（专科）第1章 生产与运作管理概述 （陈荣秋）教学ppt课件.ppt

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1、（专科）第1章 生产与运作管理概述 （陈荣秋）教学ppt课件Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.课课程程简简介介授授课教师课教师：阮喜珍：阮喜珍课时课时：适用适用专业专业: :工商管理工商管理专业专业等等预预修修课课程：管理程：管理学学等等内内容容简简介：生介：生产与运产与运作管理作管理概概述、述、选选址址与设与设施布置、工作施布置、工作设计与组设计与组织织、生、生产与运产与运作作计划计划、库库存管理、存管理、制造制造资资源源计划计划、质质量管理量管理与与控制、控制、 现场现场管理、管理、项项目管理和目管理和优优化、供化、供应链应链管理。管理。

2、 第第1章生产与运作管理概述章生产与运作管理概述Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.学习目标在学习完本章之后，你应该能够：l在学习完本章之后，你应该能够：理解生产与运作的含义和生产与运作管理的概念；明确生产与运作管理的职能范围和内容；熟知生产与运作战略的基本内容；掌握不同的运作类型及不同生产类型的特征。了解生产与运作管理的新特征及新模式。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.引例引例某钢铁公司的生产与运作l某钢铁公司是一特大型钢铁联合企业，年产钢能力某钢铁公司是一特大型钢铁联合企业，年产钢能力20

3、002000万吨左右，万吨左右，赢利水平居世界领先地位。该公司在长期的学习及创造性的运用中，赢利水平居世界领先地位。该公司在长期的学习及创造性的运用中，其生产运作管理已达到国际同行业的先进水平。实行在产品生产过程其生产运作管理已达到国际同行业的先进水平。实行在产品生产过程中对产品实施精细化设计、精细化制造、精细化物流、精细化销售的中对产品实施精细化设计、精细化制造、精细化物流、精细化销售的规范化的生产模式；自行设计、自行开发集成综合自动化系统；实现规范化的生产模式；自行设计、自行开发集成综合自动化系统；实现了扁平化的综合自动化系统架构设计；开发了大批生产过程控制模型；了扁平化的综合自动化系统架

4、构设计；开发了大批生产过程控制模型；实现了对所有重要设备的优化控制，为稳定、持续、规模化生产优质实现了对所有重要设备的优化控制，为稳定、持续、规模化生产优质产品提供了基础条件；企业管理与制造执行系统要求与企业其他信息产品提供了基础条件；企业管理与制造执行系统要求与企业其他信息管理系统进行密切的信息集成；贯彻了企业生产管理中一级计划、一管理系统进行密切的信息集成；贯彻了企业生产管理中一级计划、一级调度、一贯管理的指导思想，既具有生产调度、作业计划和实绩收级调度、一贯管理的指导思想，既具有生产调度、作业计划和实绩收集分析三大基本功能同时又具有了能源监控、质量一贯、设备监视集分析三大基本功能同时又具

5、有了能源监控、质量一贯、设备监视等辅助功能。以价值理念、创新理念、战略理念为基础，形成了科学等辅助功能。以价值理念、创新理念、战略理念为基础，形成了科学且极富特色的生产与运作体系。且极富特色的生产与运作体系。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.引例引例某钢铁公司的生产与运作l亨利亨利 福特二世为了改变他在接替老亨利时，公司职员消福特二世为了改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面，制定了一项极怠工的局面，制定了一项雇员参与计划雇员参与计划，在各车间，在各车间成立由工人组成的成立由工人组成的“解决问题小组解决问题小组”。工人们有了发言权，。工

6、人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗朗型轿车的空前成功就是其中突出的例子。投产前，公型轿车的空前成功就是其中突出的例子。投产前，公司大胆打破了那种司大胆打破了那种“工人只能按图施工工人只能按图施工”的常规，而是把的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们设计方案摆出来，请工人们“评头论足评头论足”，提出意见，其，提出意见，其中有两项意见的效果非常显著。在以前装配车架和车身时，中有两项意见的效果非常显著。在以前装配车架和

