人力资源开发与管理重点总结 .docx

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1、精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结人力资源的含义人力资源概述可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结所谓人力资源是指能够推动整个经济和社会进展的劳动者的才能,即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的才能。实质：具有劳动才能的人, 强调人的劳动才能。 （不仅仅是数量概念, 更强调质量）包括数量和质量两个指标、宏观和微观两个层面。人力资源的特点1,生物性：它存在于人体之中,是有生命的“活”资源,与人的自然生理特点相联系。 2,能动性：人具有主观能动性,能够有目的的进行活动,能动的改造客观世界。3,动态性 ; 人作为有机的生物体,劳动才能随时间而变化

2、。4,再生性：人类资源具有再生性,它基于人口的再生产和劳动力的再生产。5,智力型：人类在劳动中制造了机器和工具, 通过开发智力, 使器官等效得以延长, 从而使自身的功能快速扩大。6, 社会性：人类劳动是群体性劳动,人力资源总是与肯定的社会环境想联系。人力资源治理的专业模块1,人力资源治理的战略基础 2 ,组织结构设计和职位分析与设计3 ,人力资源规划4,招募与甄选 5 ,绩效治理 6 ,薪酬治理 7 ,培训与开发 8 ,胜任素养模型 9 ,员工关系治理可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结人性假设理论人力资源治理的基本理论可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结人性假设是指治

3、理者在管人时对员工工作动机的基本看法,是治理者实际存在的治理指导思想。（一）经济人（唯利人、实利人）的假设（X理论）核心假设：人的行为在于追求本身的最大利益,人工作的动机就是为了获得经济酬劳。3. 治理措施治理就是完成生产任务。工人的任务就是干活。调动职工积极性的方法就是金钱刺激。对多数人采纳强制惩处的方法。泰勒的“科学治理”（二）社会人（社交人）的假设（人群关系理论）核心假设：调动人生产积极性的因素不是人们在工作中得到的经济酬劳,而是良好的人际关系。和良好的人际关系相比,物质刺激只具有次要的意义。3、治理措施既要关怀生产,更关怀人。重视人际关系的改善,形成人的归属感。实行参加治理,不断改善上

4、下关系。提倡以集体嘉奖为主。霍桑试验（三）自动人（自我实现的人）的假设（Y理论）核心假设：人都需要发挥自己的潜力,表现自己的才能,只有人的潜力和才能充分可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结发挥出来,人们才能感到最大的满意。人格才能臻于完善,相宜的工作环境、工作条件能够使劳动者充分发挥自己的潜能和才能,能够充分的“自我实现”。3. 治理措施经济人社会人自动人可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结1. 治理重点的转变2. 治理职能的转变重点放在物的因素上, 重视生产,忽视人的因素。见物不见人。治理的职能就是指挥、方案、组织、监督、掌握重点放在人的因素 上,重视人的作用与人际关

5、系。治理职能就是上下 之间联络员的作用, 人际关系的和谐者。重点放在环境和工作条件的制造上,以使人充分发挥潜能,充分自我实现。为发挥人的才智制造相宜条件,削减排除职工自我实现中的困难与障碍。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3. 嘉奖方式的转变4. 治理制度的转变主见金钱,物质刺激, 以满意人的生理需要。家长式棍棒式强制式主见和谐好人际关 系,以满意人的安全与社会需要。参加式协商式说服式从人的内在动机上激发调动人的积极性,让职工在工作中获得学问、增长才能,以满意敬重和自我实现的需要下放治理权限。建立决策参加制度。提案制度。实行目标治

6、理。工作扩大化,丰富化,弹性化。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结（四）复杂人的假设（超 Y理论、 Z理论、权变理论）核心假设：人的需要在不怜悯形下和不同的年龄阶段, 其详细表现形式是不一样的。每个人的需要和潜力,将随环境的转变、年龄的增长、学问的积存、位置的转变以 及人际关系的转变而不断变化。3. 治理措施治理者应依据工作性质,职工特点,所处的内外环境三者合理的协作,因人、因事、因的而异。一成不变的、普遍使用的、最好的、万能的治理模式是不存在的。 中国思想家对人性的一些熟识（一）荀子“人之初,性本恶”（二）孟子“人之初,性本善”（三）告子：“性无善无不善也。”（四）梁启超“尽性

