(本科）第6章 预算的组织、目标设定与执行教学ppt课件.ppt

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1、(本科）第6章 预算的组织、目标设定与执行教学ppt课件第六章第六章 预算的组织、目标设定与执行预算的组织、目标设定与执行o 第一节第一节 预算组织管理机构及其权限划分预算组织管理机构及其权限划分o 第二节第二节 预算目标的确定与分解预算目标的确定与分解o 第三节第三节 预算编制预算编制o 第四节第四节 预算执行预算执行学习目标学习目标：o 了解预算管理机构及其权限划分了解预算管理机构及其权限划分o 了解预算目标的确定与分解方法了解预算目标的确定与分解方法o 了解预算编制的程序、原则以及准备工作了解预算编制的程序、原则以及准备工作o 了解预算执行过程中的业绩合同签订、预算了解预算执行过程中的业

2、绩合同签订、预算执行中的调整、预算信息反馈与考核等内容执行中的调整、预算信息反馈与考核等内容第一节第一节 预算组织管理机构及其权限划分预算组织管理机构及其权限划分o 一、预算组织管理机构的设置一、预算组织管理机构的设置o 二、预算管理权限的划分二、预算管理权限的划分一、预算组织管理机构的设置一、预算组织管理机构的设置o 预算组织是预算机制运行的基础环境，它以企预算组织是预算机制运行的基础环境，它以企业自身的组织结构为基础。业自身的组织结构为基础。 企业内部的组织结构是由两部分组成的：企业内部的组织结构是由两部分组成的：o 一部分是企业内部的公司治理结构，包括股东一部分是企业内部的公司治理结构，

3、包括股东大会、董事会、监事会以及经理层之间的权力大会、董事会、监事会以及经理层之间的权力架构；架构；o 一部分是集团或企业内部不同层级所体现的利一部分是集团或企业内部不同层级所体现的利益分配与分工合作关系。益分配与分工合作关系。 股东大会、董事会股东大会、董事会预算决策预算决策机构机构预算预算管理管理机构机构预算组织预算组织机构机构预算编制预算编制执行机构执行机构预预 算算 委委 员员 会会预预 算算 办办 公公 室室二级单位各二级单位各责任中心责任中心预算监控预算监控机构机构职职 能能 部部 门门战略部战略部财务部财务部会计部会计部审计部审计部人事部人事部预算组织体系架构间关系 董事会董事会

4、预算管理部预算管理部预算管理责任中心预算管理责任中心监事会监事会总经理总经理预算管理委员会预算管理委员会投资投资中心中心利润利润中心中心成本成本中心中心 预算管理组织机构图预算管理组织机构图 预算管理组织在公司治理及组织结构中预算管理组织在公司治理及组织结构中的的地位地位预算与控制经理预算与控制经理预算领导小组预算领导小组预算管理委员会预算管理委员会预算管理员预算管理员 预算管理组织预算管理组织预算管理职能预算管理职能预算决策机预算决策机构构预算领导机构预算领导机构预算长设管理机构预算长设管理机构全面预算编制机构全面预算编制机构预算反馈专职机构预算反馈专职机构业务预算编制机构业务预算编制机构预

5、算执行机构预算执行机构预算反馈非专职机构预算反馈非专职机构财务总监财务总监财务管理部财务管理部总经理总经理其他部门其他部门子公司子公司董事会董事会股东会股东会公司治理及组织结构公司治理及组织结构 预算组织与预算管理职能划分预算组织与预算管理职能划分预算组织管理机构的设置预算组织管理机构的设置:（一）预算管理委员会与预算管理部（一）预算管理委员会与预算管理部 （二）预算执行组织（二）预算执行组织二、预算管理权限的划分二、预算管理权限的划分（一）（一）股东大会与董事会股东大会与董事会（二）（二）预算管理委员会预算管理委员会（三）（三） 预算办公室预算办公室 （四）（四）预算执行组织及其权责界定预算

