6S基础知识学习材料(共13页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上6S基础知识学习 制作：6S推进委员会日期：2008年9月1日 一.为什么要开展6S活动11、培养员工的主动性、积极性和创造性12、促进人、机、料、法、环的有序结合13、完善个人素质、提高团队合作能力1二.“6S”的含义2三.6S管理推行的原则及技巧2-31.6S管理推行的原则 22.6S管理推行的技巧 3四.6S 的PDCA循环关联图示 3五.6个S的详解 41.整理（Seiri）42.整顿（Seiton）4-53.清扫（Seisou）5-64.清洁（Seiketsu）75.素养（Shitsuke）7-86.安全（Safety）9六.6S相关术语、名词的解释101.

2、 6S管理平台 102.纠偏单103.查核表104.整改表115.申诉表116.(Visual management）目视管理117.(look board）看板管理11-128. red-card （红牌作战） 129. PDCA1210. Brain -storming(头脑风暴法) 1311. JIT-just in time （及时生产）1312. ECRS（IE问题处理原则）1413. 5W1H14七.工具图（tools-chart）151. 树图(Tree-plants)15-162. 柱图（Histogram）16-173. 折线图（Broken-linegram）174. 5w

3、hy真因分析法 185. 因果图（cause and effect diagram196.甘特图（Gantt-chart）227.流程图(Flow-chart)23 一为什么要开展6S活动6S是推行全面质量管理的基础，也是企业降低管理成本、改善现场最直接、最有效的方法。是奠定企业良性循环和可持续发展的基础。通过6S活动的开展，规范现场管理，使现场有物必有位，有位必有分类，有分类必有标识，做到“事事有人管，人人都管事”，大家共同努力营造一个安全、舒适、明亮的工作环境；同时通过全员的参与，提升员工的素质，健全管理制度，塑造公司的良好形象。推行6S主要有以下几个目的：1、培养员工的主动性、积极性和创

4、造性A、缩短作业周期，确保交货期B、降低生产成本，提高产品质量C、提高工作效率，降低次品率D、提升员工自主经营、主动创新的主人翁精神2、促进人、机、料、法、环的有序结合A、减少或消除设备故障，提高设备利用率及生命周期，从而进一步提高产能B、减少事故隐患，保障公司安全文明生产C、降低库存，促进物流合理有序流转，提高资金周转率D、简化作业流程、规范生产标准3、完善个人素质、提升团队合作能力A、团队富有活力，朝气蓬勃；员工士气高昂，精神面貌焕然一新B、改善和提高公司形象，创造商机 page1二“6S”的含义1、整理（Seiri) 将要用的和不要的分开，不要的物品清理走，留下要用的物品2、整顿（Sei

5、ton）要用物品留下后，按照规定摆放整齐，归类、定位、标识3、清扫（Seisou）打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程，对过程要有具体明确频次及规范要求4、清洁（Seiketsu）清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽、一尘不染；维护成果，根绝一切污染源5、素养（Shitsuke）每位员工养成良好的习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁，并能日清日高6、安全（Safety）人、机、料、法、环均处于安全状态下，有消灭一切安全事故隐患的机制三6S管理推行的原则及技巧1.6S管理推行的原则 a、自我管理的原则：自己的事自己做 b、勤俭节约的原则：废物利用，变废为宝 c、持之以恒的原则：建立责任

6、制，长期考核，运用PDCA循环持续改进 page2五6个S的详解 1.整理（Seiri)清楚区分要用和不要之物2.整顿（Seiton）需要的东西摆放整齐且易于拿取，大家都能很清楚 Page4 2.6S管理推行的技巧 a、作业现场的6S要点： 合理规划、 优化布局 减少搬运、 改善物流 b、办公室的6S要点： 共独区分、公私区分、框架管理、资料归位、 桌面状态、抽屉状态、张贴管理、事务管理 c、电子文档与档案管理的6S要点： 及时存档、明确命名、存档正确、 文本区分、邮箱清理、收文回复四.6S 的PDCA循环关联图示 page3 Page3Page3 Page3 Page6 3.清扫（Seiso

7、u）经常打扫，保持干净 Page54.清洁（Seiketsu）（整理整顿清扫）的习惯化，并在习惯化水平上预防 Page7 Page75.素养（Shitsuke）养成对规定的事项总能正确实行的习惯素养条要求： 要求寒暄“早上好是所有工作的开始”要求2.微笑“真诚的笑颜、舒畅的心情”要求3.服装“规定的服装良好的形象”要求4安全“安全优先于所有”要求5.保全“作业前首先检查”要求6作业方法“基本作业标准执行到位”要求76“清晰的白线、闪亮的工厂”要求8卫生“饭前洗手”要求9.会议“事前发放会议资料、手机无声”要求10休息“紧张工作，轻松休息”要求11防灾“防患于未然”要求12上下班“遵守交通规则”