7、主义”马斯洛的需求层次理论可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结需求层次：生理需求,安全需求,社交需求,敬重需求,自我实现需求（ 1、主导需要产生的优势动机是人名行为产生的直接缘由。2、通过调查争论,把握本单位职工的需求层次和需求结构,是做好人力资源开发治理的基础和前提）需求层次人力资源治理的基本原理同素异构原理（系统优化原理）原理内容同样数量的人,用不同的组织网络联结起来,形成不同的权责结构和协作关系,可以取得完全不同的成效。注：用系统论来分析,又可称为“系统优化原理”。系统：由相互作用和相互依靠的如干（两个以上）有区分的子系统组合而成,并具有特定功能和共同目的的有机结合体。系统优

8、化通过组织、和谐等,达到112 。（通过合理的组织结构, 先进的组织文化, 减小内耗,扩大凝结力, 形成合理, 实现整体功能大于部分功能之和。）能级对应原理原理内容指具有不同才能的人, 应摆在组织内部不同的位置上, 赐予不同的权力和责任,实现才能与职位的对应。注：（ 1）“级”不能任凭分设。（级,权、责、利,不能任凭分设,正三角的能级结构最为稳固。不能人浮于事,“用最少的人办最多的事儿,多一个人就多一个故障因素”）（2） ）不同的能及应当表现出不同的权、责、利和荣誉。（在其位、谋其政、行其权、尽其责、取其利、获其荣、惩其误）（3） ）能级对应是一个动态过程。（随着时间的推移和事业的进展,各个职

9、位及要求在不断变化, 人的素养和才能也在不断变化,因此必需不断调整能与级的关系）反馈掌握原理原理内容人力资源系统的各要素,各环节形成前后相连、首尾相顾、因果相关的反馈环,其中任何一个环节或要素的变化,都会引起其他环节的变化,最终又使该要素或环节进一步变化,形成反馈回路和反馈掌握运动。互补增值原理原理内容： 人力资源个体之间在才能、 性格、体会、制造性等各方面各自发挥优势, 扬长避短,相互补充,以使人力资源系统最优。详细包括六个方面：（个体而言,“人无完人,金无足赤”。就组织而言,完全可以通过个体间取长补短而形成整体优势,达到组织目标。）互补的内容：学问互补：学问结构（宝塔式、复合式）气质互补、

10、气质类型（多血、胆汁、粘液、抑郁）才能互补、 年龄互补：（反映了学问、 精力、体会的差异） 关系互补、 性别互补。系统动力原理可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结原理表述：人力资源治理活动中,通过物质的、精神的或其他方面的勉励、奖惩的方式,激发人工作热忱的系统原理。包括三个方面：（1） ）物质动力：对基本物质需要和物质享受的追求性。（工资、奖金、保险、住房等）（2） ）精神动力：对友爱、夸奖、信任、敬重等非物质的追求性。（夸奖、确定、提职、提干等）（3） ）信息动力：一切美好的给人以期望或情感满意的各种信息。（国家的形势（金融危机与国力增强）、民族骄傲感、亲朋好友的训练（偶像的力气

11、）等）弹性冗余原理原理表述：在人力资源治理过程中应留有余的, 保持弹性,不能超负荷和带病运行。 详细包括：（1） ）员工编制：虚位以得贤才,使企业有吸纳贤才的空间和才能。（2） ）员工使用：劳动强度、劳动时间、工作定额都要适度有弹性。（3） ）工作目标：不要定得太高,经过努力无法达到的目标会使员工丢失信心。（4） ）员工晋升：不成熟的人才可以暂缓晋升,应坚持公开、公正、公正的原就。注：积极弹性是指 : 在肯定弹性冗余度内 , 使职工保持身心健康 , 对工作胜任开心 , 留有余的, 以利再战。消极弹性是指无所作为 , 消极怠工 , 或怕苦怕累 , 自怜自爱 , 贪图安逸 , 无所成就的消极利益相

