(本科）09-第9章 战略规划与全面预算[2]教学ppt课件.ppt

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1、(本科）09-第9章 战略规划与全面预算2教学ppt课件第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算2 管理会计学管理会计学第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算课件开发人：南开大学商学院课件开发人：南开大学商学院 陆宇建陆宇建第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算3学习目的与要求学习目的与要求 n学习本章后，应：学习本章后，应：u了解战略规划的含义了解战略规划的含义u了解预算的概念、作用、组织程序了解预算的概念、作用、组织程序u掌握全面预算的内容和具体编制方法掌握全面预算的内容和具体编制方法u了解弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预了解弹性预算、滚动预算、

2、零基预算和概率预算算u了解预算管理中的行为问题了解预算管理中的行为问题第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算49.1 概述概述9.2 全面预算的编制全面预算的编制9.3 预算方法的改进预算方法的改进9.4 预算管理中的行为问题预算管理中的行为问题9.5 国外预算的发展国外预算的发展主要内容主要内容第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算59.1 9.1 概述概述9.1.1 战略规划战略规划9.1.2 预算的含义和职能预算的含义和职能9.1.3 全面预算的特点全面预算的特点9.1.4 预算期限预算期限9.1.5 预算编制组织工作预算编制组织工作9.1.6 预算编制程序预

3、算编制程序第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算69.1.1 9.1.1 战略规划战略规划n战略计划战略计划：公司高层管理人员在全面评价外：公司高层管理人员在全面评价外部环境中的机会与威胁、公司内部的优势与部环境中的机会与威胁、公司内部的优势与劣势的基础上，决定使公司核心能力适应环劣势的基础上，决定使公司核心能力适应环境机会的战略过程。境机会的战略过程。 n要把战略最终转化成为业绩，不仅需要顽强要把战略最终转化成为业绩，不仅需要顽强拼搏的精神和精益求精的工作作风，也需要拼搏的精神和精益求精的工作作风，也需要用一组绩效指标来引导员工的行动，用一组绩效指标来引导员工的行动，全面预全面

4、预算算正是这样一种管理工具。正是这样一种管理工具。 第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算79.1.2 9.1.2 预算的含义和职能预算的含义和职能1）预算的产生与发展）预算的产生与发展2）预算的含义）预算的含义3）预算的职能）预算的职能第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算81 1）预算的产生与发展）预算的产生与发展n 1922年麦金西出版了年麦金西出版了预算控制预算控制一书，将预算一书，将预算管理理论和方法从控制的角度进行了详细介绍，管理理论和方法从控制的角度进行了详细介绍，该书的出版标志着企业预算管理理论开始形成。该书的出版标志着企业预算管理理论开始形成。n

5、20世纪世纪80年代以后，企业预算管理趋于成熟，成年代以后，企业预算管理趋于成熟，成为西方现代企业不可或缺的有效管理手段，并随为西方现代企业不可或缺的有效管理手段，并随着着ERP（Enterprise Resource Planning）系统的）系统的应用，形成了一种面向企业供应链的预算管理。应用，形成了一种面向企业供应链的预算管理。 n 20世纪世纪90年代，企业经营环境的改变和竞争性的年代，企业经营环境的改变和竞争性的增强，使得预算管理缺乏适应性，费时耗力等诸增强，使得预算管理缺乏适应性，费时耗力等诸多缺陷日渐显现。英美学者提出了战略基础预算，多缺陷日渐显现。英美学者提出了战略基础预算，而

6、欧洲学者提出而欧洲学者提出“超越预算超越预算”的概念。的概念。 第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算91 1）预算的产生与发展）预算的产生与发展n 2001年年4月，财政部发布月，财政部发布企业国有资本与财务企业国有资本与财务管理暂行办法管理暂行办法要求国有企业实行财务预算管要求国有企业实行财务预算管理制度；理制度；n 2002年年4月，财政部发布月，财政部发布关于企业实行财务预关于企业实行财务预算管理的指导意见算管理的指导意见，进一步就企业实行全面，进一步就企业实行全面预算管理提出了建议；预算管理提出了建议；n 2006年底，财政部颁布新年底，财政部颁布新企业财务通则企业财务

