，3、静态测评与动态测评相结合，4、素质测评与绩效测评相结合，5、分析测评与综合测评相结合员工素质测评量化的主要形式：1、一次量化与二次量化，一、二作序数解释，一次量化又称实质量化，二次量化先定性再定量，又称形式量化；一、二作基数解释，一

17、次量化指素质测评过程可一次性完成，二次量化指过程分两次完成。2、类别量化与模糊量化。都可看作是二次量化。3、顺序量化、等距量化与比例量化。4、当量量化。素质测评标准体系的要素一般由标准、标度、标记组成。标准：指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。标度：既对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。标记：即对应不同标度的符号表示，通常用字母或数字来表示。品德测评法：1、FRC品德测评法，2、问卷法，3、投射技术，特点：（1）测评目的的隐蔽性。（2）内容的非结构性与开放性。（3）反应的自由性。知识测评的六个层次：1、知识，

18、2、理解，3、应用，4、分析，5、综合，6、评价。能力测评包括：一般能力测评，特殊能力测评，创造力测评，学习能力测评。企业员工素质测评的具体实施：1、准备阶段。（1）收集必要的资料，（2）组织强有力的测评小组，（3）制定测评方案，2、实施阶段。（1）测评前的动员，（2）测评时间和环境的选择，（3）测评操作程序。3、测评结果调整。引起测评结果误差的原因：（1）测评的指标体系和参照标准不够明确，（2）晕轮效应，（3）近因误差，（4）感情效应，（5）参评人员训练不足。4、综合分析测评结果。（1）测评结果的描述（数字描述、文字描述基本素质、技术水平、业务能力、工作成果），（2）员工分类，有两种分类标准

19、：调查分类标准和数学分类标准，（3）测评结果分析方法，三种：要素分析法，综合分析法，曲线分析法。面试：是指在特定的时间和地点，由面试考官和应聘者按照预选设计好的目的和程序，进行面谈为、相互观察、相互沟通的过程。特点：1、以谈话和观察为主要工具；2、面试是一个双向沟通的过程；3、面试具有明确的目的性；4、面试是按照预告设计的程序进行的；5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。面试的类型：1、根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。2、根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。3、根据面试的进程，可分为一次性面试与分阶段面试。4、根据面试题目的内容，可分为

20、情景性面试和经验性面试。面试的发展趋势：1、形式丰富多样。从单独到集体，从一次性到分阶段，从非结构化到结构化；2、结构化面试成为主流；3、提问的弹性化；4、面试测评的内容不断扩展。5、面试考官的专业化；6、面试理论和方法不断发展。面试的基本程序：1、准备阶段。（1）制定面试指南（面试团队组建、面试准备、提问分工和顺序、提问技巧、评分办法），（2）准备面试问题，（3）确定评估方式，完整的评估方式，是对面试中收集到的信息按工作岗位需要的标准进行评估的体系。（4）培训面试考官。2、实施阶段。包括五个阶段：关系建立阶段（用封闭性问题）、导入阶段（用开放性问题）、阶段（用行为性问题）、确认阶段（用开放性

21、问题）、结束阶段（行为性、开放性问题）。3、总结阶段。包括三方面工作内容：综合面试结果、面试结果反馈、面试结果存档。4、评价阶段。面试中常见的问题：1、面试目的不明确。2、面试标准不具体。3、面试缺乏系统性。4、面试问题设计不合理（让应聘者描述自己的能力、个性、特点等，用多项选择式的问题）。5、面试考官的偏见。（1）第一印象，也称首因效应。（2）对比效应。（3）晕轮效应。（4）录用压力。面试的实施技巧：1、充分准备。2、灵活提问。3、多听少说。4、善于提取要点。5、进行阶段性总结。6、排队各种干扰。7、不要带个人偏见。8、在倾听时注意思考。9、注意肢体语言沟通。员工招聘时应注意的问题：1、简历