12、容原理原理表述：人力资源系统内各方的利益经过适当的修改、让步、补充,并为各方所接收,从而获得相容。公正竞争原理 （公正、适度、良性）1 、竞争必需是公正的（严格按规定办事（公道）,不偏不倚（善意）2 、竞争有度（把握好竞争的度是一种领导艺术）3、竞争必需以组织目标为重信息催化原理1、 信息是一种资源, 人们正是通过获得各种不同的信息, 才得以熟识和改造世界。2、信息是人才成长的养分液。 3、在现代社会,人们能否快速的捕获、把握和运用大量的信息,打算了人们能否在猛烈竞争中站在科技和现代治理的前列。4 、该原理告知我们：重视进展训练事业,重视培训。中国企业人力资源开发与治理的进展趋势1,由随便性大

13、的经营治理走向科学治理 - 科学化趋势2,由人治走向法治 - 制度化趋势3,由以物为中心走向以人为中心- 人性化趋势4,人力资源治理部门由事务性部门走向战略性部门- 战略化趋势5,人力资源治理人员由办事人员走向之职能专家- 专业化趋势6,人力资源治理由封闭式治理走向开放式治理- 社会化,国际化趋势7,人力资源的勉励由薪酬独木桥走向文化与薪酬并行道- 勉励非物质化趋势8,人力资源治理由重治理轻开发走向以开发主导- 目标长期化趋势可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结组织战略治理的三个层次（1） ）组织战略又叫公司战略或企业进展战略,回答“到哪里去竞争”的问题,指出组织在进展过程中的可挑

14、选的各种方向,分为成长战略、稳固战略、收缩战略。（2） ）竞争战略又称经营战略,回答“如何竞争”,即如何在已选定的行业或领域中,与竞争对手绽开有效竞争, 确立自己在市场上的长期竞争优势。 可划分为总成本事先战略、差别化战略（创新战略）和市场集中战略（客户中心战略）。（3） ）职能战略回答“凭借什么竞争”,反映组织中每一个部门为了帮忙组织战略的实现而确定 的基本行动路线。 包括市场营销战略、 人力资源战略、 财务战略、研发战略等内容。人力资源治理战略是组织职能战略的一种。（4） ）组织战略能否胜利执行取决于五个因素： 组织结构,工作任务设计,人员甄选、培训与开发,酬劳系统,信息的类型以及信息系统

15、。人力资源治理的基础工作组织的结构类型 （特点、优缺点、适用性）（1） ）直线职能型含义：在职能性组织中,工作和部门依据组织的职能和他们所需要的技能被划分和组织起来 ; 生产,营销,人力资源,技术开发,财务等。这种组织结构是依据肯定的职能专业分工,各级都建立职能机构,各级领导都有相应的职能机构作为助手,从而发挥了职能机构的专业治理作用。优点; 这种结构分工细密,任务明确,且各个部门的职责具有明显的界限。办事效率高,结构的稳固性较高。缺点; 缺乏信息沟通,各部门缺乏全局观点。不同的职能机构之间,职能人员与指挥人员之间目标不易统一。不易于从企业内部培育熟识全面情形的治理人员。（2） ）事业部结构含

16、义。所谓事业部结构,就是一个企业内对于具有独立的产品和市场,独立的责任和利益的部门实行分权治理的一种组织形状。具备的三个要素。第一,具有独立的产品和市场, 是产品责任或市场责任单位。 其次,具有独立的利益, 实行独立核算。第三,是一个分权单位,具有足够的权益,能自主经营。优点。使最高治理部门摆脱日常行政事务,成为顽强有力的决策机构,并使各个事业部发挥经营治理的主动性,这种结构既有较高的稳固性,又有较高的适应性。 缺点。对事业部一级的治理人员的要求较高,集权与分权关系比较敏锐,一旦处理不当,可能减弱组织的和谐一样性。另外,各事业部皆有完备的职能部门,治理人员增多,治理成本较高。（3） ）矩阵结构