8、要求13健康“合理睡眠、健康饮食”要求14管理者“身先士卒、言传身教”要求15.工作“日事日毕、日清日高” Page8六、6S相关术语、名词的解释1. 6S管理平台6S管理平台是整个6S推进活动的体系支撑，包括活动目的、适用范围、6S定义、组织架构、人员职责、工作流程、稽查机制、考核方案、定置标准及其他辅助标准。这一平台的建立，有助于整个6S推进活动中的每一个环节都有章可循、有“法”可依，达到“事事有人管，人人都管事”的有序管理模式。2.纠偏单纠偏单，用于生产过程中的非即时改善的重大质量、工艺、市场投诉问题，需要通知、督促相关责任部门进行问题分析、解决方案制定、问题根治及对问题进行举一反三思考

9、，避免同类问题再次发生的联络单。3.查核表查核表，用于公司生产现场、办公区域问题查核的表单，查核表中设立了相应区域的查核问题及对应分数，此表作为每次查核扣分的依据。4.整改表 对于现场查核到的问题进行分析、跟踪、整改的表单，包括查核日期、照片编号、照片附图、问题点描述及整改后的照片及整改措施，改善效果由各推进小组组长确认 Page106.安全（Safety）一切生产的前提及保证 “安全”注意事项 项目安全不安全1.地板通行安全地板打滑或有绊脚物地板不打滑无绊脚物2.紧急出口灯亮、无堵塞灯不亮、堵塞3.易燃易爆化学物品无泄漏、无明火隐患存在泄漏、明火隐患4.消防栓及灭火器定期检修与更换不按时检修

10、及更换5.消防演练定期消防演练无定期实施演练6.走道没有物料或工装占道有物料或工装占道7.设备定期保养及检修无定期保养或检修8.标准作业一切操作均按工艺标准及安全操作流程执行违章作业9.工作状态身体、心情正常在岗酗酒或有严重病患上班10.文件、机密资料文件、机密资料保密文件、机密资料外泄11.饮食卫生饮食安全卫生饮食不卫生或有毒12.工作环境工作环境适合人体正常需求人体不能适应工作环境13.电源线、控制器等带电线束、金属件无裸露带电线束、金属件有裸露14.厂房内禁止吸烟无吸烟现象存在吸烟现象15.仓库无明火隐患、物料按照规定摆放存在明火隐患、物料未按照规定摆放 Page95.申诉表 对督导委的

11、查核处罚存在异议的问题，各推进小组可以将申诉问题及申诉建议以申诉表单的形式递交6S督导委，最终由6S推委会裁决。6.(Visual management）目视管理 指用眼睛来进行判断的管理方法 目视管理要点： 无论是谁都能判明是好是坏（异常） 能迅速判断、精度高。 判断结果不因人而异 目视管理的水准： 初级水准：有标示，状态明确。 中级水准：谁都能判断好坏。 高级水准：管理方法都一目了然7.(look board）看板管理 为了达到及时生产（JIT）方式, 而进行控制现场生产流程的工具。看板管理可以使信息的流程缩短、明了、简化，并配合定量、固定装货容器等方式，使生产过程中的物料流动顺畅。 及时

12、生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。 看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。及时生产方式的看板在我们的生产现场暂可分为两类：领取看板（物料、成品的出入）和生产看板（生产计划和订单执行情况）。 Page11 看板管理的作用 传递信息，统一认识。 防微杜渐，帮助管理。 强势宣传，形成改善意识。 褒优激劣，营造竞争氛围。 加深客户印象，提升企业形象 8. red-card （红牌作战）目视管理中最基本的取舍方式。红牌，适宜于6S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品，挂红牌的物品

13、即视为不需要物品，需要从现场清走。挂红牌的活动又称为红牌作战9.PDCA Page12 Page12PDCA循环管理最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（ Plan）-计划；D（Do)-执行C（Check)-检 查；A（Action)-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广, 标准化 ；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一 个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。10. Brain -storming(头脑风暴法 )原理

14、:以会议形式围绕主题广开言路、激发灵感的方法。倡导每个人都能针对问题、方案毫无顾忌、畅所欲言的发表独立见解。 作用：用来识别存在的问题从而寻找改进的机会 应用步骤：1、引发和产生创造思维的阶段 会议要领： a、与会者平等 b、明确会议目的 c、每人依次发表一条意见或一个观点 d、成员可互相补充组内无训令 e、现场记录 f、 会议进行到无人发言为止 g、将每个人的意见重述一遍 2、整理阶段 对每个人的观点进行确认，去掉重复、无关的观点。 11. JIT-just in time JIT-及时生产方式，,一切生产环节和流程均在第一时间完成。（我们暂且围绕-物料交接及时、 订单交接及时、上下工序半成

15、品转序及时去整理） Page1312. ECRS IE问题处理基本原则，Eliminate-剔除、Combine-合并、Re-arrange-重组、Simplify-简化 a.剔除：剔除不必要的动作，是改善的最高原则 b.合并：无法剔除而非必要动作，则予以合并，以节省工作时间及动作 c.重组：除去來回重复，使其成为最佳的工作顺序 d.简化：若某项动作一定要做，则设法用更简单的方法及更简单的设备去做，以节省人力时间及设备。13. 5W1H a.What （明确主体与目标） Why（明确原因） 做什么？应该做什么？ 为何做这个？ 理由是什么？ 理由充分吗？ b.When 何时做？可否在其他时间做？