22、并不能代表本人；2、工作经历比学历更重要；3、不要忽视求职者的个性特征；4、让应聘者更多地了解组织；5、给应聘者更多的表现机会；6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；7、关注特殊员工；8、慎重做决定；9、面试考官要注意自身形象。结构面试问题的类型：1、背景性问题，2、知识性问题，3、思维必问题，4、经验性问题，5、情境性问题，6、压力性问题，7、行为性问题。行为描述面试：简称BD面试，是一种特殊的结构化面试，其采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。其实质是：1、用过去的行为预测未来的行为；2、识别关键性的工作要求；3、探测行为样本。其假设前提是：1、一个人过去的行为最能预示其未来的行为；

23、2、说和做是截然不同的两码事。其要素有4个：1、情境，2、目标、3、行动，4、结果。基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：1、构建选拔性素质模型。（1）组建测评小组（包括高管、人力部门、招聘部门主管、招聘岗位资深任职者），（2）从招聘岗位优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本，（3）对测验样本进行人格测验，总结被测人员素质特征；（4）综合测评结果，列出招聘岗位选拔素质表；（5）将岗位选拔素质表中的各个素质进行分级，构建选拔素质模型。2、设计结构化面试提纲。3、制定评分标准及等级评分表。4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。5、结构化面试及评分。6、决策。群体决策法特点：1、决策人

24、员来源广泛，能从不同角度对应聘者进行评价。2、决策人员不唯一，削弱了决策者的主观因素，提高了招聘决策的客观性。3、运用了运筹学群体决策法的原理，提高了决策的科学性和有效性。评价中心：是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。无领导小组讨论：是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（69人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导人或者主持人。被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于解决问题的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为观察评价被评人的领导

25、能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。无领导小组讨论法的类型：1、根据讨论的主题可分为无情境性讨论、情境性讨论。2、根据是否给应聘者分配角色可分为不定角色讨论、指定角色讨论。无领导小组讨论优缺点：优点：1、具有生动的人际互动效应。2、能在被评价者之间产生互动。3、讨论过程真实，易于客观评价。4、被评价者难以掩饰自己的特点。5、测评效率高。缺点：1、题目的质量影响测评的质量。2、对评价者和测评标准的要求较高。3、应聘者表现易受同组其他成员影响。4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性。无领导小组讨论的题目类型：1、开放式问题。2、两难式问题。3、排序选择型问题。4、资源争夺

26、型总是。5、实际操作型问题。培训与开发员工培训规划：是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所做出的统一安排。制定培训规划的要求：1、系统性。2、标准化。3、有效性。4、普遍性。培训规划的主要内容：1、培训的目的，2、培训的目标，3、培训对象和内容，4、培训的范围，5、培训的规模，6、培训的时间，7、培训的地点，8、培训的费用，9、培训的方法，10、培训的教师，11、计划的实施。教学计划的基本内容主要包括：教学目标，课

27、程设置，教学形式，教学环节，教学时间安排。教学计划的设计原则：1、适应性原则，2、针对性原则，3、最优化原则，4、创新性原则。培训课程的要素：1、课程目标，2、课程内容，3、课程教材，4、教学模式，5、教学策略，6、课程评价，7、教学组织，8、课程时间，9、课程空间，10、培训教师，11、学员。培训课程设计的原则：1、要符合企业和学员的需求。2、要符合成人学员的认知规律。3、应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。培训课程设计文件的格式：1、封面，2、导言，3、内容大纲，4、开发要求，5、交付要求，6、产出要求。培训课程内容选择的基本要求：1、相关相，2、有效性，3、价值性。培训课程内

28、容设置的注意事项：1、内容不能多而杂，否则分分散学员注意力；2、凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复；3、以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能；4、将课外阅读资料和课堂教材分开；5、应简洁直观，按照统一的格式和版式制作；6、制作时用教材制作清单进行控制和核对。培训教师的来源：1、聘请外部培训师。（1）优点。1）选择范围大，可获取高质量培训师资源；2）可带来许多全新理念；3）对学员具有较大吸引力；4）可提高培训档次，引起企业各方面注意力；5）容易营造气氛，获得良好效果。（2）缺点：1）企业与教师之间缺乏了解，加大培训风险；2）教师对企业及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低；3）教师可能