17、含义。矩阵结构是从特的从事某项工作的工作小组形式进展而来的一种组织结构。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结优点。适应性强,机动敏捷,简洁接受新观念,新方法,责任感强缺点。缺乏稳固性,在规模上有很大的局限性总经理产品经财务部销售部人资管生产部产品经产品经产品经（4） ）横向结构高层可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结流程主团队团队团队可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结市场分析争论产品可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结流程主团队团队团队可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结分析选购物可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结（5

18、） ）网络结构人力资源治理软件专业化的培训公司可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结高校人力资源治理争论机构人力资源治理询问财务治理询问公司可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结（6） ）委员会结构总裁可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结人力资源委战略投资委员会可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结战略企划部工作分析的内容人力资源部可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结工作分析包括两大部分、五大方面、六个问题：两大部分： 工作描述（工作说明）和资格

19、说明（工作规范）五大方面 ：工作职责、工作内容、工作方式、工作环境及工作要求（资格要求） 一般包括：方案、信息收集、信息分析、结果表达与运用指导五个环节。详细包括以下五个步骤：1、成立工作分析小组（方案阶段）对工作人员进行培训、确定工作分析的目标及调查方案2、收集与工作相关的背景信息劳动组织和生产组织状况、组织机构和治理系统、工作流程各岗位办事细就3、收集工作分析信息收集方法（问卷法、观看法、访谈法） 收集内容（七各方面）收集信息内容1、工作职责范畴和工作职责内容2、工作内容（任务、流程、与其他工作的接触、成果表现和储存形式）3、人的活动（基本动作、工作方式、沟通方式）4、工作特点（时间、条件

20、、空间和人际环境）5、所采纳的工具、设备、机器和帮助设施6、工作的任职要求（个性、学历、体会、才能、学问、身体条件）7、工作业绩（工作目标、记录工作业绩的方式、业绩考核标准）4、整理和分析所得到的工作信息剔除无效信息, 并对有效信息分类、 让有关人员对初步整理结果进行核对、修改并确定所收集的信息、5、编写职位说明书工作说明（工作描述）工作规范（资格要求）职位说明书内容 。职位基本信息,工作目标与职责,工作内容,工作的时间特点, 工作完成结果及建议考核标准, 训练背景, 工作经受,专业技能, 证书与其他才能, 特的培训,体能要求。6、运用 制作各种详细应用的文件,如录用文件、考核标准、培训内容培

21、训分析结果的使用者,增强治理的科学性和规范性可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结工作分析和职位评判工作分析的作用在于对你组织内全部职位的工作职责,内容,特点,环境和任职资格进行清楚明确的界定,而职位评判就是在对全部职位进行科学分析之后,来评定企业内各个职位之间相对价值的大小。职位评判的方法因素比较法第一这里的“因素”指的是酬劳因素,是反映不同职位在工资酬劳上显现差别的缘由,也即职位评判的指标体系。酬劳因素的确定是职位评判中的关键一环,它往往随着企业实际情形的不同而有区分。因素比较法的作用在于确定哪个职位相对于其他职位具有更多的确定性酬劳因素, 这实际上是简洁的排序法的一种改进。这种

22、方法反复依据每个酬劳因素来对全部的职位进行排序,最终综合考虑每个职位的序列等级,并得到一个加权的序列值作为该职位的最终得分。因素计点法因素计点法与因素比较法相像,它建立在对酬劳因素的评判基础之上,。因素计点法要求每个酬劳因素分成如干等级,而且每个因素的等级,都是目前职位的现实情形。通常每个因素的各项都赐予不同的点值,因此,一旦确定了职位中各个因素的等级,那么只需要将各个因素对应的点值加总,久可以得到该职位的总点值。也即薪点。因素计点法无疑是运用最广泛,最精确,也是最复杂的一种职位评判的方法。分类法 排序法人力资源规划人力资源需求猜测方法1、治理人员判定法2、体会猜测法（体会判定法）依据以往的体