7、车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：影响了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地在上就能拧螺母呢？装在车架上，让工人站在地在上就能拧螺母呢？”这个建这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.引例引

8、例这一案例表明：这一案例表明：l这一案例表明：任何一个企业，要想做大做强，这一案例表明：任何一个企业，要想做大做强，必须从产品设计、生产控制、质量、计划等方面必须从产品设计、生产控制、质量、计划等方面加强管理，在生产与运作管理上寻求新的理论和加强管理，在生产与运作管理上寻求新的理论和技术，并不断创新。生产运作管理是系统管理，技术，并不断创新。生产运作管理是系统管理，一定要与其他管理系统集成。总之，企业要在激一定要与其他管理系统集成。总之，企业要在激烈的竞争中生存和发展，必须不断研究和使用新烈的竞争中生存和发展，必须不断研究和使用新型生产、服务方式，加强生产与运作管理。型生产、服务方式，加强生产

9、与运作管理。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.8 1.11.1生产与运作管理的概念生产与运作管理的概念生产与运作活动生产与运作活动Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.1.1.1 1.1.1 生产与运作活动生产与运作活动 生产与运作活动是指生产与运作活动是指“投入投入换换产出产出”的过程，即的过程，即投入一定的资源，经过一系列多种形式的变换，使其价值投入一定的资源，经过一系列多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式产出供给社会的过程。也可以说，增值，最后以某种形式产出供给社会的过程。也可以说

10、，是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。其中投入包括：人力、设备、物料、信息、产品的过程。其中投入包括：人力、设备、物料、信息、技术、能源、土地等劳动资源要素。产出包括两大类：有技术、能源、土地等劳动资源要素。产出包括两大类：有形产品和无形产品。中间的变换过程，也就是劳动过程、形产品和无形产品。中间的变换过程，也就是劳动过程、价值增值过程，即运作过程。生产与运作活动过程如图价值增值过程，即运作过程。生产与运作活动过程如图1111所示：表所示：表1-11-1是典型的社会组织的输入、转换和输出。是典型的社会组织的输入、转换和

11、输出。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.1.1 1.1 生生产与运产与运作管理的作管理的发发展展Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.表表1-1 1-1 典型的社会组织的输入、转换和输出典型的社会组织的输入、转换和输出Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.创造产品和提供服务的行为。创造产品和提供服务的行为。投入投入产出产出转换过程转换过程生产要素生产要素生产转换生产转换生产财富生产财富生产运作：生产运作：Copyright by ARTCOM PT

12、 All rights reserved.营营 销销学校形象宣传招生宣传、录取学生就业指导科研项目申请、洽谈校办产业产品销售 大大 学学生产与运作生产与运作基础、专业课程设计教学计划教学大纲编制教材编写采购教学活动学生管理实验科研 财财 务务教学经费筹集资金分配、使用会 计审 计教育单位教育单位Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.1.1.2 1.1.2 生生产与运产与运作的作的类类型型 由于企业种类繁多，我们不可能把每种运作类型的细节一一指出。总由于企业种类繁多，我们不可能把每种运作类型的细节一一指出。总的来说，可以将运作分为服务业的运作和制造

13、业的运作。然而，很难的来说，可以将运作分为服务业的运作和制造业的运作。然而，很难对服务业和制造业进行绝对的区别，而且也不是非常必要。为了让客对服务业和制造业进行绝对的区别，而且也不是非常必要。为了让客户满意，所有的企业都会想到为顾客提供一些服务。制造公司可能会户满意，所有的企业都会想到为顾客提供一些服务。制造公司可能会提供维修工作、客户培训及与他们的产品有关的其他服务。提供维修工作、客户培训及与他们的产品有关的其他服务。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.l制造性运作 服务性运作l产品是有形的、耐久的 产品是无形的、不耐久的l生产与消费分离 生

14、产与消费同步l产出可储存 产出不可储存l顾客与生产系统接触少 顾客与生产系统接触频繁l质量相对易于度量 质量难于度量l劳动密集型 资本密集型l辐射范围小 辐射范围广l绩效难测量 绩效易测量表表12 12 制造业和服务业的区别制造业和服务业的区别Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.1.4 1.4 生生产与运产与运作作类类型型10020304050607019501960197019801990服务业服务业制造业制造业农业农业美国就业百分比份额美国就业百分比份额Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.发