7、通则，明确提出了企业实施全面预算管理的总体目标；明确提出了企业实施全面预算管理的总体目标； n 2007年年5月国务院国资委下发月国务院国资委下发中央企业财务预中央企业财务预算管理暂行办法算管理暂行办法，对中央企业开展全面预算，对中央企业开展全面预算管理提出了系统的要求。管理提出了系统的要求。第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算102 2）预算的含义）预算的含义n预算就是预先做打算。预算就是预先做打算。n韩愈曾说：韩愈曾说：“凡事预则立，不预则废。凡事预则立，不预则废。” n中央企业财务预算管理暂行办法中央企业财务预算管理暂行办法第三、第三、四条指出：四条指出：“企业财务预算实

8、质是企业在企业财务预算实质是企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动活动”，“企业应当建立财务预算管理制企业应当建立财务预算管理制度度推进实施全面预算管理推进实施全面预算管理”。n预算是根据企业战略对未来一定期间的生预算是根据企业战略对未来一定期间的生产经营活动所做的规划。产经营活动所做的规划。 第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算113 3）预算的职能）预算的职能n预算是落实企业战略的工具，通

9、过预算，预算是落实企业战略的工具，通过预算，明确了企业资源的运用，为改善决策提供明确了企业资源的运用，为改善决策提供有关资源的信息；有关资源的信息；n预算为经营控制提供了依据和标准。预算为经营控制提供了依据和标准。n预算连接了战略计划与经营控制，是企业预算连接了战略计划与经营控制，是企业管理中必不可少的工具。管理中必不可少的工具。 n预算管理是与企业发展战略相配合的战略预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系。保障体系。 企业成功的关键三分在于战略，企业成功的关键三分在于战略，七分在于执行。七分在于执行。 第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算123 3）预算的职能）预算的职

10、能第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算133 3）预算的职能）预算的职能n我国许多企业在实施预算管理的实践中，一我国许多企业在实施预算管理的实践中，一个致命的个致命的缺陷缺陷是：把预算管理仅仅看成预算是：把预算管理仅仅看成预算编制，对预算控制与预算分析则很少顾及，编制，对预算控制与预算分析则很少顾及，结果是预算管理不是被当作一个由若干阶段结果是预算管理不是被当作一个由若干阶段组成、可运行、可操作的管理控制系统，而组成、可运行、可操作的管理控制系统，而是局限在财务部门，被当作控制费用的工具，是局限在财务部门，被当作控制费用的工具，对整合资源的作用并不明显。对整合资源的作用并不明显

11、。第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算149.1.3 9.1.3 全面预算的特点全面预算的特点n预期性预期性n全面性：全方位、全面性：全方位、 全过程、全过程、 全员参与全员参与 n目标性目标性n指令性指令性 第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算159.1.4 9.1.4 预算期限预算期限n长期预算长期预算：又称资本预算，是指适用的时：又称资本预算，是指适用的时间范围超过一年的预算，时间跨度一般在间范围超过一年的预算，时间跨度一般在三五年到十几年之间，是关系企业生产经三五年到十几年之间，是关系企业生产经营战略目标的长期资金收支的预算。营战略目标的长期资金收支的预

12、算。n短期预算短期预算：是指适用时间不超过一年或一：是指适用时间不超过一年或一个经营周期的经营业务和财务方面的预算，个经营周期的经营业务和财务方面的预算，如销售预算，生产预算，成本预算，现金如销售预算，生产预算，成本预算，现金收支预算以及预计财务报表等。短期预算收支预算以及预计财务报表等。短期预算的数字比较具体，便于控制和执行。的数字比较具体，便于控制和执行。 第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算169.1.5 9.1.5 预算编制组织工作预算编制组织工作n 预算编制需要最高管理部门的支持和组织内各部门预算编制需要最高管理部门的支持和组织内各部门的通力协作。的通力协作。 1）股