23、会对人力资源需求进行猜测。详细方法：依据以往企业的生产经营方案及劳动定额或每个人的生产、销售、治理才能等进行。注：不同人的体会有差别, 不同的新员工才能有差别 （特殊是销售和治理人员） ,因此,留意体会的积存,比如保留历史档案、多人体会等。用于不同对象,猜测的精确程度不同,对可精确测度工作量的岗位,猜测精确性高,反之,就精确性低。3、德尔菲法又称专家看法法,是用来听取专家们关于处理和猜测某重大技术性问题的一种方法。详细来说,指依据系统程序,采纳匿名发表看法的方式,通过反复填写问卷,集结 问卷填写人的共识,来应对复杂任务难题的治理技术。（ 2）德尔菲法的基本步骤第一步筹划工作。确定猜测项目、情报

24、分析人员、挑选熟识猜测课题的专家。其次步专家猜测。把猜测表和相关材料寄给专家,专家们背对背独立对问题做出判可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结断和猜测。第三步统计反馈。汇总专家看法并对其统计分析,形成新的猜测表,再次寄出,如此反复 3-4 轮,直至专家看法基本一样。第四步描述结果。情报分析人员把经过几轮专家猜测形成的结果形成文字或图表表现出来。优点：充分发挥专家的作用,集思广益,精确性高。防止了专家会议中,受权威人士影响、碍于情面不愿发表不同看法、出于自尊不愿修改不全面的看法等问题。 缺点： 过程复杂、花费时间长,受专家态度影响明显。（ 5）使用此法应留意专家的挑选给专家的资料尽可

25、能充分问题要精确而简洁保证专家们对同一问题的懂得一样4、趋势外推法（一种简洁的时间序列发）指通过对企业在过去五年或更长时间中的员工雇佣变化情形进行分析,然后依次为依据来猜测企业将来人员需求的技术。基本思路：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最大,然后找出这一 因素随雇佣人数的变化趋势, 由此推出将来的趋势, 从而得到将来的人力资源需求。（2） ）趋势外推法的步骤第一步：挑选相关变量。要与组织的基本特性直接相关,同时与所需雇员变化成比例。其次步：分析相关变量与人力资源需求的关系。分析其与员工数量的比率。第三步：运算年人均劳动生产率。借助关系图运算每年每人的平均产量。 第四步：趋势外推。

26、运算所需人数。（3） ）趋势外推的局限性该方法假定企业比较稳固, 如企业的生产技术, 单位产品的人工成本大致保持不变。而在现代背景下,唯独不变的就是变化,长期保持不变的企业较少。因此,该方法 只适合短中期猜测 。5、时间序列猜测法6、回来分析法企业内部人力资源供应猜测方法1、技术清单法追踪员工的工作体会、 训练程度、特殊技能等于工作有关的信息而设计的一套系统。可以输入电脑,以便在需要人力资源时随时查用。2、现状核查法对组织的工作职位进行分类,划分级别,统计每一职位每一级别的人数。优点：使组织中各类员工的分布状况相当明朗。局限性：静态性,不反应企业将来人力资源的变化。只适用于小企业。3、治理的人

27、员置换法职位置换卡或治理人员继任方案或继任卡法是针对组织内部某个或某些特定的职位,确定能够在将来承担该职位工作的合格候选人。4、人员接替模型可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结与治理人员继任卡法有相像之处,都是要确定待定职位的内部候选人,但涉及面更大,对各职位之间的描述也更详细。5,马尔科夫模型基本思想。找出过去人事变动的规律,以此来估计将来的人事变动趋势6、档案资料分析可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结人员聘请的渠道聘请、甄选与配置可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结内部聘请来源： 内部提拔,横向调动,轮岗,重新雇用或召回以前的雇员方法。张贴海报,人才聘

28、请优点。明白全面, 精确性高。 可勉励士气, 勉励员工进取。 应聘者可更快适应工作。 使组织培训投资得以回报。挑选费用低缺点。来源局限于企业内部,水平有限。简洁造成近亲繁衍。可能会因操作不公或员工心理缘由造成内部冲突外部聘请来源： 毕业生,其他企业的员工,失业人员方法。广告（媒体挑选与设计 AIDA：吸引留意、激发爱好、制造愿望、促使行动借助中介机构（猎头、职业介绍机构）上门聘请（聘请对象集合的场所,学校、人才沟通会、劳动力市场） 举荐（员工、客户、合作伙伴等熟人举荐人选）公司网站（“职业机会”模块,搜寻技术）其它方法（高档房展、车展、艺术品展览会等）优点。 人员来源广,挑选余的大,有利于招到