15、达国家就业人口分布图:以美国为例上表表明上表表明: : 6060左右的人从事无型产品的生产；左右的人从事无型产品的生产； 2424左右左右 从事有型产品生产；从事有型产品生产；10%10%左右的人在政府工作。左右的人在政府工作。 随着技术与社会进步，随着技术与社会进步， 第三产业人口就业还将增大。这是一个发展第三产业人口就业还将增大。这是一个发展趋势）趋势）教育、卫生、食教育、卫生、食品、旅馆业及其品、旅馆业及其他行业他行业26%26%商业批发商业批发6%6%交通与公用事业交通与公用事业5%5%零售业零售业16%16%金融、保险业金融、保险业6%6%联邦政府联邦政府3%3%制造业制造业18%1

16、8%采掘业采掘业1%1%建筑业建筑业5%5%州与地方政府州与地方政府14%14%Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.1.1.3 1.1.3 生生产与运产与运作管理的作管理的概概念念 生产与运作管理（production and operation management）就是对企业日常生产活动的计划、组织和控制，它是和产品制造密切相关的各项管理工作的总称，是指对企业生产系统的设计、运行与改进的过程。人们最初对生产变换过程的研究主要限于有形产品变换过程的研究，即对生产制造过程的研究。Copyright by ARTCOM PT All rights

17、 reserved.1.2 生产与运作管理的目标、任务、职能范围和内容l1.2.1 1.2.1 生生产与运产与运作管理的目作管理的目标标和任和任务务l生产与运作管理的目标生产与运作管理的目标是通过构造一个高效率、适应能力强的生产运是通过构造一个高效率、适应能力强的生产运营系统，为企业生产有竞争力的产品。可用一句话来概括：营系统，为企业生产有竞争力的产品。可用一句话来概括：“在顾客在顾客需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。务。”要想实现价值增值，要想向社会提供要想实现价值增值，要想向社会提供“有用有用”的产品，其

18、必要的产品，其必要条件是生产运作过程提供的产品，无论有形还是无形，必须有一定的条件是生产运作过程提供的产品，无论有形还是无形，必须有一定的使用价值。产品使用价值的支配条件主要是产品质量和产品提供的适使用价值。产品使用价值的支配条件主要是产品质量和产品提供的适时性。时性。l生产与运作管理的两大任务生产与运作管理的两大任务是生产运作活动的计划、组织与控制和生是生产运作活动的计划、组织与控制和生产运作系统的设计、改造与升级。产运作系统的设计、改造与升级。l生产运作管理的基本任务：生产运作管理的基本任务：保证生产系统正常顺利运行；提高效率，保证生产系统正常顺利运行；提高效率，缩短交货期，准时生产和准时

19、交货；降低生产成本，提高生产过程质缩短交货期，准时生产和准时交货；降低生产成本，提高生产过程质量水平和质量稳定性；提高生产系统柔性和反应速度。量水平和质量稳定性；提高生产系统柔性和反应速度。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.1.2.2 1.2.2 生生产与运产与运作管理的作管理的职职能范能范围围和和内内容容 生产与运作管理的职能是从生产与运作系统的设生产与运作管理的职能是从生产与运作系统的设计和运行管理两方面着手，生产与运作系统的设计和运行管理两方面着手，生产与运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产与运作设计包括产品或服务的选择和设计

20、、生产与运作设施的定点选择、生产与运作设施布置、服务交付施的定点选择、生产与运作设施布置、服务交付系统设计和工作设计系统设计和工作设计. .l在生产与运作管理的职能范围内，生产与运作管理内容如下：l（1）生产与运作战略制定。 （2）生产与运作系统构建管理。 （3）生产与运作系统的运行管理。 （4）生产与运作系统的维护与改进。 Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.1.2 1.2 生生产与运产与运作管理的作管理的职职能范能范围围和和内内容容生产与运作管理的职能范围和内容生产与运作管理的职能范围和内容 竞争战略 产品战略 生产组织方式决策 产品设计