13、东大会和董事会）股东大会和董事会u股东大会：决定公司的经营方针和投资计划；审议批准决定公司的经营方针和投资计划；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注册资本做出决议；对发行公司债券做出决议等。册资本做出决议；对发行公司债券做出决议等。u董事会：对股东大会负责，决定公司的经营计划和投资董事会：对股东大会负责，决定公司的经营计划和投资方案；制订公司的年度财务预算方案、决算方案；制订方案；制订公司的年度财务预算方案、决算方案；制订公司的利润

14、分配方案和弥补亏损方案。企业董事会可以公司的利润分配方案和弥补亏损方案。企业董事会可以根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责预算根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜。管理事宜。第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算179.1.5 9.1.5 预算编制组织工作预算编制组织工作2）公司经理）公司经理u经理对董事会负责，组织实施公司年度经营计划和投资经理对董事会负责，组织实施公司年度经营计划和投资方案。方案。 3）预算委员会）预算委员会u预算委员会由高级管理人员，如预算委员会由高级管理人员，如CEO、主要经营者和财、主要经营者和财务主管等组成。预算委员会负责批

15、准、检查和调整预算。务主管等组成。预算委员会负责批准、检查和调整预算。 4）企业财务管理部门）企业财务管理部门u在预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组在预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。和建议。 第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算189.1.5 9.1.5 预算编

16、制组织工作预算编制组织工作5）企业内各职能部门）企业内各职能部门u具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合预算委员会做好行、分析、控制等工作，并配合预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业预算委员会的核等工作。其主要负责人参与企业预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。6）企业基层单位）企业基层单位u是企业主要的预算执行单位，在企业财务管理部是企业主要的预算执行单位，在企业财务管理

17、部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位预受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位预算的执行结果承担责任。算的执行结果承担责任。第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算199.1.6 9.1.6 预算编制程序预算编制程序1）预算编制的程序选择）预算编制的程序选择2）预算编制程序）预算编制程序第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算201 1）预算编制的程序选择）预算编制的程序选择n预算的编制程序，通常有

18、自上而下、自下而预算的编制程序，通常有自上而下、自下而上、上下结合三种。上、上下结合三种。 u小规模、小规模、集权集权管理为主的企业，适合采用管理为主的企业，适合采用自上自上而下式而下式，它有利于保证企业目标的实现，并能，它有利于保证企业目标的实现，并能提高预算编制效率。提高预算编制效率。u大规模、大规模、分权分权管理为主的企业，适合采用管理为主的企业，适合采用自下自下而上式而上式，它有利于保证预算的可实现性，并且，它有利于保证预算的可实现性，并且有利于预算的贯彻、实施。有利于预算的贯彻、实施。u实际管理中，单纯的自上而下或自下而上微乎实际管理中，单纯的自上而下或自下而上微乎其微，甚至并不存在

19、，大多数企业均自觉不自其微，甚至并不存在，大多数企业均自觉不自觉地采用了觉地采用了上下结合式上下结合式。 第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算212 2）预算编制程序）预算编制程序n公司预算管理委员会：公司预算管理委员会：依据预算年度工作依据预算年度工作要求，结合企业发展战略及其要求，提出要求，结合企业发展战略及其要求，提出公司预算年度的公司预算年度的预算总目标预算总目标，并报最高决，并报最高决策机构批准。策机构批准。n预算管理委员会：预算管理委员会：依据已批准的预算总目依据已批准的预算总目标和既定的目标分解方案，计算、确定各标和既定的目标分解方案，计算、确定各部门的分目标。部

20、门的分目标。n各部门各部门：依据分目标的要求及对预算年度：依据分目标的要求及对预算年度相关业务进行预测，寻求实现目标的具体相关业务进行预测，寻求实现目标的具体途径，形成预算草案并报预算管理委员会。途径，形成预算草案并报预算管理委员会。第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算222 2）预算编制程序）预算编制程序n预算管理委员会预算管理委员会综合综合各部门的预算初稿。各部门的预算初稿。修改意见一般来自管理者对预测准确性的修改意见一般来自管理者对预测准确性的怀疑，对某些预算数据的不同理解等方面。怀疑，对某些预算数据的不同理解等方面。讨论通过或驳回重编后，汇总形成公司预讨论通过或驳回重编