16、为何那时做？ c.Where(明确场所） 在何处做？ 为何在该处做？ 可否在其他地方做？ 应该在何处做？ d.Who(明确责任人） 何人做？ 为何由他做？ 可否由别人做？ 为何需要别人做？ e. How(明确工作方法） 怎么做？ 为何这么做？ 有无更好的方法？ 为何改变方法？ Page14 七、工具图（tools-chart）1. 树图(Tree-plants)原理：研究对象是一个系统，是某个质量问题与组成要素之间的关系，图形特征像大树一样，“层层包容”，因此可以系统的把某个问题分解成许多组成要素，显示相互之间的逻辑和顺序关系。 通过对系统的描述，展示事物的面貌，探求达到目的最适宜的方法 树图

17、1-自上而下型（宝塔树型图），例如： Page15树图2-自左向右型（侧向展开型）:注：此图既可以作为5why分析的辅助图，也可以针对问题真因在最后面填写整改措施，作为问题真因及整改方案的整体明细表2. 柱图（Histogram）用长方形的高低来表示数据的大小并对数据进行比较分析 Page16 b、效果检查柱状图3. 折线图（Broken-line diagram）折线图：（波动图）or（变化图）用来表示现场检查问题数量或得分数据随着时间推移而产生波动（变化）的情况 2008年某厂房得分折线图 Page17 4. 5why真因分析法5why真因分析法，从4M1E因素分析，找出问题产生的真正原因

18、-Man（人）、Machine（机）、Material（料）、Method(法）、Environment（环）对于出现的问题连续问五个“为什么” 。比如，现场设备出现故障停转了，你就需要从人、机、料、法、环五方面分析原因了，针对机器异常停机，从“机”这一方面来分析的话，你就要问：(1) “为什么机器停了？” “因为超负荷，保险丝断了。”(2) “为什么超负荷了呢？” “因为轴承部分的润滑不够。”(3) “为什么润滑不够？” “因为润滑泵吸不上油来。”(4) “为什么吸不上油来呢？” “因为油泵轴磨损，松动了。”(5) “为什么磨损了呢？”“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”自问自答这五个“为什

19、么（WHY）”，就可以通过表面现象看到问题内在的本质了，这样就可以查明事情的因果关系并能找到隐藏在现象背后的“真因”了下图为5why真因分析法结合因果图的举例说明 Page185. 因果图（cause and effect diagram）又叫石川图、特性要因图、树枝图、鱼刺图等。它是表示质量特性波动与其潜在的原因关系，即表达和分析因果关系的一种图表。运用因果图有利于找到问题的症结所在，然后对症下药，解决质量问题。因果图在质量管理活动中，尤其是在QC小组活动及质量分析和质量改进活动中有着广泛的用途。因果图的应用程序1、简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量问题。2、规定可能发生的原因的主要类

20、别。 这时要考虑的类别因素主要有：数据和信息系统、人员、机器设备、材料、方法、测量和环境等。3、开始画图，把“结果”画在右边的矩形框中，然后把各类主要原因放在它的左边，作为“结果”框的输入。 Page19 4、寻找所有下一个层次的原因，画在相应的主（因）枝上，并继续一层层地展开下去。一张完整的因果图展开的层次至少应有两层，许多情况下还可以有3层、4层或更多的层。5、从最高层次（即最末一层）的原因（末端因素）中逐一识别对结果有最大影响的原因（一般称重要因素，简称要因），识别的方法用现场调查、现场测量测试、现场试验等。 1、画因果图时必须召开头脑风暴会议，充分发扬民主，畅所欲言，各抒己见，集思广益

21、，把每个人的意见都一一记录在图上。2、确定要分析的主要质量问题（特性）不能笼统、不具体，或在一张因果图上分析若干个主要质量问题，换句话说，即一个主要质量问题只能画一张因果图；多个主要质量问题则应画多张因果图。总之，因果图只能用于单一目的研究分析。 Page20 3、因果关系的层次要分明，逻辑性要强，最高层次的原因应寻求至可以直接采取具体措施为止。4、“要因”一定要确定在末端因素（最高层次因素）上，而不硬确定在中间过程上。5、用语要简练，但必须表明原因状况。【实例】 下图是某啤酒厂“清酒原浓度偏高”的因果分析图。图中用方框框出的末端因素是“要因”。这些“要因”经论证后，都将列入对策表（措施计划表）中 。 Page216.甘特图（Gantt-chart）甘特图，作为一种计划列表，特别实用于一定时间段的滚动计划例如： 某公司推动6S的前期准备工作计划 7.流程图(Flow-chart)原理：通过对一个过程中各步骤之间关系的研究（用图形把过程表示出来的形式表示），发现潜在故障及不必要过程，找出需要改进的环节。常用图形： Page22 Page23 专心-专注-专业