29、会由于缺乏实际经验，导致培训纸上谈兵；4）聘请成本较高。2、开发内部培训师。（1）优点。1)对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训效果；2）与学员互相熟识，能保证培训中交流畅通；3）培训相对易于控制；4）开发成本低。（2）缺点：1）不易在学员中树立威望，可能影响学员培训中的参与态度；2）内部选择范围小，不易开发出高质量教师队伍；3）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。培训教师的选配标准：1、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；2、对培训内容所涉及问题有实际工作经验；3、具有培训授课经验和技巧；4、能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具；5、具有良好的交流与沟

30、通能力；6、具有引导学员自我学习的能力；7、善于在课堂上发现问题并解决问题；8、积累与培训内容相关的案例和资料；9、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题；10、拥有培训热情和教学愿望。管理人员的层次等级：1、高级管理人员（企业掌舵人，视野广阔，具有洞察力，有全局战略眼光），2、中层管理人员（各级职能部门管理人员，企业日常工作的计划、组织、控制，企业中坚力量），3、基层管理人员（产销一线执行管理职能的直接管理人员，与一线员工最接近）。不同层次管理人员所应具备有的能力组合：1、高层管理人员。洞察能力，决策能力，创造能力，统筹能力，批判能力，个人品德，自我控制能力，自我学习能力，要领思维，战略眼光，

31、团队领导，发展他人的能力等。2、中层管理人员。判断能力，领导能力，协调能力，沟通能力，专业能力，目标设定能力，业绩考核能力，教练与咨询能力，解决团队问题能力，向高层经营者提供信息的能力等。3、基层管理人员。经营管理的基本内容和沟通方式：专业能力，计划能力，指导能力，沟通能力，理解能力等。企业管理人员的一般培训：1、知识补充与更新；2、观念转变；3、技能开发；4、思维技巧。企业高层管理人员的培训：主要方式有（1）参加高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究等；（2）到相关院校参加在职高等学历教育和MBA、ENBA等教育；（3）出国考察、业务进修等。接班人的教育培训：1、在企业

32、内部进行教育教训；2、参加公司外部的各种研讨班；3、到国内外高等院校的工商管理学院进修等。4、到子公司实习，获得作为领导得的决策体验。5、将上述培养方式结合起来的“三明治”式培养课程。企业中层管理人员的培训：1、培训目标。侧重进行业务培训，传递管理新知和理念，主要有（1）提高其胜任未来工作所必须的经验、知识和技能；（2）使其能够适应不断变化的环境；（3）使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；（4）培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。2、培训内容。开发任职能力，提高业务决策能力、计划能力，提高对人的判断评价能力和沟通交流能力。管理技能开发的基本模式：1、在职开

33、发；2、替补训练；3、短期学习；4、轮流任职计划；5、决策模拟训练；6、决策竞赛；7、角色扮演；8、敏感性训练；9、跨文化管理训练。培训前评估的作用：1、保证培训需求确认的科学性；2、确保培训计划与实际需求的合理衔接；3、帮助实现培训资源的合理配置；4、保证培训效果测定的科学性。培训中评估的作用：1、保证培训活动按计划进行；2、培训执行情况的反馈与培训计划的调整；3、找出培训不足，归纳教训，发现新的培训需求；4、过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。培训效果评估的作用：1、对培训效果进行正确合理的判断，了解某一项目是否达到原定目标和要求；2、受训人知识技术能力的提高或行为表现是否直接来自

34、培训本身；3、检查培训费用效益，评估培训支出与收入的效益，使资金得到更合理配置；4、较客观地评价培训者的工作；5、为管理者决策提供所需信息。培训效果评估的形式：1、非正式评估和正式评估。非正式评估的优点在于可以使评估者能够在培训对象不知不觉的自然状态下进行观察，减少了培训对象的紧张不安，增强的信息资料的真实性和评估结论的客观性、有效性；现时方便宜行。正式评估往往具有详细的评估方案、测度工具和评判标准，其优点是在数据和事实上的基础上力行判断，使评估结论更有说服力；更容易将评估结论用书面形式表现出来；可将评估结论与最初计划进行核对。2、建设性评估与总结性评估。建设性评估就是在培训过程中以改进而不是

35、以是否保留培训项目为目的的评估。总结性评估是指在培训结束后，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估。培训效果四个评估层级的主要特点：1、反应评估。（1）评估内容：衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度；（2）评估方法：问卷调查法、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈；（3）评估时间：课程结束时；（4）评估单位：培训单位。2、学习评估。（1）评估内容：衡量学员对于培训内容、技巧和概念的吸收和掌握程度；（2）评估方法：提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表；（3）评估时间：课程进行时、课程结束时；（4）评估单位：培训单位。3、行为评估。（1