21、后，汇总形成公司预算初稿并报最高决策机构。算初稿并报最高决策机构。n最高决策机构：最高决策机构：审议、批准预算，并下发审议、批准预算，并下发执行。要将预算传达到企业的每个员工，执行。要将预算传达到企业的每个员工，使他们了解预算，以增强预算的权威性。使他们了解预算，以增强预算的权威性。第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算232 2）预算编制程序）预算编制程序n上述程序的上述程序的优点优点：u能够有效保证企业总目标的实现；能够有效保证企业总目标的实现；u按照统一、明确的按照统一、明确的“游戏规则游戏规则”分解目标，体分解目标，体现了公平、公正的原则，避免挫伤现了公平、公正的原则，避

22、免挫伤“先进先进”，保护保护“后进后进”；u预算的编制必须以目标的实现为前提，避免了预算的编制必须以目标的实现为前提，避免了预算编制过程中的讨价还价、预算编制过程中的讨价还价、“宽打窄用宽打窄用”，提高了预算编制效率；提高了预算编制效率；u各部门都有权参加，编制程序民主，发挥每个各部门都有权参加，编制程序民主，发挥每个人的主观能动性，便于执行预算。人的主观能动性，便于执行预算。第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算249.2 9.2 全面预算的编制全面预算的编制9.2.1 全面预算的内容全面预算的内容9.2.2 全面预算的编制方法全面预算的编制方法第第9 9章章 战略规划与全面预

23、算战略规划与全面预算259.2.1 9.2.1 全面预算的内容全面预算的内容n全面预算是由一系列预算构成的体系，包全面预算是由一系列预算构成的体系，包括三大类：括三大类：u经营预算（又称业务预算）（经营预算（又称业务预算）（Operating Budgets）u专门决策预算（专门决策预算（Special Decision Budgets）u财务预算（财务预算（Financial Budgets） 第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算269.2.1 9.2.1 全面预算的内容全面预算的内容第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算279.2.2 9.2.2 全面预算的编

24、制方法全面预算的编制方法n 下面以戴维公司下面以戴维公司208年度预算编制案例来说明编制年度全年度预算编制案例来说明编制年度全面预算的具体方法。公司年初的资产负债表如表面预算的具体方法。公司年初的资产负债表如表91所示。所示。n 表表91 戴维公司资产负债表（戴维公司资产负债表（208年年1月月1日）日） 单位：元单位：元 资产金额负债和股东权益金额流动资产流动负债 1. 现金12,000 7. 应付账款6,000 2. 应收账款24,000 3. 材料存货2,100 4. 产成品存货4,000 合 计42,100股东权益固定资产 8. 股本40,000 5. 房屋及设备100,000 9.

25、留存收益56,100 6. 累计折旧40,000 合 计96,100 合 计60,000资产总计102,100负债和股东权益总计102,100第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算281 1）经营预算的编制）经营预算的编制 销售预算的编制销售预算的编制 生产预算的编制生产预算的编制 直接材料预算的编制直接材料预算的编制 直接人工预算的编制直接人工预算的编制 制造费用预算的编制制造费用预算的编制 单位产品成本和期末存货预算单位产品成本和期末存货预算 销售费用和管理费用预算的编制销售费用和管理费用预算的编制第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算29 销售预算的编制销售预

26、算的编制n 在多数企业的全面预算体系中，销售预算起着在多数企业的全面预算体系中，销售预算起着基基础和核心础和核心的作用。因为销售是企业的的作用。因为销售是企业的业务核心业务核心，其他一切工作都是为销售服务。其他一切工作都是为销售服务。n 销售预算是编制全面预算的销售预算是编制全面预算的起点起点。生产、材料采。生产、材料采购、存货、费用等方面的预算，都要以销售预算购、存货、费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。为基础。n 根据预测目标销售量、销售价格和回收货款情况根据预测目标销售量、销售价格和回收货款情况编制。编制。n 销售预算通常按产品类别编制，对数量、单价、销售预算通常按产品类别编制，对数