21、运作技术选择 生产能力 工作设计、流程设计 设施选址 设施布置 综合计划与主生产计划 MRP与MRP 作业排序 项目管理 库存管理 质量管理 设备管理Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.【案例分析1-11-1】l亨利亨利 福特的大规模生产模式福特的大规模生产模式l亨利福特通过细化工序，使每个工人从事极其简单的操作，从而能够以极短的时间出产“T”型车，极大地提高了劳动生产率，创造了大量生产的奇迹。分工的目的是提高效率而效率是工业经济时代最重要的竞争力。后来，福特公司濒临破产，原因何在？l分析提示：分析提示：福特的机器体系就是为了永远生产“T”型车

22、而设计建造的，只要市场需要“T”型车，福特的流水生产线就可以协调工人的操作，高效地生产“T”型车。但是，在市场经常发生变化，生产运作系统必须重新设计，如果协调不好，分工带来的效率将全部丧失。大规模生产模式的成功的前提条件是市场大量需求。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.1.31.3生生产与运产与运作管理的作管理的发发展展l1.3.1 1.3.1 生生产与运产与运作管理的作管理的发发展展过过程程l19111911年以前的生年以前的生产产管理的探索和管理的探索和研研究。究。当时当时机械机械时钟时钟的重大的重大发发明使人明使人类类的活的活动动精确的

23、精确的协调协调一致起一致起来来，零件，零件标标准化的价准化的价值值逐逐渐渐得到普遍的得到普遍的认识认识。l自从泰勒的科学管理诞生以来，人们对企业管理的研究逐步由经验走向科学自从泰勒的科学管理诞生以来，人们对企业管理的研究逐步由经验走向科学化。化。l随后，福特汽车公司的创始人亨利随后，福特汽车公司的创始人亨利 福特运用泰勒的科学管理原理，在汽车福特运用泰勒的科学管理原理，在汽车移动装配线上进行大规模的流水线生产，使一辆移动装配线上进行大规模的流水线生产，使一辆T T型车的生产时间由十多小型车的生产时间由十多小时降低到一个多小时。美国的通用汽车、美国钢铁、标准石油、时降低到一个多小时。美国的通用汽

24、车、美国钢铁、标准石油、IBMIBM、杜邦、杜邦等也比较早采用大规模生产方式，也大多在这一时期成为工业巨头。等也比较早采用大规模生产方式，也大多在这一时期成为工业巨头。l上个世纪上个世纪7070年代至今，美国和西欧的计算机推出了许多优秀的管理软件包，年代至今，美国和西欧的计算机推出了许多优秀的管理软件包，如如COPICSCOPICS、MRPMRP等等，柔性制造系统在工厂得到了应用，无人工厂开始出等等，柔性制造系统在工厂得到了应用，无人工厂开始出现，成组技术解决了多品种、小批量生产所带来的问题，对生产管理的理论现，成组技术解决了多品种、小批量生产所带来的问题，对生产管理的理论的研究拓展到服务业的

25、管理领域，生产与运作管理从理论上和应用上取得了的研究拓展到服务业的管理领域，生产与运作管理从理论上和应用上取得了突出的进展。由于信息技术的发展、经济全球化的趋势以及世界范围内的市突出的进展。由于信息技术的发展、经济全球化的趋势以及世界范围内的市场竞争环境，使得企业更加关心生产的组织方式。出现在生产运作管理体系场竞争环境，使得企业更加关心生产的组织方式。出现在生产运作管理体系中的新理论与方法包括生产准时制（中的新理论与方法包括生产准时制（JITJIT）、全面质量管理（）、全面质量管理（TQMTQM）、工厂）、工厂自动化（自动化（factory automationfactory automati

26、on）、精细生产）、精细生产(lean production)(lean production)、供应链管理、供应链管理(supply chain management)(supply chain management)、电子化企业、电子化企业(electronic enterprise)(electronic enterprise)等等。等等。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.25v生生产与运产与运作管理的新特征作管理的新特征 信息技术突飞猛进的发展和普及，更为生产运作管理信息技术突飞猛进的发展和普及，更为生产运作管理增添了新的有力手段增添