29、一流人才。新雇员能带来新思想,新方法。当内部有多人竞争而难以做出决策时,向外部聘请可在肯定程度上平静或缓和内部竞争者之间的冲突。人才现成,节约培训投资。 10缺点。 不明白企业情形,进入角色慢。对应聘者明白少,可能招错人。内部员工得不到机会,积极性可能受到影响人才测评的常用方法（一）挑选申请表（简历）（二）笔试（测试应聘者的学问和才能）（三）情形模拟（ 1）文件篓法（ 2）无领导小组争论（ 3）角色扮演（ 4）商业嬉戏（ 5）即席演讲（四）心理测验：成就测验、性向测验、智力测验、人格测验（五）评判中心法（六）面试影响面试的因素1、第一印象（首因效应）即面试者依据开头几分钟甚至是面试前从资料中得

30、到的印象对应聘者做出评判。第可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结一印象好,他就会有意无意的证明这个人的确不错。2、对比效应即面试者相对前一个应试者来评判正在接受面试的应试者的倾向。假如前一个应试者得到极好的评判,而后一个应试者的评判为一般,就后一个应试者得到的评判比实际更差。3、晕轮效应即对一个人进行评判时,往往会因对其一品质特点的剧烈、清楚的感知而掩盖了其他方面的品质。“爱屋及乌”、“情人眼里出西施”都是晕轮效应的典型例子。4、负面效应即负面信息对人的影响大过正面信息对人的影响,对人的印象从好变坏易,从坏变好难。5、面试者不明白岗位要求或缺乏体会不明白岗位要求就只能选出面试者自己

31、认为合适的人,而不是真正适合于应聘岗位的人。缺乏体会的面试者不但不能精确把握面试中的有用信息,而且仍易受上面四种心理效应的干扰。6、非语言行为的影响争论说明,目光接触、摇头、微笑这类动作较多的候选人简洁得到较高的评判。另外,候选人的个人魅力以及性别对面试人也会有影响, 而这些和工作的要求有时并不相关。人使用的原就1, 人适其事。是指每个人都有适合自己才能和特长的岗位和详细工作2, 事得其人。 是指企业中的每项工作和每个岗位都找到合适的员工来承担3, 人尽其才1, 事竟其功。就是要使工作完成到最好,或者说获得在现有条件下最好的成效 人员流淌的理论基础（必要性）勒温场论卡兹的组织寿命学说库克曲线中

32、松义郎的目标一样理论人事风险的危害1, 非正常损耗有形财产 2,信誉损害 3,干扰和破坏总体战略 4,降低配置效率 5, 降低组织的进展,创新动力和减弱组织的凝结力人事风险的主要表现1,针对企业的违法犯罪行为 2,官僚主义 3,虚报浮夸,截留,扭曲信息 4,部门利益至上的小团体主义 5,争权夺利的内部争斗 6,违反客观规律的行为 7,任人唯亲,拉帮结派,排斥异己,嫉贤妒能防范人事风险的计策1,正确熟识人事风险,增强防范意识 2,加强企业文化建设,营造防范风险的良好可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结氛围3,完善法人治理结构 4,强化企业内部的监督制度建设可编辑资料 - - - 欢迎

33、下载精品名师归纳总结影响员工绩效的四大因素 ：绩效治理可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结责任与目标（“不知道做什么”组织战略和文化及职位本身）才能（“不能做”招募和培训）动机（“不情愿做”没有足够的勉励或对组织没有归属感）客观条件（“不顺当”环境：组织文化特殊是非正式组织,相互支持和合作的氛围）绩效治理过程（戴明循环）1、绩效方案： plan对绩效内容和标准的精确界定2、绩效辅导： do对绩效完成过程的监督和指导3、绩效评判：（ check）对绩效完成情形的衡量和评判4、绩效反馈：（ action ）环绕员工绩效对他们所供应的积极的、富有建设的反馈绩效治理对组织的影响绩效考评的方