27、量、单价、金额和收入等几个方面做出预算。金额和收入等几个方面做出预算。n 表表92是戴维公司的销售预算。为了简单起见，是戴维公司的销售预算。为了简单起见，本例只划分了分季度销售数据。本例只划分了分季度销售数据。第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算30 销售预算的编制销售预算的编制n 销售预算中还应包括销售预算中还应包括预计现金收入预算预计现金收入预算，其目的是，其目的是为编制现金预算提供必要的资料。现金收入包括前为编制现金预算提供必要的资料。现金收入包括前期应收账款的收回和本期销售的现金收入。本例假期应收账款的收回和本期销售的现金收入。本例假设企业每季销售的商品在当季收到款项的

28、部分占设企业每季销售的商品在当季收到款项的部分占40%，其余，其余60%将在下季度收回。将在下季度收回。n 企业的销售活动是企业现金收入的主要来源。此外企业的销售活动是企业现金收入的主要来源。此外现金收入的来源还包括对外提供劳务的收入、对外现金收入的来源还包括对外提供劳务的收入、对外投资的利息或股利收入、出租企业的固定资产而获投资的利息或股利收入、出租企业的固定资产而获得的租金收入等。这部分现金流入量一般较少，但得的租金收入等。这部分现金流入量一般较少，但对现金预算也有一定影响，所以在实践中不容忽视。对现金预算也有一定影响，所以在实践中不容忽视。本例假设这部分现金流入量为零。本例假设这部分现金

29、流入量为零。 第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算31 生产预算的编制生产预算的编制 n 生产预算是以销售预算为基础编制的，用来安排企生产预算是以销售预算为基础编制的，用来安排企业在预算期间的产品生产。生产预算编制的主要依业在预算期间的产品生产。生产预算编制的主要依据是预算销售量、期末预计产成品库存和期初产成据是预算销售量、期末预计产成品库存和期初产成品库存量，其编制基础为：品库存量，其编制基础为：n 预计生产量预计销售量预计期末存货量预计预计生产量预计销售量预计期末存货量预计期初存货量期初存货量n 例例92 表表93是戴维公司的生产预算。是戴维公司的生产预算。n 期末存货水平

30、：通常按下期销售数量的一定百分比期末存货水平：通常按下期销售数量的一定百分比来安排。本例按照下季销售数量的来安排。本例按照下季销售数量的10%安排季末存安排季末存货。货。n 在编制生产预算时，还应该考虑企业的生产能力和在编制生产预算时，还应该考虑企业的生产能力和仓库容量等因素。仓库容量等因素。第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算32 生产预算的编制生产预算的编制 第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算33 直接材料预算的编制直接材料预算的编制n 直接材料预算是以生产预算为根据编制的，同时还直接材料预算是以生产预算为根据编制的，同时还要考虑原材料的期初、期末库存水平

31、。要考虑原材料的期初、期末库存水平。n 预计采购量预计生产量单位产品消耗定额预计预计采购量预计生产量单位产品消耗定额预计期末材料存货期初材料存货期末材料存货期初材料存货n 预计材料采购金额预计采购量预计材料采购单价预计材料采购金额预计采购量预计材料采购单价n 编制直接材料预算时应考虑由编制直接材料预算时应考虑由前期应付账款和本期前期应付账款和本期采购的付款条件采购的付款条件决定的实际支付情况，编制有关决定的实际支付情况，编制有关现现金支出预算金支出预算作为直接材料预算的附表。作为直接材料预算的附表。n 例例93 表表94是戴维公司的直接材料预算。是戴维公司的直接材料预算。 n 在表在表94中，

32、假设每季度末的材料存货按下一季度中，假设每季度末的材料存货按下一季度生产需要量的生产需要量的20%进行安排，期初材料存货量为进行安排，期初材料存货量为420公斤，期末材料存货量为公斤，期末材料存货量为460公斤。直接材料采购款公斤。直接材料采购款中，该季度付款中，该季度付款50%，余下的，余下的50%于下季度付清。于下季度付清。 第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算34 直接材料预算的编制直接材料预算的编制第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算35 直接人工预算的编制直接人工预算的编制n 直接人工预算是以生产预算为根据编制的。直接人工预算是以生产预算为根据编制的。