36、）评估内容：衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致；（2）评估方法：问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估；（3）评估时间：三个月或半年后；（4）学员的直接主管上级。4、结果评估。（1）评估内容：衡量培训给公司的业绩带来的影响；（2）评估方法：个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查；（3）评估时间：半年或一、二年后员工以及公司的绩效评估；（4）评估单位：学员的单位主管。制定培训评估标准的要求：1、相关度。是指衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。要注意标准

37、干扰和标准缺陷两个问题。2、信度。是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。3、区分度。是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。4、可行性。是指对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。培训评估的标准与方法：1、认知成果（学习评估）。标准举例：安全规则、电工学原理、绩效考评的步骤；测量方法：笔试、工作抽样、访谈。2、技能成果（行为评估）。标准举例：操作规范、技能等级、质量标准、定额标准；测量方法：现场观察、工作抽样、专家评定。3、情感成果（反应评估）。标准举例：对培训的满意度，工作态度，行为方式；测量方法：访谈，关注某小组，态度调查。4、绩效成果（结果评估）。标

38、准举例：缺勤率，事故发生率，劳动效率，专利项数；测量方法：现场观察，原始记录，统计日报。5、投资回报率。标准举例：直接成本，间接成本；测量方法：预算，统计分析。培训效果的定性评估方法：问卷调查法、访谈、观察和座谈。撰写培训评估报告的步骤：1、导言；2、概述评估实施的过程；3、阐明评估结果；4、解释、评论评估结果和提供参考意见；5、附录；6、报告提要。绩效管理效标：指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。类别：1、特征性效标；2、行为性效标；3、结果性效标。绩效考评方法种类：1、行为导向型考评方法：主观考评方法（排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配

39、法、结构式叙述法），客观考评方法（关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法）。2、结果导向型结考评方法：目标管理法，绩效标准法，短文法，直接指标法，成绩记录法，劳动定额法。3、综合型绩效考评方法：图解评价量表法，合成考评法，日清日结法，评价中心法。绩效考评方法在实际使用可能出现如下偏误：1、分布误差。（1）宽厚误差，亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，大多数员工被评为优良。（2）苛严误差，亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，大次数员工被评为不合格或勉强合格，其原因主要是：1）评定标准过高；2）惩罚那些难以对付不服从管理的人；3）迫使某些有问题员工辞职或为有计划的

40、减员提供有说服力的证据；4）压缩提薪或奖励人数的比例；5）自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。（3）集中趋势和中间倾向，亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有员工被评为一般。克服分布误差的最佳方法是强迫分布法。2、晕轮误差。亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上特征掩蔽了其他人格上的特征。3、个人偏见。亦称个人偏差、个人偏误，妈基于被考评者个人的特征，如年龄、种族、地域等，因考评者个人偏见或偏好的不同所带来的评价偏差。4、优先和近期效应。是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息代替全期的全部信息，从而出现

41、以偏盖全的考评偏差。近期效应是指考评者根据下属近期的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，出现以近代远的考评误差，可谓“以时点代时段”“只见树木，不见森林”。5、自我中心效应。具体表现为两类：（1）对比偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评定。（2）相似偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价。6、后继效应。亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。绩效考评指标体系设计的内容：1、适用不同对象范围的考评体系。从绩效考评的对象和范围上区分，可分为组织绩效考评指标体系和个人绩效考评指标体

42、系。2、不同性质指标构成的考评体系。1、品质特征型绩效考评指标体系，是以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的考评体系。2、行为过程型绩效考评指标体系，是以反映员工在劳动过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。3、工作结果型绩效考评指标体系，无论组织或个人，其工作绩效总是表现为某种实际的产出结果，这些结果无论是实物产品，还是非实物成果，均可采用一定生产技术经济指标进行衡量和评定。绩效考评指标体系的设计方法：1、要素图示法，2、问卷调查法，3、个案研究法，4、面谈法、5、经验总结法，6、头脑风暴法。绩效考评标准的设计原则：（单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评评价的具体项