34、法一、依据考核内容的不同可分为三类：1、特点法即强调绩效完成者个人特点（如才能、责任心、价值观、习惯等）的考核方法。是对“人”怎么样的考评而不是“事”做得如何,评判结果反应员工给人的总体印象。理念：员工的人格特点与抱负工作行为之间具有正相关的关系。基于特点的评判方法排序法。对比较法。制分布法。述法（评语法）。尺度评判法。制挑选法问题（1） ）许多人格特点是特别稳固的,不简洁开发与转变。（2） ）有效性差,所衡量的特点与其工作表现有时缺乏必定的联系（3） ）评判过程中的主观性,可能影响评判结果（4） ）简洁受晕轮效应、近因效应等因素影响二、行为法是以员工完成工作的过程为中心的评判方法,关注员工工

35、作过程中做了什么,即有效行为和无效行为。包括描述法、关键大事发、行为锚定等级评判法等。适用性（1） ）行为与结果之间间隔时间长。（2） ）结果不是被评判者本人所能掌握的。优点：（1）对行为的详细记录,有助于员工绩效改进缺点：考核行为可能显现偏差基于行为的考核方法行为核查清单法。键大事法。为锚定评分法。为观看评分法可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结关键大事法主管人员将每一位下属员工在工作生活中所表现出来的非同平常的好行为或非同平常的不良行为（或）事故记录下来。优点。 1,为你向下属人员说明绩效评判结果供应了一些准确的事实证据2,它仍会确保你在对下属人员的绩效进行考察时,所依据的是员

36、工在整个年度中的表现缺点。没有给出一个定量的分数或排序,无法将不同的员工进行简洁的比较 三,结果法是关注员工工作结果（销售额、开发的新产品、质量残次率等）的评判方法。优点：（1）定义和衡量直截了当（2） ）追赶结果的成本有效性较高（3） ）收集的数据客观、直观,简洁被信服。不足（1） ）有些工作结果不肯定取决于个人的努力（AB两个区域经理）（2） ）为了追求结果不择手段,损害组织长期利益（电话购物销售员,三鹿）（3） ）在团队之间形成不良竞争（特殊不利于新员工的成长）（4） ）无法供应如何改进工作绩效的明确信息适用性（1） ）员工在完成工作所需行为方面特别熟识（2） ）行为和结果之间存在明显联

37、系（3） ）正确完成工作的方法不止一种基于结果的绩效考核考核产量或工作量目标治理薪酬治理酬劳：作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。包括内在酬劳和外在酬劳。外在酬劳 依据其性质又分为直接,间接和非财务性酬劳三类。内在的酬劳 是指工作者由工作本身所获得的满意感而言的。包括参加决策权,自由安排工作时间及方式,较多的职权,较好玩的工作,个人成长的机会,活动的多元化。新酬是员工因向组织供应劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的外部回报,亦称外部薪酬,包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬包括基本工资、 奖金,津贴与补贴和股权。 间接薪酬包括福利 （各种保险、非工作日工资、额外津贴

38、（单身公寓、免费工作餐等）薪酬构成。1,基本薪酬指一个组织依据员工所承担或完成的工作本身或所具备的完成工作的技能或才能向员工支付的相对稳固的经济性酬劳。亦称“固定薪酬”2,可变薪酬指与绩效直接挂钩的经济性酬劳。亦称浮动薪酬、奖金或绩效嘉奖。对员工具有很强的勉励性。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可变薪酬的特点（1） ）与绩效直接挂钩,勉励性强（2） ）变多性强,多为一次性的嘉奖（3） ）员工间差别较大3,福利是赐予员工的间接经济酬劳,是在工资之外赐予的工作和生活上的照料,包括法定福利和企业福利。总体的工资的分类基本工资,勉励工资,成就工资宽带薪酬 。就是把在传统的工资结构中分为