6、执行组织及其权责界定 （五）（五）财务部和财务人员的职责财务部和财务人员的职责（六）（六）其他职能部门的职责其他职能部门的职责 （四）预算执行组织及其权责界定（四）预算执行组织及其权责界定 1.投资中心投资中心及其职责及其职责 是指不仅能控制成本是指不仅能控制成本和收入，而且能控制和收入，而且能控制占用资产的单位或部占用资产的单位或部门的责任机构门的责任机构该责任中心不仅要对成本、收入、利润预该责任中心不仅要对成本、收入、利润预算负责，而且还必须对其与目标投资利润算负责，而且还必须对其与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。率或资产利润率相关的资本预算负责。考核指标为资产利润率与剩余收

7、益等考核指标为资产利润率与剩余收益等2.利润中心及其职责是既能控制成本，又能控制收入的责任单位。不但要对成本和收入负责，也要对收入与成本的差额即利润负责。利润中心有两种类型：自然的利润中心和人为的利润中心。利润中心的考核指标主要是利润类指标。 3.成本中心及其职责 仅能控制成本或费用的责任单位成本中心的考核指标包括可控成本与责任成本。某公司各级单位预算责任分工一览表某公司各级单位预算责任分工一览表 预算管理委员会预算管理委员会 预算领导预算领导 职能部门职能部门直线部门直线部门人人员员 董事会有关成员、董事会有关成员、总经理等高级领导总经理等高级领导总经理、财务总监等总经理、财务总监等财务、会

8、计、财务、会计、人事等部门人事等部门 采购、营销、采购、营销、生产等部门生产等部门 预预算算管管理理责责任任1.1.提出公司预算总提出公司预算总目标、总方针和预目标、总方针和预算编制的基本要求算编制的基本要求 2.2.提出预算组织工提出预算组织工作的改进方案作的改进方案 3.3.审查、批准公司审查、批准公司重大项目预算、年重大项目预算、年度预算度预算 4.4.协调公司预算冲协调公司预算冲突突 5.5.审核预算修正方审核预算修正方案案 6.6.批准预算奖惩办批准预算奖惩办法法 1.1.设计整体预算制度设计整体预算制度 2.2.组织预算编制、分组织预算编制、分解解 3.3.向预算委员会提向预算委员

9、会提出预算报告出预算报告 4.4.组织预算的实施组织预算的实施、培训、教育、培训、教育 5.5.监控预算实施过程监控预算实施过程 6.6.处理或报告预算处理或报告预算差异差异 7.7.提出决算报告和奖提出决算报告和奖惩方案惩方案 1.1.财务部是预财务部是预算管理机构算管理机构2.2.会计部负责会计部负责提供预算资料提供预算资料、对预算执行、对预算执行进行实时报告进行实时报告 3.3.人事部负责人事部负责预算评价和报预算评价和报酬计划酬计划4.4.提供专业性提供专业性协助、督导协助、督导 5.5.提出预算改提出预算改进建议进建议 1.1.熟悉公司预熟悉公司预算方针、方案算方针、方案 2.2.分

10、解部门预分解部门预算算 3.3.组织预算实组织预算实施施 4.4.提出预算修提出预算修正提案正提案 5.5.编编制分部预算报制分部预算报告告 第二节第二节 预算目标的确定与分解预算目标的确定与分解o 一、预算目标的确定一、预算目标的确定o 二、预算目标的分解二、预算目标的分解一、预算目标的确定一、预算目标的确定o 目标是企业预期要达到的目标与结果，具有目标是企业预期要达到的目标与结果，具有可计量性与可操作性的特点，目标是企业预可计量性与可操作性的特点，目标是企业预算管理的前提和基础。算管理的前提和基础。o 预算目标的准确性在很大程度上影响着预算预算目标的准确性在很大程度上影响着预算管理的效果。

