(本科）第三章 绩效计划教学ppt课件.ppt

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1、(本科）第三章 绩效计划教学ppt课件第三章第三章 绩效计划绩效计划本章内容本章内容v第一节第一节 绩效计划概述绩效计划概述v第二节第二节 绩效计划的制定绩效计划的制定v第三节第三节 绩效目标的制定绩效目标的制定第一节第一节 绩效计划概述绩效计划概述v一、绩效计划的概念一、绩效计划的概念绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。 从静态的角度看，绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约；从动态的角度看，绩效计划就是管理者和员工共同讨论以及确定员工评估期内应该完

2、成什么工作和达到什么样的绩效的过程。第一节第一节 绩效计划概述绩效计划概述v二、绩效计划的特征二、绩效计划的特征 绩效计划是管理者与员工之间的双向沟通过程 绩效计划是关于工作目标和标准的合约 绩效计划的制定是全员参与的过程v三、绩效计划的作用三、绩效计划的作用 绩效计划是绩效管理系统中最重要的环节，具有指向作用。 绩效计划可保证员工和组织目标的顺利实现，具有操作作用。 绩效计划具有弥补作用第一节第一节 绩效计划概述绩效计划概述v四、绩效计划的内容四、绩效计划的内容 员工在本绩效周期的职责和主要工作内容是什么？ 应该取得哪些工作结果？ 这些结果可以从哪些方面来衡量，评判标准是什么？ 应该如何设定

3、员工的各项工作目标的权重？ 关于员工工作结果的信息如何获得？ 为完成工作任务，员工拥有哪些决策权限？可以支配哪些资源？ 在绩效周期内，员工应如何分阶段的实现各项目标，从而达成整个绩效周期的工作目标？ 在实现目标的过程中，员工可能遇到哪些障碍和困难？怎样应对？ 管理者和员工对工作的进展情况怎样进行共同？如何防止出现偏差？ 管理者能为员工提供哪些帮助和支持？怎样与员工保持沟通？ 为确保完成工作任务，员工是否需要学习新技能？制定绩效计划的逻辑制定绩效计划的逻辑绩效计划规定了绩效计划规定了 “做什么做什么” “如何做如何做”扩展成：扩展成：1、该完成哪些工作（、该完成哪些工作（工作要项工作要项）2、这

4、些要项按什么标准来评价（、这些要项按什么标准来评价（绩效标准绩效标准）3、在计划期内要达到什么样的目标（、在计划期内要达到什么样的目标（绩效目标目绩效目标目标管理标管理）注：注：绩效目标本身包含了这些目标如何实现的步骤绩效目标本身包含了这些目标如何实现的步骤安排和行动计划；安排和行动计划； 绩效标准是由工作分析得出的外在效标；绩效标准是由工作分析得出的外在效标； 整个工作要项、绩效标准和绩效目标的制定过整个工作要项、绩效标准和绩效目标的制定过程都是一个协商契约的过程。程都是一个协商契约的过程。8A公司绩效经理的烦恼公司绩效经理的烦恼v 作为家电行业的领导厂家之一，作为家电行业的领导厂家之一，A

5、公司长期依靠对产品公司长期依靠对产品质量、销售（包括广告）和生产的投入取得成功，随着竞争的质量、销售（包括广告）和生产的投入取得成功，随着竞争的加剧，近年来在新产品研发上的投入也不断加大，构建了一定加剧，近年来在新产品研发上的投入也不断加大，构建了一定规模的研发队伍，并引入经过不同行业验证的规模的研发队伍，并引入经过不同行业验证的IPD研发模式。研发模式。但是，在绩效管理上，但是，在绩效管理上，A公司还是继续采纳以前的模式公司还是继续采纳以前的模式 v 每年的年底和次年的年初，都是公司绩效经理石先生最紧每年的年底和次年的年初，都是公司绩效经理石先生最紧张和头疼的时期，总经理将绩效管理工作完全授

6、权给人力资源张和头疼的时期，总经理将绩效管理工作完全授权给人力资源部下属的绩效管理科。在部下属的绩效管理科。在2-3个月时间内，石先生要根据总经个月时间内，石先生要根据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理解，将公司目标分理对下年度总体目标的指示，经过自己的理解，将公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、财经体系等的分目标，解为市场体系、研发体系、生产体系、财经体系等的分目标，并要和这些体系的主管副总、各个职能部门经理分别进行间那并要和这些体系的主管副总、各个职能部门经理分别进行间那一对一沟通，达成一致，最后总经理拍板。在各大主要体系的一对一沟通，达成一致，最后总经理拍板。在各大主要体