27、了新的有力手段 整个供应链上的多个企业看作一个联盟，以共同对抗整个供应链上的多个企业看作一个联盟，以共同对抗其他供应链。其他供应链。 从生产系统的从生产系统的“硬件硬件”（柔性生产设备）和（柔性生产设备）和“软件软件”（计划与控制系统，工作组织方式和人的技能多样化）（计划与控制系统，工作组织方式和人的技能多样化）两个方面去探讨新的方法两个方面去探讨新的方法 Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.1.3.3 生产与运作发展新模式介绍l1 1）准时生产（）准时生产（JITJIT）的管理方式）的管理方式l准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管

28、理准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，方法。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这，这也就是也就是Just in TimeJust in Time（JITJIT）一词所要表达的本来含义。这）一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存的或使库存达到最小种生产方式的核心是追求一种无库存的或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括的生产系统。为此而开发了包括“看板看板”在内的一系列具在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一

29、套独具特色的生产经营体系。准体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。准时生产方式在最初引起人们的注意时曾被称为时生产方式在最初引起人们的注意时曾被称为“丰田生产丰田生产方式方式”，后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识，后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识研究和应用，特别是引起西方国家的广泛注意以后，人们研究和应用，特别是引起西方国家的广泛注意以后，人们开始把它称为开始把它称为JITJIT生产方式。生产方式。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.1.3.3 生产与运作发展新模式介绍2 2）敏捷制造）敏捷制造AMAM 敏捷制造强调

30、信息的快速收集与处理，强调运作的敏捷制造强调信息的快速收集与处理，强调运作的方案性与速度以获得竞争优势。其指导思想是方案性与速度以获得竞争优势。其指导思想是“灵灵活性活性”。其优势在于通过提高灵活性，增强企业的。其优势在于通过提高灵活性，增强企业的应变能力和竞争能力。敏捷制造的目的可概括为：应变能力和竞争能力。敏捷制造的目的可概括为：“将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理( (三要素三要素) )集成在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速集成在一起，通过所建立的共同基础结

31、构，对迅速改变的市场需求和市场时机做出快速响应改变的市场需求和市场时机做出快速响应”。从这。从这一目标中可以看出，敏捷制造实际上主要包括三个一目标中可以看出，敏捷制造实际上主要包括三个要素：生产技术、管理和人力资源。企业实现敏捷要素：生产技术、管理和人力资源。企业实现敏捷制造可以增强其应变能力和竞争力。制造可以增强其应变能力和竞争力。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.3）计算机集成制造系统CIMSl计算机集成制造系统（计算机集成制造系统（CIMSCIMS，computer integrated manufacturing computer i

32、ntegrated manufacturing systemsystem），是计算机应用技术在工业生产领域的主要分支技术之一。），是计算机应用技术在工业生产领域的主要分支技术之一。它的概念是由美国的它的概念是由美国的J.HarringtonJ.Harrington于于l973l973年首次提出的，但是直到上年首次提出的，但是直到上世纪世纪8080年代才得到人们的认可。一个制造型企业采用年代才得到人们的认可。一个制造型企业采用CIMSCIMS，概括地，概括地讲是提高了企业整体效率。具体而言，体现在以下方面：在工程设计讲是提高了企业整体效率。具体而言，体现在以下方面：在工程设计自动化方面，可提高产

33、品的研制和生产能力，便于开发技术含量高和自动化方面，可提高产品的研制和生产能力，便于开发技术含量高和结构复杂的产品，保证产品设计质量，缩短产品设计与工艺设计的周结构复杂的产品，保证产品设计质量，缩短产品设计与工艺设计的周期，从而加速产品的更新换代速度，满足顾客需求，从而占领市场。期，从而加速产品的更新换代速度，满足顾客需求，从而占领市场。在制造自动化或柔性制造方面，加强了产品制造的质量和柔性，提高在制造自动化或柔性制造方面，加强了产品制造的质量和柔性，提高了设备利用率，缩短了产品制造周期，增强了生产能力，加强了产品了设备利用率，缩短了产品制造周期，增强了生产能力，加强了产品供货能力。在经营管理