43、目和内容，只是质化，没有实现量化，只有指标有了标准，才能更好更准确地进行进行考评）1、宣定量准确原则；2、先进合理原则；3、突出特点原则；4、简洁扼要原则。绩效考评标准的种类：1、综合等级标准，是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行年等级划分并指派一定的分值。2、分解提问标准，是反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问，考评者可以根据问的内容进行判断。考评指标标准的评分方法：1、单一要素计分方法。可采用自然数法和系数法。自然数法可以是每个等级只设定一个自然数，也可以是每个等级有多个自然数可

44、供选择。系数法可分为函数法和常数法。2、多种要素综合计分法。是建立在测评尺度为等距水平或假设具有等距水平的基础上，包括：简单相加法，系数相乘法，连乘积法，百分比系数法。战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系主要区别：1、从绩效考评目的看，前者以战略为中心，为战略目标服务；后者以控制为中心，为更有效控制员工的个人行为。2、从考评指标产生的过程看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；后者是自下而上根据个人以往绩效与目标产生。3、从考评指标构成上看，前者是通过财务指标与非财务指标相结合，关注短期效益，兼顾长期发展；后者以财务指标为主，以非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价。4、从指标的

45、来源看，前者源于组织战略目标和竞争需要，后者与组织战略目标相关程度不高，是过去行为与绩效的修正，与个人绩效好坏密切相关。在进行绩效管理时，为什么要强调提取和设定关键绩效指标？1、从绩效管理全过程看，不提取关键绩效指标进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效；不设定关键绩效指标，就无法知道现在绩效表现与期望是否有差距，该提高到什么程度。2、对于管理来说，提取关键绩效指标进行考核管理，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序满足绩效管理各种需要。3对于被考评者来说，提取关键绩效指标，有利于被考评者（团队或个人）明确努力方向，目标地位，知道自己要做什么，做到什么程度。确定工作产生的基本原则：1、增

46、值产出的原则；2、客户导向的原则；3、结果优先原则；4、设定权重原则。平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度衡量企业的业绩。可从以下四个方面理解平衡计分卡的基本概念：1、平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行工具。2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量工具。3、平衡计分卡是企业各级管理者管理对象进行有效沟通的一个重要方式。4、平衡计分卡是一种理念十分先进的游戏规划。提取关键绩效指标的方法：1、目标分解法。2、关键分析法。3、标杆基准法。提取关键绩效指标的程序和步骤：1、利用客户关系图分析工作产出。2、提取和设定绩效考评的指标。关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标、时限

47、指标四类。3、根据提取的关键指标设定考评标准。4、审核关键绩效指标和标准。审核关键绩效指标的要点：（1）工作产出是否为最终产品。（2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否有可靠性和准确性。（3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作项目。（4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。（5）关键绩效考评指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。5、修改和完善关键绩效指标和标准。设定关键绩效指标常见问题及解决办法：1、工作的产出项目过多。问题举例：列出15至20项的工作产出。解决及纠正方法：删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将

48、增值贡献率的产出归到一个更高的类别。2、绩效指标不够全面。问题举例：对某项产出可从质量、数量和时限几个方面进行衡量，但在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准，如发展客户的数量。解决及纠正办法：设定针对性强的便全面、更深入的绩效考评指标。3、对绩效指标的跟踪和监控耗时过多。问题举例：正确回答客户的比率。解决及纠正办法：跟踪正确率比较困难，但可以跟踪错误率。4、绩效标准缺乏超越的空间。问题举例：绩效标准中使用“零错误率”“100%”“从不”“总是”“所有”等指标。解决及纠正方法：如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间。360度

49、考评方法：又称全视角考评方法，是指由被考评者的上级、同级、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。优点：1、具有全方位、多角度的特点。2、该方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3、有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系。4、采用匿名评价方式，保证了评价效果的有效性。5、充分尊重组织成员意见，有助于组织创造更好的工作气氛，激发组织成员的创新性。6、加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7、促进员工个人发展。缺点：1、考评侧重于综合评价，定性评价比重大，定量业绩评价少。2、考评信息来源渠道广，不同渠道得来的并不总是一致的。3、收集信息多，增加了收集和处理数据的成本。4、如果处理不当，可能会在组织