7、系的绩效目标制定中，市场、生产和财经体系相对容易，研发是最绩效目标制定中，市场、生产和财经体系相对容易，研发是最难的。难的。 9v 为了达成公司目标（公司目标没有书面文件，有时候为了达成公司目标（公司目标没有书面文件，有时候也不是太明确）哪些指标是最重要的？哪些是次要的？各占也不是太明确）哪些指标是最重要的？哪些是次要的？各占多少权重？指标值设定多少才合适？跨部门的目标如何处理？多少权重？指标值设定多少才合适？跨部门的目标如何处理？研发体系很多东西很难量化，如何设定目标？很多部门对石研发体系很多东西很难量化，如何设定目标？很多部门对石先生提出的指标有异议，甚至以人力资源部门不懂业务为由先生提出

8、的指标有异议，甚至以人力资源部门不懂业务为由拒绝接受。拒绝接受。 v 这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。虽然，这这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。虽然，这几年石先生花了不少时间来了解各个部门的业务，包括产品几年石先生花了不少时间来了解各个部门的业务，包括产品和技术、和技术、IPD研发管理体系、市场营销、供应链等业务知识，研发管理体系、市场营销、供应链等业务知识，但还是被各个部门主管认为是外行。绩效目标的达成率影响但还是被各个部门主管认为是外行。绩效目标的达成率影响部门的考评，并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各部门的考评，并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各个副总和部门经理对选

9、取什么指标以及目标值设定都非常重个副总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非常重视，都从自己部门的角度出发对指标的合理性进行视，都从自己部门的角度出发对指标的合理性进行“可行性可行性研究研究”，尽量避免设定过高的绩效目标导致本部门最终的绩，尽量避免设定过高的绩效目标导致本部门最终的绩效考核分数不高。效考核分数不高。 10v 但是，这些指标最终要石先生来综合衡量，以但是，这些指标最终要石先生来综合衡量，以便和公司最终目标一致，虽然总经理有一些指示，便和公司最终目标一致，虽然总经理有一些指示，但都是零散和不系统的，指标全靠石先生和各部门但都是零散和不系统的，指标全靠石先生和各部门的的“诸侯诸侯

10、”经讨价还价确定。有时候明明知道研发经讨价还价确定。有时候明明知道研发部门避重就轻地选择一些好量化、容易达到的指标，部门避重就轻地选择一些好量化、容易达到的指标，比如比如“出勤率出勤率”“”“客户问题解决率客户问题解决率”“”“新产品开发新产品开发周期周期”等，而将一些指标以不好衡量、难以量化、等，而将一些指标以不好衡量、难以量化、不确定性程度太高为由推卸掉，比如不确定性程度太高为由推卸掉，比如“关键技术掌关键技术掌握程度握程度”、“员工能力培养员工能力培养”、“产品领先度产品领先度”、“新产品竞争力新产品竞争力”等，但苦于自己专业知识不足，等，但苦于自己专业知识不足，拿不出足够的理由来反驳。

11、拿不出足够的理由来反驳。 11v 还好，绩效目标终于定下来。对于这份自己都不还好，绩效目标终于定下来。对于这份自己都不太满意的计划，各个副总、部门经理总算没有意见。总太满意的计划，各个副总、部门经理总算没有意见。总经理公务缠身，没有太多时间参与绩效计划的制定，在经理公务缠身，没有太多时间参与绩效计划的制定，在各副总和各部门都达成一致情况下，大笔一挥签字同意，各副总和各部门都达成一致情况下，大笔一挥签字同意，由人力资源部门下达给各部门执行。各个部门再根据同由人力资源部门下达给各部门执行。各个部门再根据同样的方法往下传递。各大部门都有自己的行政管理办，样的方法往下传递。各大部门都有自己的行政管理办

12、，他们会用各自的方法搞定，和公司绩效管理部门的关系他们会用各自的方法搞定，和公司绩效管理部门的关系不大。不大。 12v 每到季度考核和年度考核，石先生的工作是采集各种绩效数每到季度考核和年度考核，石先生的工作是采集各种绩效数据，计算出各大系统和部门的绩效考核结果，和目标对比打分。据，计算出各大系统和部门的绩效考核结果，和目标对比打分。通常情况下，各个部门都能达到目标，相应地每年的工资和奖金通常情况下，各个部门都能达到目标，相应地每年的工资和奖金都稳步增长。一切都表明，绩效管理制度似乎运行不错，指标完都稳步增长。一切都表明，绩效管理制度似乎运行不错，指标完成率在成率在90%110%之间，并且每年

13、的计划准确率都在提高。之间，并且每年的计划准确率都在提高。但是公司总体目标却总是达不到，总经理非常不满意。一些目标，但是公司总体目标却总是达不到，总经理非常不满意。一些目标，比如技术积累、新产品竞争力、竞争地位等比如技术积累、新产品竞争力、竞争地位等“软性目标软性目标”，反倒，反倒感觉和竞争对手的差距越来越大。感觉和竞争对手的差距越来越大。 13v 1. 公司总体绩效目标不明确。公司总体绩效目标不明确。 v 2. 总经理和各级业务总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足，没有将部门主管绩效管理意识不足，没有将绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。 v 3