11、管理的效果。o 预算目标是企业战略发展目标在本预算期的预算目标是企业战略发展目标在本预算期的具体体现。具体体现。企业确定预算目标时企业确定预算目标时需要考虑的因素：需要考虑的因素：（1 1）确定预算目标时应考虑的因素；）确定预算目标时应考虑的因素；（2 2）预算目标确定的原则；）预算目标确定的原则；（3 3）预算目标确定的方法；）预算目标确定的方法；（4 4）预算目标确立的步骤；）预算目标确立的步骤；（5 5）预算目标体系的设计及符合性测试；）预算目标体系的设计及符合性测试；（6 6）确立预算目标时应注意的问题。）确立预算目标时应注意的问题。 （一）确定预算目标时应考虑的因素（一）确定预算目标

12、时应考虑的因素1.股东期望股东期望“底线底线”与企业预算目与企业预算目标标 2.董事会期望与企业预算目标董事会期望与企业预算目标 3.高级管理层期望与企业预算目标高级管理层期望与企业预算目标 以战略为导向的预算目标确定应考虑的因素以战略为导向的预算目标确定应考虑的因素关注的要素关注的要素具体关注点具体关注点市场结构方面市场结构方面1.企业当前的市场结构是否合理企业当前的市场结构是否合理2.应该重点发展哪些市场应该重点发展哪些市场3.是否应该开发新的市场是否应该开发新的市场客户结构方面客户结构方面1.企业当前的客户结构是否合理企业当前的客户结构是否合理2.应该重点发展哪些老客户，开发哪些新客户应

13、该重点发展哪些老客户，开发哪些新客户3.企业将为新老客户提供哪些新的更加优质的企业将为新老客户提供哪些新的更加优质的服务服务商品或业务结商品或业务结构方面构方面1.企业当前的商品或业务结构是否合理企业当前的商品或业务结构是否合理2.应该侧重于哪些商品或业务应该侧重于哪些商品或业务3.企业应否整合某些商品或业务企业应否整合某些商品或业务4.是否应该开发新的商品或业务是否应该开发新的商品或业务 （一）预算目标确定的原则（一）预算目标确定的原则1.市场原则市场原则 2.股东期望原则股东期望原则3.充分挖潜原则充分挖潜原则 （三）预算目标确定的方法（三）预算目标确定的方法1.一般企业利润预算目标的确定

14、方法一般企业利润预算目标的确定方法 2.集团公司及其子（分）公司利润预集团公司及其子（分）公司利润预算目标的确定算目标的确定 1.一般企业利润预算目标的确定方法一般企业利润预算目标的确定方法(1)根据市场占有率、销售增长率、市根据市场占有率、销售增长率、市场价格和产品盈利水平确定目标利润场价格和产品盈利水平确定目标利润 (2)以行业平均或先进的权益利润率为以行业平均或先进的权益利润率为基准计算目标利润。基准计算目标利润。(3)通过充分挖潜尽可能使（通过充分挖潜尽可能使（1）和（）和（2）程序计算的目标利润贴近。程序计算的目标利润贴近。(4)以企业历年实际和外部同行业标准评以企业历年实际和外部同

15、行业标准评估预算总目标，评估其是否切实可行，并估预算总目标，评估其是否切实可行，并具有先进性。具有先进性。2.集团公司及其子（分）公司利润预算目标集团公司及其子（分）公司利润预算目标的确定的确定 （1）集团公司总部利润预算目标的确定）集团公司总部利润预算目标的确定（2）子公司或分部利润预算目标的确定）子公司或分部利润预算目标的确定集团公司集团公司总部利润预算目标的确定总部利润预算目标的确定:二是母公司总部管理费用预算二是母公司总部管理费用预算一是母公司股东期望收益率的确定一是母公司股东期望收益率的确定母公司利润母公司利润=母公司股东期望收益率母公司股东期望收益率（1所得税率）所得税率）+母公司

