(本科）第13章 绩效评价教学ppt课件.ppt

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1、(本科）第13章 绩效评价教学ppt课件 第13章 绩效评价contents绩效评价概念与功能1我国绩效评价发展现状与展望2绩效评价方法评析3平衡计分卡4 经济增加值（EVA)5关键绩效指标法（KPI）6引导性案例 真是绩效主义毁了索尼吗？真是绩效主义毁了索尼吗？ 2007年1月，索尼公司前常务董事天外伺朗撰写了一篇绩效主义毁了索尼的文章。 天外伺朗在文中指出，索尼失败的根源是从1995年左右开始实现绩效管理开始，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。 天外伺朗认为绩效主义毁掉了索尼的传统文化，失去了集团激情、挑战精神以及团队精神。因为要考核绩效，就必须把各种工

2、作要素量化，但是这根本做不到，而且这种做法的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。 真是绩效犯的错？或许很多人不会同意这个观点，因为几乎所有的企业都在实行绩效考核，很多的企业都是成功的；但是在另一面也不得不承认，有过“绩效之痛”的企业也绝不仅仅是索尼一家。 案例思考 绩效管理如何让职工热情焕发，如何弥补绩效考核实施过程中的一些缺陷，通过本章的学习过程中，您将了解业绩评价的理论以及各种评价方法的优劣。 13.1 绩效评价概念与功能 绩效，一般表现为业绩和效率两方面，它是企业价值增长的具体体现。 绩效评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业

3、绩和努力程度等各方面进行的综合评判。 13.2 我国绩效评价发展现状与展望 长期以来，我国企业绩效评价一直把财务效益作为评价的核心，过于重视财务效益在评价过程中的作用，在评价指标体系中，以利润为主导，高权重、重复使用或变相使用利润指标，使得企业实现利润指标越高，评价结果越好，不可避免地引导企业不断追求利润最大化。 与此同时，人们常常将价值度量和绩效评价、薪酬激励的关系混淆，将价值度量等同于绩效评价，进而将绩效评价作为薪酬激励的前提。 在信息化、全球化的社会背景下，新经济环境使得企业绩效评价理论和方法也在不断地延伸，呈现出以下发展趋势： (1) 将绩效评价纳入到企业战略管理的全过程 （2） 开始

4、注重反映利益相关者的要求 (3) 注重对知识与智力资本等无形资产的评价 (4) 注重对企业整体业务流程的评价13.3 绩效评价方法评析 基于价值的管理(Value-Based Management，缩写为VBM)是增进组织绩效的关键因素，因为它提出了精确的绩效标准，即价值，而一个组织只有基于价值才可能发展。 基于价值的管理不是企业的某种职能管理，而是企业经营管理的全部，是一种以价值视角看待企业的管理，是一种战略意义的管理理念。它强调的是一种整体视角和观念。 但是，传统的绩效评价，主要是对财务指标的分析，而在现代市场竞争环境下，各种不确定因素对企业前景有着众多影响，仅仅通过一些财务指标已经不能满

5、足企业业绩评价的需要,它的不足之处如下： 因此，全面的基于价值管理的绩效评价办法应运而生，在管理实践中，目前，比较流行的基于价值创造的绩效评价办法主要包括平衡计分卡、经济增加值和关键绩效指标法。 13.4 平衡计分卡13.4.1 平衡计分卡简介 平衡计分卡的创始人为罗伯特S卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维P诺顿（David P. Norton）。 平衡计分卡是一种全面的绩效评价体系，它将财务指标与非财务指标相结合，并把企业的战略转化为财务、顾客、内部运营和学习与发展等四个互为关联的维度，用财务指标反映企业在生产经营中的结果，同时通过顾客满意度、内部程序及组织创新对经营者进行测评

6、，以弥补财务衡量指标的不足。 平衡计分卡的结构图，如下：内部运营目标与考量最优的要求财务目标与考量股东的要求使命与策略使命与策略学习与发展目标与考量创新的要求顾客目标与考量服务的要求平衡计分卡结构图 关键概念： 财务维度： 从财务上看，就是如何满足股东和投资者的需求，实现股东价值的最大化。 顾客维度：为了满足股东和投资者的需求，使他们获得丰厚的回报，就必须关注利益相关者的顾客，关注市场表现。 内部营运维度：为了满足顾客需要，获得市场价值，从内部营运角度企业应该具有什么优势，具有什么样的核心能力，具有什么样的关键技术，这是企业必须认真对待的问题，并将这些规定具体化为考核指标，这也是企业改善其经营

7、业绩的重点。 学习和发展维度：为了提升内部营运效率、满足顾客需要、持续提升并创造企业价值，企业就必须不断成长。平衡记分卡的应用与作用平衡记分卡的应用与作用 (1) 应用平衡计分卡进行企业经营绩效评价的程序。 见书 (2) 平衡计分卡的基本作用。 见书 13.5 经济增加值（EVA)13.5.1 经济增加值（EVA)简介 经济增加值（economic value added，简称EVA）是一种新型的公司业绩衡量指标，该方法认为，一般企业在评价其盈利能力时通常使用的会计利润指标存在明显缺陷，难以正确地反映企业的真实经营业绩，因为股东的投入是有成本的，会计利润未考虑企业权益成本的机会成本，企业的盈利

8、只有在高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）时才为股东创造价值。 经济增加值形成示意图： 经济增长值税后净营业利润税前利润所得税资本成本资本周转率加权平均资本成本率 经济增加值形成过程示意图其中，税后净营业利润等于税后净利润加上债务资本的利息支出；资本成本包括债务资本和股本资本的成本。13.5.2 经济增加值（EVA)计算的主要变量 经济增加值的计算取决于三个基本变量：税后净营业利润、资本总额和加权平均资本成本。 （1）税后净营业利润（NOPAT） 税后净营业利润等于税后净利润加上利息支出部分（如果税后净利润的计算中已扣除少数股东损益，则应加回），亦即公司的销售收入减去除利息支出以外的全部经