34、方面，使企业的经营决策和生产管理趋于科学供货能力。在经营管理方面，使企业的经营决策和生产管理趋于科学化，使企业能够在市场竞争中，快速、准确地报价，赢得时间，在实化，使企业能够在市场竞争中，快速、准确地报价，赢得时间，在实际生产中，解决际生产中，解决“瓶颈瓶颈”问题，减少在制品，同时降低库存资金的占问题，减少在制品，同时降低库存资金的占用。用。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.4）大量定制生产MCl大批量定制（大批量定制（Mass CustomizationMass Customization，MCMC）是一种集企业、客户、供应商、）是一种集企

35、业、客户、供应商、员工和环境于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业员工和环境于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在标准技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的已有的各种资源，在标准技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和效率提支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和效率提供定制产品和服务的生产方式。供定制产品和服务的生产方式。MCMC的基本思路是基于产品族零部件和产品的基本思路是基于产品族零部件和产品结构的相似性、通用性，利用标准化模块化等方法降低产品的

36、内部多样性。结构的相似性、通用性，利用标准化模块化等方法降低产品的内部多样性。增加顾客可感知的外部多样性，通过产品和过程重组将产品定制生产转化或增加顾客可感知的外部多样性，通过产品和过程重组将产品定制生产转化或部分转化为零部件的批量生产，从而迅速向顾客提供低成本、高质量的定制部分转化为零部件的批量生产，从而迅速向顾客提供低成本、高质量的定制产品。产品。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.1.4 1.4 生生产与运产与运作作战战略略l生生产与运产与运作作战战略的基本略的基本内内容容l企业的生产与运作战略主要包括三方面的内容；生产运营的总体战略；产

37、品的选择、设计和开发，生产运作系统的设计。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.1.4.2 1.4.2 质质量量战战略略l基于质量的战略是以提供合适质量的产品来满足客户需求为中心，将基于质量的战略是以提供合适质量的产品来满足客户需求为中心，将质量管理贯穿于企业运作各个阶段的过程。这就是说，在生产运作过质量管理贯穿于企业运作各个阶段的过程。这就是说，在生产运作过程中不仅关注最终向客户提供的产品或服务，还要关注相关的过程，程中不仅关注最终向客户提供的产品或服务，还要关注相关的过程，如设计、生产及售后服务。如设计、生产及售后服务。l 案例分析案例分析1

38、-3 1-3 l多维战略浴火重生多维战略浴火重生Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.l多维战略浴火重生多维战略浴火重生l某啤酒集团的前身是国内第一家全面引进国外技术和设备的啤酒厂。相当一某啤酒集团的前身是国内第一家全面引进国外技术和设备的啤酒厂。相当一个时期，让该集团不能释怀的是虽然位列中国啤酒巨头个时期，让该集团不能释怀的是虽然位列中国啤酒巨头“三甲三甲”，虽然拥有，虽然拥有先进的生产效率和技术水平，虽然一直保持着较高的增长速度，但由于生产先进的生产效率和技术水平，虽然一直保持着较高的增长速度，但由于生产运营管理水平落后，企业利润严重滑坡。后

39、来，新一届领导班子率该集团人运营管理水平落后，企业利润严重滑坡。后来，新一届领导班子率该集团人打响了打响了“突围突围”战役。他们适时提出了战役。他们适时提出了“多围开发，核心突破多围开发，核心突破”的战略方针。的战略方针。事实证明，正是这一以产品为核心的运作战略，使该集团这一折翅的凤凰浴事实证明，正是这一以产品为核心的运作战略，使该集团这一折翅的凤凰浴火重生。所谓火重生。所谓“多维开发多维开发”，就是根据啤酒市场消费者的需求特点和市场的，就是根据啤酒市场消费者的需求特点和市场的变化，在对市场综合分析的基础上，筛选和确定可能存在潜在需求的新产品变化，在对市场综合分析的基础上，筛选和确定可能存在潜