16、管理费母公司管理费用用子（分）公司利润预算目标的确定子（分）公司利润预算目标的确定 一种是目标资产报酬率法一种是目标资产报酬率法(ROA法）法）一种是目标资本报酬率法一种是目标资本报酬率法(ROE法）法）目标资产报酬率法目标资产报酬率法(ROA法）法）: ROA预算比率预算比率 =总预算目标利润集团公司所占资产总额总预算目标利润集团公司所占资产总额 子公司预算目标利润子公司预算目标利润 = ROA预算比率子公司所占用资产总额预算比率子公司所占用资产总额 适用于母公司对子公司采用筹资集权管理的集团公司。适用于母公司对子公司采用筹资集权管理的集团公司。第一种第一种目标资本报酬率法目标资本报酬率法(

17、ROE法）法）: ROE预算比率预算比率=总预算目标利润集团公司所占净资产总总预算目标利润集团公司所占净资产总额额 子公司预算目标利润子公司预算目标利润=ROE预算比率子公司所占用净资产总预算比率子公司所占用净资产总额额 适用于母公司对子公司采用筹资适用于母公司对子公司采用筹资分分权管理的集团公司。权管理的集团公司。第二种第二种 （四）预算目标确立的步骤（四）预算目标确立的步骤目标起点目标起点目标确定目标确定 销售销售1.企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的预算利润，采用适当的方法，科学、合理地确预算利润，采用适当的方法，科学、合理地确定预算期间企业

18、的销售指标定预算期间企业的销售指标；2.各部门在销售预测的基础上，编制采购、生产各部门在销售预测的基础上，编制采购、生产、库存和成本费用预算、库存和成本费用预算；3.财务部门根据这些预算，结合所掌握的各种信财务部门根据这些预算，结合所掌握的各种信息，在销售预算、成本费用预算等预算的基础息，在销售预算、成本费用预算等预算的基础上，编制利润预算，确定企业预算期内可望获上，编制利润预算，确定企业预算期内可望获取的利润取的利润 （四）预算目标确立的步骤（四）预算目标确立的步骤目标起点目标起点目标确定目标确定 利润利润1.母公司确定各子公司的利润预算数并下达给母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司

19、。母公司确定各子公司利润预算数通常子公司。母公司确定各子公司利润预算数通常有两种方法有两种方法权益利润率法、基期完成调整权益利润率法、基期完成调整法法2.子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商行协商3.子公司根据母公司正式下达给各子公司的年子公司根据母公司正式下达给各子公司的年度利润指标编制预算度利润指标编制预算,子公司以其与母公司协商子公司以其与母公司协商后确定的目标利润为起点，编制财务预算及其后确定的目标利润为起点，编制财务预算及其他重要的业务预算，将目标利润层层分解、层他重要的业务预算，将目标利润层层分解、层层落实，并将预算情况上报母公司层落实

20、，并将预算情况上报母公司4.母公司汇总各子公司的预算，编制全公司预母公司汇总各子公司的预算，编制全公司预算算 （四）预算目标确立的步骤（四）预算目标确立的步骤目标起点目标起点目标确定目标确定 成本成本1.设定目标成本：收入目标利润目标成本设定目标成本：收入目标利润目标成本2.分解目标成本：按部门、人员、项目、产品分解目标成本：按部门、人员、项目、产品结构、工序等分解结构、工序等分解 （四）预算目标确立的步骤（四）预算目标确立的步骤目标起点目标起点目标确定目标确定 现金流量现金流量1.资金管理部门根据各组织单位的责任范围，资金管理部门根据各组织单位的责任范围，下达现金预算应包括的内容和格式。预算