39、十几个甚至几十个工资级别的工作划分到同一工资级别中,同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范畴,取消原先狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别,从而形成一种新的薪酬治理系统及作流程。宽带薪酬的实质就是从原先留意岗位薪酬转变为留意绩效薪酬优点。1,使更多的员工从独木桥上走下来2,使一般的员工在本岗位上成才的愿望大大加强3,提高了工作导向薪酬的勉励作用4,提高了部门经理对员工的影响力5,有利于形成和谐的内部关系薪酬水平策略1,市场领先策略。企业实行领先于市场的高薪酬策略2,市场跟随战略。 不主见供应高额的工资水平, 而是实行跟随的方式, 向标杆企业看齐。3,成本导向战略。以供应低薪资水平为核心理念

40、4,混合薪酬战略。是将以上几种策略综合运用在同一公司中, 学问针对不同的部门,岗位和人才,会采纳不同的详细策略薪酬结构策略主要依据固定薪酬与浮动薪酬比例的不同而划分的薪酬策略。1,高弹性薪酬模式。基本薪酬很低,而绩效薪酬所占比例较大的一种薪酬模式2,高稳固薪酬模式。基本薪酬占大头,而绩效薪酬比例很低的一种薪酬模式3,调和性薪酬模式。 兼顾弹性薪酬和稳固性薪酬的模式, 是薪酬结构策略的中间路线4,混合薪酬模式。 针对不同的部门, 岗位和人才, 采纳不同的薪酬结构的一种薪酬模式薪酬治理的核心内容薪酬体系的挑选薪酬水平的确定薪酬结构的决策薪酬治理政策的制定影响薪酬水平的因素可编辑资料 - - - 欢

41、迎下载精品名师归纳总结竞争对手支付的薪酬水平组织的支付才能组织的进展战略 社会生活成本指数薪酬治理如干重要决策1,薪酬体系决策,主要任务是确定组织打算员工基本薪酬的基本薪酬的基础是什么2,薪酬水平决策, 薪酬水平是指组织中各职位, 各部门以及整个组织的平均薪酬水平,薪酬水平打算了组织薪酬的外部竞争性3,薪酬结构决策, 薪酬结构是指在统一组织内部, 一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距4,薪酬治理政策决策, 主要涉及组织的薪酬成本与预算掌握方式以及组织的薪酬制度,薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题。培训与开发治理人员开发的方式（1） ）替补训练（2） ）基层主管开

42、发方案 （包括提高基本事导技能的班组长开发方案、和谐基层与高层领导关系的改善上下级关系方案、提高自身素养的阅读方案）（3） ）决策训练（明确问题、提出假设、收集数据、分析方案、挑选方案和测定结果）（4） ）敏锐性训练这种方法强调的不是训练内容,而是训练过程。不是思想上的训练,而是感情上的训练理念：治理人员需要通过别人去完成任务,要想工作上取得较大的胜利,必需意识到自己的上级、下级、同事的情感、态度和需要,即提高对人的敏锐性。（5） ）跨文化治理训练培训工作流程四个阶段。分析培训需求,设计培训方案,实施培训和培训评估可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结分析培训需求设计培训方案实施培训

43、培训评估可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结确定培训目标反馈培训实施（依据培训设计方案绽开培训,并可依实际进行调整）1 、留意成人学习的特点可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结（通过干而学。通过与原有学问的比较来学习。采纳真实的例子等）2 、考虑受训者的学习意愿（学习意愿低时,可以采纳强制或嘉奖的方法。受训者学习才能较差时,可以提高培训的结构化,采纳模拟、演示等方法）培训成效评判阶段评判内容及相应的方法1、反应：对培训本身的评判（即受训者对培训的印象如何）详细做法：培训终止时请受训者填写一份简短问卷。在问卷中,可以要求受训者对培训科目、教员、自己的收成、后勤服务等方面做出评判。2、对学习成效的评判（即受训者对培训内容的把握程度）详细做法：可以用培训前和培训后都举办的书面考试或操作测试来衡量。3、对员工行为的评判（即受训者接受培训后在工作行为上的变化,如士气、效率等） 方法：可以借助一系列评估表,通过受训者自己或上司、同事、下属等进行评定。（需留意受训者行为的变化可有多方面引起,可采纳支配掌握组的方式进行）