33、n 预计直接人工成本预计生产量单位产品工时定额预计直接人工成本预计生产量单位产品工时定额单位工时薪酬率单位工时薪酬率n 例例94 表表95是戴维公司的直接人工预算。是戴维公司的直接人工预算。n 表表95的编制方法是：的编制方法是： 确定单位产品的定额工确定单位产品的定额工时；时； 将定额工时乘以各期预计产品产量，得到将定额工时乘以各期预计产品产量，得到各期需用直接人工小时总数；各期需用直接人工小时总数； 以各期需用直接以各期需用直接人工小时总数乘以每小时的直接人工薪酬率，就可人工小时总数乘以每小时的直接人工薪酬率，就可以达到各期预计的直接人工成本。以达到各期预计的直接人工成本。n 由于工人薪酬

34、一般需要使用现金支付，所以不需要由于工人薪酬一般需要使用现金支付，所以不需要另外预计现金支出，直接人工预算可以直接参加现另外预计现金支出，直接人工预算可以直接参加现金预算的汇总。金预算的汇总。第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算36 直接人工预算的编制直接人工预算的编制第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算37 制造费用预算的编制制造费用预算的编制n 制造费用预算通常分为变动制造费用预算和固定制制造费用预算通常分为变动制造费用预算和固定制造费用预算两个组成部分。造费用预算两个组成部分。u变动制造费用预算是以生产预算编制的，用单位变动制造费用预算是以生产预算编制的，

35、用单位产品的标准变动制造费用乘以当期的产量，就可产品的标准变动制造费用乘以当期的产量，就可以得到相应的预算金额；以得到相应的预算金额；u固定制造费用与产量无关，所以需要逐项预测。固定制造费用与产量无关，所以需要逐项预测。n 例例95 表表96是戴维公司的制造费用预算。是戴维公司的制造费用预算。n 表表96假设戴维公司制造费用的发生是均衡的。假设戴维公司制造费用的发生是均衡的。n 制造费用中，除了折旧费外，其他都需要用现金支制造费用中，除了折旧费外，其他都需要用现金支付，所以根据制造费用总数扣除折旧费用后即可得付，所以根据制造费用总数扣除折旧费用后即可得出出“现金支出的总额现金支出的总额”。第第

36、9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算38 制造费用预算的编制制造费用预算的编制第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算39 单位产品成本和期末存货预算单位产品成本和期末存货预算n是编制产品销售成本预算的重要资料来源，是编制产品销售成本预算的重要资料来源，它也为编制资产负债表提供了所需的信息。它也为编制资产负债表提供了所需的信息。n所需要信息可以从前面编制的直接材料采所需要信息可以从前面编制的直接材料采购预算、直接人工预算和制造费用预算中购预算、直接人工预算和制造费用预算中得到。得到。n例例96 表表97是戴维公司是戴维公司208年度单年度单位产品成本和期末存货预算。位产

37、品成本和期末存货预算。 第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算40 单位产品成本和期末存货预算单位产品成本和期末存货预算第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算41 销售费用和管理费用预算的编销售费用和管理费用预算的编制制n销售费用和管理费用预算通常应由负责销销售费用和管理费用预算通常应由负责销售及管理的成本控制人员分别编制。售及管理的成本控制人员分别编制。n如果销售费用和管理费用的项目不多，则如果销售费用和管理费用的项目不多，则可以合并编制在一张预算表中，但变动费可以合并编制在一张预算表中，但变动费用和固定费用要分别列示。用和固定费用要分别列示。n例例97 表表98

38、是戴维公司的销售费用和是戴维公司的销售费用和管理费用预算管理费用预算 第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算42 销售费用和管理费用预算的编销售费用和管理费用预算的编制制第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算432 2）专门决策预算的编制）专门决策预算的编制n该类预算包括两类该类预算包括两类:u资本支出预算资本支出预算u一次性专门业务预算一次性专门业务预算 第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算44 资本支出预算的编制资本支出预算的编制n 含义含义：为购置固定资产、无形资产以及企业技术改：为购置固定资产、无形资产以及企业技术改造等长期投资决策编制的预算