21、的内下达现金预算应包括的内容和格式。预算的内容至少应包括有关现金收入和支出的金额和时容至少应包括有关现金收入和支出的金额和时间，预算的详细程度视管理的需要而定间，预算的详细程度视管理的需要而定；2.各责任部门根据资金管理部门的要求和自身各责任部门根据资金管理部门的要求和自身的实际情况编制相应的现金流量预算并上报，的实际情况编制相应的现金流量预算并上报，逐级汇总逐级汇总；3.资金管理部门将各组织单位编制的现金流量资金管理部门将各组织单位编制的现金流量预算进行汇总，按照预算进行汇总，按照“量入为出量入为出”的原则进行统的原则进行统筹安排，并将预算调整数与各下级预算编制单筹安排，并将预算调整数与各下

22、级预算编制单位进行协商位进行协商。（五）预算指标体系的设计及符合性测试（五）预算指标体系的设计及符合性测试核心指标核心指标辅助指标辅助指标修正指标修正指标关键非财务指标关键非财务指标否决指标否决指标 预算指标预算指标预算指标体系中的财务指标预算指标体系中的财务指标财务指标财务指标具体指标具体指标盈利能力指标盈利能力指标权益净利润率营业利润率权益净利润率营业利润率资产管理能力指标资产管理能力指标 存货周转率应收账款周转率存货周转率应收账款周转率成长能力指标成长能力指标销售收入增长率销售收入增长率偿债能力指标偿债能力指标流动比率资产负债率流动比率资产负债率（六）确立预算目标时应注意的问题（六）确立

23、预算目标时应注意的问题o 1.应将财务资源与非财务资源统筹考虑应将财务资源与非财务资源统筹考虑o 2.应充分挖掘盈利能力实现的潜力应充分挖掘盈利能力实现的潜力盈利能力与关注要点盈利能力与关注要点指标指标主要驱动因主要驱动因素分析素分析关注重点关注重点 销售净利润率收入增长方式 （1）原有市场，原有产品（竞争或并购）（2）原有市场，新产品（研发能力、营销及分销、品牌和用户忠诚度等）（3）新市场，原有产品（品牌、资金实力、营销能力、目标市场竞争、市场容量等）（4）新市场，新产品（产品和技术创新、开拓市场能力等）降低生产成本 产品设计、原材料价格、供应商管理、设备产出率、劳动力价格、劳动效率、成本控

24、制水平等3.降低期间费用物流管理、营销策略、市场竞争、管理费用控制、合理负债率等4.合理税负税收政策、纳税筹划 资产周转率1.提高营运资金效率 （1）存货周转率主要取决于产品、内部管理、营销能力和市场环境等（2）应收应付款主要取决于客户质量、市场竞争、信用政策和管理、供应商关系等2.提高固定资产效率行业特点、设备先进性、利用率和产出率等。3.兼并收购并购对象独立价值和协同效应权益乘数资产负债率融资规模、融资渠道和方式、资金成本、财务风险等二、预算目标的分解二、预算目标的分解预算目标分解的方法预算目标分解的方法1.倒挤法倒挤法2.固定比例法固定比例法3.基数法4.因素分析法因素分析法5.自主申报

25、自主申报1.倒挤法倒挤法首先把不确定性因素较小的责任单位和个首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的具体预算目标确定下来，然后从企业人的具体预算目标确定下来，然后从企业整体预算管理目标中逐一扣除，逐步倒挤整体预算管理目标中逐一扣除，逐步倒挤出企业内部各级责任单位和个人的具体预出企业内部各级责任单位和个人的具体预算目标。算目标。2.固定比例法固定比例法充分考虑企业内部各级责任单位和个人以充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在实现企业整体预算管理目往在实现企业整体预算管理目标中的贡献能力的大小，合理确定一套固标中的贡献能力的大小，合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确定的企业整定的分配比例，据

26、以将已经确定的企业整体预算管理目标按比例分解、落实体预算管理目标按比例分解、落实3.基数法基数法基数法是以各级责任单位和个人上年完成基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目标或前几年完成预算目标的平均数预算目标或前几年完成预算目标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础为基础，预测预算期发展速度，在此基础上分解、确定预算目标的方法。这种方法上分解、确定预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面广。简便易行，应用面广。 4.4.因素分析法因素分析法将有可能影响各级责任单位和个人预算期间将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目标完成情况的各有关因素综合起来，预算目标完成情况的各有关因素综合