9、营成本和费用（包括所得税费用）后的净值。它实际上是假定不涉及资本结构的情况下，公司经营所获得的税后利润，也即全部资本的税后投资收益，反映了公司资产的盈利能力。 (2) 资本总额（CAP） 资本总额是指所有投资者投入公司经营的全部资金的帐面价值，包括债务资本和股本资本。其中债务资本是指债权人提供的短期和长期贷款，不包括应付帐款、应付票据、其他应付款等商业信用负债。股本资本不仅包括普通股，还包括少数股东权益，因此资本总额还可以理解为公司的全部资产减去商业信用后的净值。 (3)加权平均资本成本（WACC) 加权平均资本成本是指债务资本单位成本和股本资本单位成本根据债务和股本在资本结构中各自所占的权重

10、计算的平均单位成本。 由于根据会计准则编制的财务报表对公司真实情况的反映存在部分失真。在计算经济增加值时，需要对某些会计报表科目的处理方法进行调整。13.5.3 经济增加值计算中的调整项目 在实务当中，涉及调整的项目一般为各项准备和营业外收支项目。 (1) 各项准备 各项准备包括坏账准备、存货跌价准备、长短期投资的跌价或减值准备、委托贷款减值准备、在建工程减值准备、无形资产减值准备和固定资产减值准备。 (2) 营业外收支和补贴收入 营业外收支和补贴收入项目不属于企业的营业收入范围，而经济增加值主要衡量企业的资本营运效率，从而在计算税后净营业利润时，剔除了这些项目的影响，即在税后净营业利润中不包

11、括这几项，并且对其税收影响也进行了调整。 (3)在建工程和货币资金 在建工程和货币资金作为资金的占用或闲置，都还没有为公司的业绩作出贡献，从而在计算资本总额时要剔出掉这些项目，以便对企业真正投入运营的资本作出准确的估计。13.5.4 经济增加值计算的关键指标 EVA体系的一个关键指标是ROC（return on capital），即投入资本回报率。这项指标反映了一个公司在其经营活动中所使用的有偿资本的净回报情况，在很大程度上反映了企业的资金营运效率。 ROC的具体计算公式如下：ROC=经营所得额（1-所得税税率）/有偿资本额=税前利润-（营业外收入-营业外支出）+财务费用 （1-所得税税率）/

12、（有偿资本额-企业发展所必须但当前不产生效益的成本）=税前利润-（营业外收入-营业外支出）+财务费用-利润表上所得税-财务费用所得税税率+（营业外收入-营业外支出）所得税税率/（总资本-无偿资本-现金和银行存款-在建工程）=（营业利润+财务费用+投资收益+期货损益）-利润表上所得税-财务费用所得税税率+（营业外收入-营业外支出）所得税税率/（需要付息的负债+股东权益+少数股东权益-现金和银行存款-在建工程）注意： 在EVA评价体系中，经营利润的概念与会计学中的EBIT（earnings before interest and tax）有所不同。EVA体系侧重考察企业经营活动创造价值的能力，因为

13、这是一个企业创造价值的核心能力。所以在计算ROC时，作为分子项之一的经营利润要从EBIT中减去营业外收支项目。(2)在EVA评价体系中所用的资本概念和会计学中的资本（asset）概念也有所不同，在EVA评价体系中的资本仅指有偿资本，而不包括可以使用但不需要付出报酬的资本，比如应付帐款、应付福利费等等。因为这些资本实际上是对债权人财产的无偿使用，所以计算资本回报率时不应计算在内。这就要求计算ROC时，作为分母的资本要从会计报表中的资本额（asset）中减去无偿资本部分。13.5.5 经济增加值的主要作用 经济增加值对企业的经营业绩具有很大的促进作用： (1) 促进企业正确评价自身业绩。 (2)

14、促进企业提升市场竞争能力。 (3) 促进企业调整资本结构、强化资本管理。 (4) 促进企业长远发展。 13.6 关键绩效指标法（KPI) 关键绩效指标法（关键绩效指标法（KPI）简介）简介 关键绩效指标(KPIKeyPerformanceIndicator)法是目标管理(MBOManagementByObjective)法与帕累托定律(20/80定律)的有机结合。它对企业的战略目标进行全面的分解，分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素(CSF Critical Success Factors)，继而从中提炼出企业、部门和岗位的关键绩效指标。其核心思想就是，企业80% 的绩效可通过20% 的

15、关键指标来把握和引领，企业应当抓住主要矛盾，重点考评与其战略目标实现关系最密切的那20% 的关键绩效指标。 13.6.2 关键绩效指标法的确定原则 (1) 关键绩效指标法（KPI）遵循的原则：SMART即是具体的（Specific）可测量的(Measurable)、可实现的(Attainable)、实际的(Realistic)、有时间限制的(Time-Bounded)。 (2) 设计关键绩效指标体系的程序： (3) 确立KPI时应把握的关键要点:13.6.3 关键绩效指标法的确定方法 (1) 头脑风暴法 (2) 鱼骨分析法 (3) 成功关键分析法 13.6.4 关键绩效指标法（KPI)注意事项： (1) 不同岗位应该有不同的KPI指标组合 (2) KPI指标与绩效目标的衡量 (3) 可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量 化、可操作 (4) 激励指标与控制指标想结合 13.6.5 平衡记分卡与KPI的区别 平衡计分卡和关键绩效指标法在管理倾向、行为方法和结果特征方面均存在差异，见书。本章结束