39、。造等长期投资决策编制的预算。n 编制依据编制依据：经审核批准的长期投资决策项目。：经审核批准的长期投资决策项目。n 内容内容：u资本支出预算仅仅是反映各项长期投资决策在预算年度资本支出预算仅仅是反映各项长期投资决策在预算年度内的现金流入和支出。内的现金流入和支出。u其他年份发生的现金支出应在相应年度的预算中加以反其他年份发生的现金支出应在相应年度的预算中加以反映。映。u因长期投资决策实施所连带引起的相应年度其他现金支因长期投资决策实施所连带引起的相应年度其他现金支出，如直接材料、直接人工等项支出则分别在直接材料出，如直接材料、直接人工等项支出则分别在直接材料预算、直接人工预算中加以反映。预算

40、、直接人工预算中加以反映。n 假设戴维公司假设戴维公司208年度第二季度购买设备的预算年度第二季度购买设备的预算数为数为16,000元。元。第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算45 一次性专门业务预算的编制一次性专门业务预算的编制n内容内容：财务部门在资金筹措、归还贷款、：财务部门在资金筹措、归还贷款、发放股利和交纳税金等问题上要进行专门发放股利和交纳税金等问题上要进行专门决策。决策。n假设戴维公司假设戴维公司208年度每季度支付所得年度每季度支付所得税的预算数为税的预算数为4,000元，每季度支付股利元，每季度支付股利的预算数为的预算数为2,000元。元。n专门决策预算编制完

41、成以后，所有部分预专门决策预算编制完成以后，所有部分预算就完成了，接下来就可以编制整体预算算就完成了，接下来就可以编制整体预算了，也就是编制财务预算。了，也就是编制财务预算。 第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算463 3）财务预算的编制）财务预算的编制n含义含义：反映预计现金流入、现金支出、经：反映预计现金流入、现金支出、经营成果和财务状况的预算。营成果和财务状况的预算。n地位地位：可以从总体上反映企业未来一定期：可以从总体上反映企业未来一定期间经营的全局情况，所以又称为企业的间经营的全局情况，所以又称为企业的“总预算总预算”。 n内容内容：u现金预算现金预算u预期利润表预期

42、利润表u预期资产负债表预期资产负债表第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算47 现金预算的编制现金预算的编制n重要性重要性：现金流是一个企业的生命线，因此，：现金流是一个企业的生命线，因此，现金预算成为企业最重要的预算。现金预算成为企业最重要的预算。n编制基础编制基础：是经营预算和专门预算。：是经营预算和专门预算。n内容内容：反映某一时期发生现金流入或现金流：反映某一时期发生现金流入或现金流出的时间与金额。由四部分组成：出的时间与金额。由四部分组成：u现金收入；现金收入；u 现金支出；现金支出；u 现金多余或不足；现金多余或不足；u 资金的筹集及运用。资金的筹集及运用。n例例98

43、 教材第教材第201页。页。第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算48 现金预算的编制现金预算的编制n 现金支出的内容现金支出的内容：除了采购直接材料，支付直接人：除了采购直接材料，支付直接人工、制造费用、销售费用和管理费用外，还包括诸工、制造费用、销售费用和管理费用外，还包括诸如上交所得税、支付股利、支付租入固定资产的租如上交所得税、支付股利、支付租入固定资产的租金、短期投资和长期投资的现金支出等等。这些现金、短期投资和长期投资的现金支出等等。这些现金支出的项目均应该逐项分析预计发生的数额。金支出的项目均应该逐项分析预计发生的数额。n 预计现金收入合计数减去预计现金支出合计数，

44、即预计现金收入合计数减去预计现金支出合计数，即为期末的为期末的现金净流量现金净流量。u现金净流量为正数说明现金净流量为正数说明现金盈余现金盈余，企业可以根据需要和，企业可以根据需要和可能用于偿还借款或者进行短期证券投资；可能用于偿还借款或者进行短期证券投资；u如果现金净流量为负数，说明如果现金净流量为负数，说明现金不足现金不足，企业就需要向，企业就需要向银行取得新的借款或采取其他方式融资。银行取得新的借款或采取其他方式融资。 第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算49 预期利润表的编制预期利润表的编制n 预期利润表是根据如前所述的预算编制的。预期利润表是根据如前所述的预算编制的。