27、起来，采用一定的分析方法进行分析，最终合理分采用一定的分析方法进行分析，最终合理分解，落实企业整体预算管理目标，确定各级解，落实企业整体预算管理目标，确定各级责任单位和个人的具体预算目标。责任单位和个人的具体预算目标。 5. 5.自主申报自主申报自主申报的方式是指由企业预算管理委员会自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级责任单位和个人（或代表）召集各级责任单位和个人（或代表）, ,在说明在说明预算期间企业整体预算管理目标和相关企业预算期间企业整体预算管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位和内外部环境的背景下，动员各级责任单位和个人根据自身实际能力与实际状况自主申报个人根

28、据自身实际能力与实际状况自主申报其在企业整体预算管理目标中愿意承担的份其在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。分解的方法。指指 标标行次行次 历史平均水平 历史平均水平 上年实际预计上年实际预计公司预测水平公司预测水平 与历史水平差异与历史水平差异与公司预测差异与公司预测差异调整调整 预算目标 预算目标 经营指标经营指标 销售额 销售额 销售增长率（%） 销售增长率（%） 毛利率（%） 毛利率（%） 变动费用率（变动费用率（%） 固定费用固定费用 所得税率（所得税率（%） 利润净额利润净额 销售净利润率（销售

29、净利润率（%） 资金指标资金指标 存货周转天数（天）存货周转天数（天） 帐款回收天数（天）帐款回收天数（天） 固定资产占用率（固定资产占用率（%） 资产周转次数（次）资产周转次数（次） 资金成本资金成本 剩余利润剩余利润 资产负债率（资产负债率（%） 权益利润率（权益利润率（%） 营业现金净流量营业现金净流量 其他指标其他指标 市场占有率（市场占有率（%） 人均收入人均收入 人均利润人均利润 预算准确率（预算准确率（%） 不良资产损失不良资产损失 责任事故（次）责任事故（次） 利润中心预算目标分解表利润中心预算目标分解表 预目预目07表表编制单位编制单位 ： 年度年度 金额单位：元金额单位：元

30、 制表人：制表人： 审核人：审核人： 审批人：审批人：编制说明编制说明（1）本表由预算审计部编制；（1）本表由预算审计部编制；（2）编制依据：根据历史数据、预算目标初步测算，分析利润中心主客观因素和潜力；（2）编制依据：根据历史数据、预算目标初步测算，分析利润中心主客观因素和潜力；（3）另附利润中心预算目标分解说明。（3）另附利润中心预算目标分解说明。第三节第三节 预算编制预算编制o 一、预算编制程序一、预算编制程序 o 二、预算编制应遵循的原则二、预算编制应遵循的原则o 三、预算编制前需要做好的准备工作三、预算编制前需要做好的准备工作o 四、预算编制的方法四、预算编制的方法一、预算编制程序一

31、、预算编制程序o （一）三种不同的预算编制程序（一）三种不同的预算编制程序o （二）上下结合的预算编制程序要点（二）上下结合的预算编制程序要点（一）三种不同的预算编制程序（一）三种不同的预算编制程序预算编制程序预算编制程序自上而下自上而下自下而上自下而上上下结合上下结合上下结合的预算编制程序要点上下结合的预算编制程序要点程序程序工作要点工作要点下达目标下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策算目标和编制政策编制上报编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预

32、各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据并编制部素；提出部门预算目标及确定依据并编制部门预算；上报预算方案门预算；上报预算方案审查平衡审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报改预算方案，然后汇总上报审议批准审议批准上报公司董事会审议批准上报公司董事会审议批准下达执行下达执行公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算