40、在需求的新产品概念，进行研发提供市场选择；概念，进行研发提供市场选择；“核心突破核心突破”就是根据市场的反响，向市场就是根据市场的反响，向市场推广销路比较好的新产品以实现规模经济。正是在这个基础上，该集团开发推广销路比较好的新产品以实现规模经济。正是在这个基础上，该集团开发并向市场投放了各种浓度系列啤酒、金小麦啤酒、全麦啤酒等。并向市场投放了各种浓度系列啤酒、金小麦啤酒、全麦啤酒等。“核心突破核心突破”的典型事件就是率先在国内进行纯生啤酒的开发，它不但给企业带来了滚滚的典型事件就是率先在国内进行纯生啤酒的开发，它不但给企业带来了滚滚财源，而且引发了一场国内啤酒市场的财源，而且引发了一场国内啤酒

41、市场的“纯生革命纯生革命”，使该啤酒集团再度名，使该啤酒集团再度名声鹊起。声鹊起。 l为长久保持为长久保持“多维开发，核心突破多维开发，核心突破”的战略执行能力，该集团投巨资组建了的战略执行能力，该集团投巨资组建了国家级质量检测中心，在实施了信息管理国家级质量检测中心，在实施了信息管理ERPERP系统的基础上，又建立了企业系统的基础上，又建立了企业绩效管理系统绩效管理系统BPMBPM。这套系统一举解决了。这套系统一举解决了“信息孤岛信息孤岛”问题，通过对数问题，通过对数据的深层钻取对关键指标进行分析，有助于提升企业的高级财务监测和全面据的深层钻取对关键指标进行分析，有助于提升企业的高级财务监测

42、和全面管理能力，在全面掌握企业发展趋势的基础上为决策层提供最佳方案，最终管理能力，在全面掌握企业发展趋势的基础上为决策层提供最佳方案，最终确保企业战略目标的实现。确保企业战略目标的实现。l分析提示：该啤酒集团拥有先进的生产效率和技术水平但利润下滑，问题出分析提示：该啤酒集团拥有先进的生产效率和技术水平但利润下滑，问题出在运作战略上，面对现状，提出了在运作战略上，面对现状，提出了“多围开发，核心突破多围开发，核心突破”的战略方针，并的战略方针，并长久保持长久保持“多维开发，核心突破多维开发，核心突破”的战略执行能力。该案例说明只有先进的的战略执行能力。该案例说明只有先进的生产手段还不够，还必须有

43、正确的生产运作战略作指导。生产手段还不够，还必须有正确的生产运作战略作指导。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.1.5 1.5 生生产类产类型及生型及生产过产过程程组织组织l1.5.1 生产类型l1 1）按生）按生产产方法分方法分类类l按生产方法划分有四种生产类型，分别是合成型、分解型、调制型和提取型，每一类型都有自已的基本生产过程形式。l 2 2）按）按产产品或服品或服务务的的专业专业化程度分化程度分类类 l按照生产过程的稳定性、重复性程度进行划分，通常把各类生产分为大量生产、成批生产和单件小批生产三种基本生产类型。Copyright by

44、ARTCOM PT All rights reserved.1.5.2 1.5.2 生生产过产过程程 生产过程是指从投料开始，经过一系列的加工，直至成品生产出来的生产过程是指从投料开始，经过一系列的加工，直至成品生产出来的全部过程。其中包括：劳动过程和自然过程。劳动过程是指人利用劳全部过程。其中包括：劳动过程和自然过程。劳动过程是指人利用劳动工具，作用于劳动对象，按照预定的方法和步骤，改变几何形状和动工具，作用于劳动对象，按照预定的方法和步骤，改变几何形状和性质，使其成为产品的过程。自然过程是指在自然力的作用下，改变性质，使其成为产品的过程。自然过程是指在自然力的作用下，改变其物理和化学状况的