45、n 例例99 表表910是戴维公司的预期利润表。是戴维公司的预期利润表。n 在编制预期利润表时，在编制预期利润表时，所得税所得税是在利润规划时估计是在利润规划时估计的，并已列入现金预算。的，并已列入现金预算。n 通过编制预期利润表可以了解企业未来的利润水平。通过编制预期利润表可以了解企业未来的利润水平。u如果预期的利润与最初编制方针中的目标利润有较大的如果预期的利润与最初编制方针中的目标利润有较大的不一致，就需要调整各责任单位业务预算，设法达到目不一致，就需要调整各责任单位业务预算，设法达到目标利润；标利润；u如果确实心有余而力不足，经企业领导批准后修改目标如果确实心有余而力不足，经企业领导批

46、准后修改目标利润。利润。 第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算50 预期利润表的编制预期利润表的编制第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算51 预期资产负债表的编制预期资产负债表的编制n目的目的：编制预期资产负债表是为了判断企业：编制预期资产负债表是为了判断企业未来的财务状况是否稳定，是否有足够的资未来的财务状况是否稳定，是否有足够的资金应付日常的经营和偿还到期债务。金应付日常的经营和偿还到期债务。n编制基础编制基础：预算期期初的资产负债表、本期：预算期期初的资产负债表、本期的销售预算、生产预算和现金预算加以调整的销售预算、生产预算和现金预算加以调整编制而成的。编

47、制而成的。n例例910 表表911是戴维公司的预期资产负是戴维公司的预期资产负债表债表n教材第教材第202页。页。第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算52小结小结n至此，企业的全面预算编制全部完成。至此，企业的全面预算编制全部完成。n可以看出，它是从销售预算开始一直到预可以看出，它是从销售预算开始一直到预计资产负债表结束的一整套的流程。计资产负债表结束的一整套的流程。 第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算539.3 9.3 预算方法的改进预算方法的改进n第第2节我们重点介绍了预算编制的基本方法。节我们重点介绍了预算编制的基本方法。n由于企业所处的环境复杂多样、瞬

48、息万变，由于企业所处的环境复杂多样、瞬息万变，使得编制预算的基本方法力不从心。使得编制预算的基本方法力不从心。n实践中对基本预算方法进行了改进，包括：实践中对基本预算方法进行了改进，包括：u弹性预算弹性预算u零基预算零基预算u滚动预算滚动预算u概率预算概率预算第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算549.3.1 9.3.1 弹性预算弹性预算1）弹性预算与固定预算）弹性预算与固定预算2）弹性预算的编制）弹性预算的编制第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算551 1）弹性预算与固定预算）弹性预算与固定预算n弹性预算（弹性预算（Flexible Budget）是与固定预算

49、）是与固定预算（Fixed Budget）相对的概念。）相对的概念。n固定预算：固定预算：u含义含义：假设未来的业务量水平固定不变，所以又：假设未来的业务量水平固定不变，所以又称为静态预算（称为静态预算（Static Budget）。）。u局限局限：目前多数企业的业务量经常变动，固定预：目前多数企业的业务量经常变动，固定预算就暴露出了不足。算就暴露出了不足。u适用范围适用范围：用于考核非盈利组织或业务量较为稳：用于考核非盈利组织或业务量较为稳定的企业是比较合适的。定的企业是比较合适的。第第9 9章章 战略规划与全面预算战略规划与全面预算561 1）弹性预算与固定预算）弹性预算与固定预算n弹性预

50、算弹性预算u含义含义：按照成本性态，将各种费用划为分变动费：按照成本性态，将各种费用划为分变动费用和固定费用，根据量、本、利之间的依存关系，用和固定费用，根据量、本、利之间的依存关系，按照业务量水平的变动而编制的预算，因此，弹按照业务量水平的变动而编制的预算，因此，弹性预算又称为变动预算（性预算又称为变动预算（Variable Budget）或动）或动态预算（态预算（Dynamic Budget）。）。u意义意义：l弹性预算是按一系列业务量水平编制的，扩大了预算弹性预算是按一系列业务量水平编制的，扩大了预算的适用范围。的适用范围。l在企业的生产规模和业务量不断变化时，预算数额能在企业的生产规模