33、二、预算编制应遵循的原则二、预算编制应遵循的原则o 1.要以明确的经营目标为前提要以明确的经营目标为前提o 2.要做到全面和完整要做到全面和完整o 3.预算要积极可靠，留有余地预算要积极可靠，留有余地三、预算编制前需要做好的准备工作三、预算编制前需要做好的准备工作部门部门编制前准备编制前准备财务部门财务部门财务分析报告；预算目标测算方案；投融资预算草案；产财务分析报告；预算目标测算方案；投融资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据品成本、固定资产、应收账款等数据销售部门销售部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销售行

34、动方案；销售费用基础数据合同；销售行动方案；销售费用基础数据生产部门生产部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等品成本基础数据；劳动生产率情况等技术部门技术部门新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等置；产品质量分析等设备动力部门设备动力部门设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、设备维修和保养情况；设备更新改造和

35、装备情况；维修、更新改造费用估算更新改造费用估算人力资源部人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率采购部采购部原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等四、预算编制的方法四、预算编制的方法o 见后面章节第四节第四节 预算执行预算执行o 一、签订业绩合同一、签订业绩合同o 二、预算信息反馈与监控二、预算信息反馈与监控o 三、预算调整三、预算调整 o 四、预算考评四、预算考评一

36、、签订业绩合同一、签订业绩合同o （一）业绩合同包括的内容（一）业绩合同包括的内容o （二）业绩合同中应体现平衡计分卡思想（二）业绩合同中应体现平衡计分卡思想 平衡计分卡平衡计分卡o 平衡计分卡平衡计分卡(BSC(BSC，balance score card)balance score card)是由卡普兰和是由卡普兰和诺顿提出来的，后经不断发展，现已成为战略业绩评价诺顿提出来的，后经不断发展，现已成为战略业绩评价的重要工具之一。的重要工具之一。o 平衡计分卡是针对传统以财务业绩为主的评价系统而提平衡计分卡是针对传统以财务业绩为主的评价系统而提出来的，它强调非财务业绩和非财务指标的重要性，通出

37、来的，它强调非财务业绩和非财务指标的重要性，通过对财务、顾客、内部作业、创新与学习四个各有侧重过对财务、顾客、内部作业、创新与学习四个各有侧重又相互影响的方面来评价业绩，以达到目标、战略与企又相互影响的方面来评价业绩，以达到目标、战略与企业经营活动三者间的和谐关系的目的，实现短期利益与业经营活动三者间的和谐关系的目的，实现短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的协调发展，追求企业长期利益、局部利益与整体利益的协调发展，追求企业的可持续发展。的可持续发展。 二、预算信息反馈与监控二、预算信息反馈与监控o 预算目标一经确定，即具有预算目标一经确定，即具有“法律效力法律效力”。各预算单位要按照预算目

38、标和管理要求，严各预算单位要按照预算目标和管理要求，严格执行预算政策，实施预算控制，及时反映格执行预算政策，实施预算控制，及时反映和监督预算执行情况，确保预算目标的最终和监督预算执行情况，确保预算目标的最终实现。实现。 三、预算调整三、预算调整o （一）预算调整的原则o （二）预算调整的条件o （三）预算调整的方式o （四）预算调整的时间o （五）预算调整的程序 （一）预算调整的原则（一）预算调整的原则 1. 1.不随意调整原则不随意调整原则预算方案一经批准，一般情况下不预算方案一经批准，一般情况下不得随意调整。得随意调整。 2. 2.内部挖潜原则内部挖潜原则当不利于预算执行的重大因素出现当不

39、利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。况下，才能提出预算调整申请。 3. 3.积极调整原则积极调整原则当外部环境和内部条件发生重大变当外部环境和内部条件发生重大变化时，应积极主动地提出预算调整化时，应积极主动地提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实申请，以保证预算方案符合客观实际情况。际情况。（二）预算调整的条件（二）预算调整的条件o 1.1.董事会调整公司发展战略，重新制订公司经营董事会调整公司发展战略，重新制订公司经营计划。计划。o 2.2.客观环境发