45、过程。影响生产过程的构成因素：企业产品的特其物理和化学状况的过程。影响生产过程的构成因素：企业产品的特点；企业的规模；企业生产采用的设备和工艺方法；企业对外协作关点；企业的规模；企业生产采用的设备和工艺方法；企业对外协作关系等。系等。 Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.1.5.2 1.5.2 生生产过产过程程 l生产过程的构成按各部分分担的任务不同划分为四部生产过程的构成按各部分分担的任务不同划分为四部分：分： l生产技术准备工作生产技术准备工作指产品在投入生产前所进行的各种指产品在投入生产前所进行的各种生产技术准备工作。生产技术准备工作。

46、l基本生产过程基本生产过程指对构成产品实体的劳动对象直接进行指对构成产品实体的劳动对象直接进行工艺加工的过程。工艺加工的过程。 l辅助生产过程辅助生产过程指为保证基本生产过程的正常进行而从指为保证基本生产过程的正常进行而从事的各种辅助性生产活动的过程。如为基本生产提供动力、事的各种辅助性生产活动的过程。如为基本生产提供动力、工具和维修工作等。工具和维修工作等。 l生产服务过程生产服务过程指为保证生产活动顺利进行而提供的各指为保证生产活动顺利进行而提供的各种服务工作。如供应工作、运输工作、技术检验工作种服务工作。如供应工作、运输工作、技术检验工作等。等。 Copyright by ARTCOM

47、PT All rights reserved.1.5.3 1.5.3 生生产过产过程程组织组织生产过程组织是指对生产过程中劳动者、劳动手段、劳动对象生产过程组织是指对生产过程中劳动者、劳动手段、劳动对象以及生产过程的各个阶段、环节和工序的合理组织与安排。以及生产过程的各个阶段、环节和工序的合理组织与安排。包括生产过程的空间组织和生产过程的时间组织。其目的是在空间上、包括生产过程的空间组织和生产过程的时间组织。其目的是在空间上、时间上衔接平衡、紧密配合，形成一个有机协调的产品生产系统，保时间上衔接平衡、紧密配合，形成一个有机协调的产品生产系统，保证产品在制造时行程最短、时间最省、耗费最小，并按计

48、划规定的产证产品在制造时行程最短、时间最省、耗费最小，并按计划规定的产品品种、质量、数量、交货期生产产品，满足市场需要，获得最大的品品种、质量、数量、交货期生产产品，满足市场需要，获得最大的经济效益。经济效益。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.1.5 1.5 生生产过产过程程组织组织l知识链接1-4 对于服装生产厂家而言，其生产技术准备过程包括：服装产品的设计、工艺准备、标准化工作、定额工作、劳动组织调整、设备布置和人员培训等。基本生产过程如服装生产中的裁剪、缝制、整烫；服装生产设备的维修属于辅助生产过程；服装企业中的面料、辅助材料和生产设备

49、、器具等的保管、供应等工作属于服装生产服务过程。服装生产企业的裁剪、缝制、整烫是其基本生产过程的三个工艺阶段；Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.1.5.3 1.5.3 生生产过产过程程组织组织l1 1）生）生产过产过程程组织组织必必须满须满足以下基本要求足以下基本要求l（1 1）连续性。企业产品生产过程的各个阶段、各个环节、各个工序应相互）连续性。企业产品生产过程的各个阶段、各个环节、各个工序应相互衔接，连续进行，不间断或少间断。衔接，连续进行，不间断或少间断。l（2 2）比例性，又叫协调性。表现为企业的各种生产过程之间、各生产阶段）比例性，

50、又叫协调性。表现为企业的各种生产过程之间、各生产阶段之间和各工作地之间，在设备生产能力、劳动力配备和物料、动力、工具等之间和各工作地之间，在设备生产能力、劳动力配备和物料、动力、工具等供应上，应保持合理的比例关系，使之平衡协调地按比例生产。供应上，应保持合理的比例关系，使之平衡协调地按比例生产。l（3 3）均衡性，又叫节奏性。企业从材料投入生产到最后成品完工的过程中，）均衡性，又叫节奏性。企业从材料投入生产到最后成品完工的过程中，应避免时紧时松、前松后紧等现象，保证企业生产负荷均衡、有节奏地进行。应避免时紧时松、前松后紧等现象，保证企业生产负荷均衡、有节奏地进行。l（4 4）平行性。企业生产过