14、. 总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标充分总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标充分沟通环节。在沟通环节。在A公司的实践中，实际上是石先生在承担上下公司的实践中，实际上是石先生在承担上下级沟通的角色，而这些工作应当总经理直接承担。级沟通的角色，而这些工作应当总经理直接承担。 v 4. 各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。绩效管各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。绩效管理的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以理的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以公司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相结合。公司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相

15、结合。 A公司绩效计划制定过程中的问题分析公司绩效计划制定过程中的问题分析 14v 5. 绩效管理部门工作重点和职责错位。绩效管理部门工作重点和职责错位。v 6. 跨部门绩效指标无法落实到具体部门。跨部门绩效指标无法落实到具体部门。v 8. 绩效考核依赖绩效计划，而考核结果和薪酬直接绩效考核依赖绩效计划，而考核结果和薪酬直接挂钩，导致各部门从自身利益角度出发倾向于制定对挂钩，导致各部门从自身利益角度出发倾向于制定对自己有利的目标。自己有利的目标。15v绩效计划的制定是绩效管理的首要环节，也绩效计划的制定是绩效管理的首要环节，也是绩效管理的核心，这个环节工作质量决定是绩效管理的核心，这个环节工作

16、质量决定了整个公司的工作是否围绕公司目标进行。了整个公司的工作是否围绕公司目标进行。这个过程如果没有做好，后面的绩效辅导、这个过程如果没有做好，后面的绩效辅导、绩效考核和结果应用三个环节就会失去方向，绩效考核和结果应用三个环节就会失去方向，最终会导致整个绩效管理工作的失败。最终会导致整个绩效管理工作的失败。 公司绩效计划部门（分子公司）绩效计划个人绩效计划主要研究的是个人绩效计划主要研究的是个人绩效计划绩效计划包含两个方面的内容：绩效计划包含两个方面的内容： 做什么、如何做做什么、如何做“做什么做什么”是目标，是目标，“如何做如何做”是实现目标的步骤是实现目标的步骤 “做什么做什么”根据工作分

17、析制定的岗位职责而定，根据工作分析制定的岗位职责而定， “如何做如何做”包含了权力的层层分解和工作计划的层层分解包含了权力的层层分解和工作计划的层层分解内容：内容：第二节第二节 绩效计划的制定绩效计划的制定v一、绩效计划制定的原则一、绩效计划制定的原则 价值驱动原则 流程系统化原则 一致原则 突出重点原则 可行性原则 全员参与原则 足够激励原则 客观公正原则 综合平衡原则 职位特色原则第二节第二节 绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理v二、绩效计划的组织准备二、绩效计划的组织准备 信息准备 关于组织的信息 部门信息 沟通方式选择 员工大会 小组会议 单独面谈第二节第二节 绩效考核与绩效管理绩效

18、考核与绩效管理v三、绩效计划的个人准备三、绩效计划的个人准备 个人的信息准备 员工绩效计划及评估 个人绩效计划设计 职位工作职责界定 确定关键绩效指标 工作目标设定 权重分配第二节第二节 绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理v四、绩效计划的沟通阶段四、绩效计划的沟通阶段 营造良好的沟通环境和氛围 明确沟通的原则 设计沟通的过程 沟通结果v五、绩效计划的制定、审核及确认阶段五、绩效计划的制定、审核及确认阶段 管理者和员工要对双方协商达成的绩效计划进行系统审定，并签字确认，即签订绩效契约。22工作目标（员工在职位职责范围内所应完成的工作任务）工作目标（员工在职位职责范围内所应完成的工作任务） 表表

19、4 4工作目标工作目标业绩考核标准业绩考核标准权权重重自自评评上 级上 级评评 分分单单 项项分分 数数备注备注 考核人意见：考核人意见：总总 分分 等级评定：5 超额完成 4 部分超额完成 3 完成任务 2 部分完成任务 1 任务完成情况不太满意 确定工作目标、确定工作目标、考核标准、权重考核标准、权重 被考评人被考评人 （签字）（签字） 年年 月月 日日 考评人考评人 （签字）（签字） 年年 月月 日日第三节第三节 绩效目标的制定绩效目标的制定v绩效管理的目的绩效管理的目的组织战略管理者、员工与组织共同参与部门业务重点目标：岗位职责、业务流程目标绩效目标来源绩效目标：结果目标、行为目标SMART原则：明确具体、可衡量、切实可行、相关性、时限性绩效目标类型绩效目标设置原则第三节第三节 绩效目标的制定绩效目标的制定v绩效目标的来源绩效目标的来源 组织的战略目标或部门目标 岗位职责 内、外部客户的需求及业务流程目标25实践：实践：v1、以小组为单位，模拟熟悉的组织，为该组织、以小组为单位，模拟熟悉的组织，为该组织的某一岗位制定某一期间的绩效计划。的某一岗位制定某一期间的绩效计划。v2、为你自己制定一份绩效计划。、为你自己制定一份绩效计划。