40、生重大变化（如市场需求、行业发客观环境发生重大变化（如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面），需要调整有展、竞争对手和国家政策等方面），需要调整有关预算指标。关预算指标。o 3.3.公司内部条件发生重大变化。公司内部条件发生重大变化。o 4.4.发生不可抗力事件发生不可抗力事件o 5.5.发生董事会或预算管理委员会认为必须调整预发生董事会或预算管理委员会认为必须调整预算的其他事项。算的其他事项。（三）预算调整的方式（三）预算调整的方式 1.自上而下的预算调整自上而下的预算调整当外部环境与内部条件等客观当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化因素导致公司全局性重大变化，经董事

41、会和经理层协商一致，经董事会和经理层协商一致后，可提出预算调整申请。后，可提出预算调整申请。 2.自下而上的预算调整自下而上的预算调整当外部环境与内部条件等客观当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件时，可而且符合预算调整条件时，可以由各责任中心提出预算调整以由各责任中心提出预算调整申请。申请。（四）（四）预算调整的时间预算调整的时间1.定期调整定期调整每季度每季度20日后，由总经理负责组日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加预算织有关责任中心负责人参加预算分析协调会，讨论预算调整事宜分析协调会，讨论预算调整事宜 2.不定期调整不

42、定期调整当公司外部环境、内部条件等方当公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化时，可以根据情面发生重大变化时，可以根据情况随时提出预算调整申请。况随时提出预算调整申请。 （五）预算调整的程序（五）预算调整的程序第一步第一步需调整预算的单位填写申请表，列明需要调整的项目需调整预算的单位填写申请表，列明需要调整的项目、金额和理由。、金额和理由。第第二二步步预算办公室根据申请表的内容，确定预算归口管理部预算办公室根据申请表的内容，确定预算归口管理部门进行专业审核。门进行专业审核。第第三三步步预算归口管理部门对预算调整申请提出初审意见，上预算归口管理部门对预算调整申请提出初审意见，上报预算办公室。报预

43、算办公室。第第四四步步预算办公室根据预算归口管理部门的初审意见，填写预算办公室根据预算归口管理部门的初审意见，填写上报预算管理委员会意见。上报预算管理委员会意见。第第五五步步预算管理委员会批准后传达给预算办公室预算管理委员会批准后传达给预算办公室第六步第六步预算调整一经批准，由预算办公室下达调整通知书，预算调整一经批准，由预算办公室下达调整通知书，集团财务结算中心根据调整后的金额进行控制。集团财务结算中心根据调整后的金额进行控制。四、预算考评四、预算考评（一）预算考评的原则（一）预算考评的原则目标原则目标原则激励原则激励原则时效原则时效原则例外原则例外原则分级考评原则分级考评原则（二）预算考评

44、指标的构建（二）预算考评指标的构建 1.应与预算目标和责任指标应与预算目标和责任指标相对应。相对应。 2.预算考评的重心必须体现预算考评的重心必须体现预算目标层次。预算目标层次。 3.考评指标应是财务业绩考评指标应是财务业绩指标与非财务业绩指标的融指标与非财务业绩指标的融合合重要概念重要概念o 预算目标预算目标 o 预算调整预算调整 o 预算控制预算控制 o 预算考评预算考评 o 预算信息反馈预算信息反馈复习思考复习思考o 1.1.在设置预算管理委员会的企业，其预算管在设置预算管理委员会的企业，其预算管理机构的权限是如何划分的？理机构的权限是如何划分的？o 2.2.预算目标的确定与分解有哪些基本方法？预算目标的确定与分解有哪些基本方法？o 3.3.预算编制的程序、原则以及需要准备的工预算编制的程序、原则以及需要准备的工作有哪些？作有哪些？o 4.4.预算调整的情形有哪些？预算调整的情形有哪些？