人力资源管理师二级重点总结.docx

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1、精品名师归纳总结第一章 人力资源规划组织结构设计 : 是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作 . 组织设计的基本原就：1任务与目标原就, 2 专业分工和协作的原就。 3 有效治理帐度原就。 4集权与分权相结合的原就。 5 稳固性和适应性相结合的原就。 新型组织结构模式 ：1 多维立体组织结构（综合考虑了产品、 的区与职能参谋机构, 它主要应用于跨国公司和规划庞大的跨的区公司） 。2 模拟分权组织结构 （是指依据生产经营活动 连 续 性 很 强 的 大 型 联 合 企业）。3 分公司与总公司。 4 子公司与母公司。 5 企业集团。 组织结构设计的程序 ：1 分析组织结构的影响因素, 选

2、择正确的组织结构模式（ 1 企业环境。 2 企业规划。 3企业战略目标。 4 信息沟通）。2 依据所选的组织结构模式, 将企业划分为不同的、相对独立的部门。3 为各个部门选择合适的部门结构, 进行组织机构设置。4 将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。5 依据环境的变化不断调整组织结构。 部门结构不同模式的选择1以工 作和任务为中心来设计部门结构, 包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。优 点：是具有明确性和高度稳固性。 缺点： 就是组织中的每一个人往往只明白自己的工作和任务, 很难明白整体的任务并把自己的工作和它联系起来。 2 以成果为中心来设计部门结构 , 通常为事业部制和

3、分权制结构模式 .3以关系为中心来设计组织结构, 是将其他组织设计原就加以综合应用 . 企业组织结构变革的程序 ：1 组织结构诊断 （1 组织结构调查 , 主要资料有 : 工作岗位说明书 ; 组织体系图; 治理业务流程图.2组织结构分析, 内外环境变化引起的企业经营战略目标的转变 : 需要增加哪些新的职能 .哪些原有职能需要加强. 哪些陈旧职能可以取消或合并. 哪些是打算企业经营的关键性职能.明确后应置于组织结构的中心 位置. 分析各种职能的性质及类别.3组织决策分析 , 决策影响的时间 ; 决策对各职能的影响面;决策者所需具备的才能; 决策的性质 . 组织关系分析 ）.2 实施结构变革 1

4、企业组织结构变革 的征兆 , 企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落 , 不满心情增加, 合理化建议削减 , 员工的旷工率 , 病假率 , 离职率增高等 .2企业组织结构变 革的方式 : 改良式变革爆破式变革方案式变革.3排除组织结构变革的阻力 , 措施 : 让员工参与组织变革的调查 , 诊断和方案 , 使他们充分熟识变革的必要性和变革的责任感大力推行与组织变革相适应的人员培训方案 , 使员工把握新的业务学问和技能 , 适应变革后的工作岗位大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才, 从组织方面削减变革组力 . 3 企业组织结构评判 . 企业组织结构的整合 : 最常用的组织结构变革方

5、式, 是一种方案式变革. 依据依据整分合原理 . 结构整合主要在于解决结构分化时显现的分散倾向和实现相互间和谐的要求. 企业组织结构内部的不和谐会从以下几方面表现出来 : 1 各部门间常常出现冲突 ;2 存在过多的委员会 ;3高层治理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者;4组织结构本身失去了相互和谐的机能, 全靠某个有特殊位置的人或权威来和谐 . 企业结构整合的过程: 1 拟定目标阶段 2 规划阶段 3 互动阶段 4 掌握阶段 . 狭义人力资源规划: 是特指企业人员规划. 依据年度编制的方案主要有:1有员配备计划.2 人员补充方案 .3人员晋升方案. 广义的 : 除了上述三种人员方案

6、之外仍包括 :1人员培训开发计划;2 员工薪酬勉励方案 ;3 员工职业生涯勉励方案 ;4 其它方案 . 企业人力资源规划的作用 : 1 满意企业总体战略进展的要求 ;2 促进企业人力资源治理的开展 ;3 和谐人力资源治理的各项方案 ;4 提高企业人力资源的利用效率;5使组织和个人进展目标相一样. 企业人力资源规划的环境 : 一 外部环境 1 经济环境 经济形势 ;劳动力市场的供求关系 2 人口环境 3 科技环境 4 文化法律等社会因素;二 内部环境 1企业的行业特点2 企业的进展战略 3 企业文化 4 企业人力资源治理系统 制定企业人员规划的基本原就 : 1 确保人力资源需求的原就 ;2与内外

7、环境相适应的原就 ;3与战略目标相适应的原就;4 保持适度流淌性的原就 . 制定企业人力资源规划的基本程序1调查 , 收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息.2依据企业或部门的实际情形确定其人员规划期限 , 明白企业现有人力资源状况 , 为猜测工作预备精确而翔实的资料 .3在分析人力资源需求 和供应的影响因素的基础上, 采纳定性和定量相结合 , 以定量为主的各种科学猜测方法对企业将来人力资源供求进行猜测.4制定人力资源供求和谐平稳的总方案和各项业务方案 , 并分别提出各种具体的调整 , 供大于求或求大于供的政策措施 .5 人员规划的评判与修正 . 企业各类人员方案的编制：一 人员配置方

8、案。二人员需求方案。 三 人员供应方案。 四 人员培训方案。五 人力资源费用方案。六人力资源政策调整方案。七对风险进行评估并提出计策。 人力资源猜测： 猜测是方案的基础,是对将来状况做出估量的特的技术, 其基本原理是在于通过各种定性、 定量方法对数据进行分析, 发觉事物进展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。 人员猜测包括需求猜测与供应猜测,以及二者的平稳。人力资源需求猜测就是估算组织将来需要的员工数量和才能组 合, 它是公司编制人力资源规划的核心和前提, 其直接依据是公司进展规划和年度预算。 猜测的基本原理是依据过去（体会或体会模型） 估量将来, 猜测的技术主要借鉴社会、行为科学领域常规的

9、体会争论方法, 但任何技术的选择都必需考虑到具体企业面临的现实环境、能获得的数据、治理风格等。 人力资源需求猜测的内容 : 1 企业人力资源需求猜测 ;2企业人力资源存量与增量猜测 ;3企业人力资源结构 猜测;4 企业特种人力资源猜测 . 人力资源猜测的作用 : 1 对组织方面的奉献 满意组织在生存进展过程中对人力资源的需求提高组织的竞争力人力资源猜测是人力资源部门与其他直线部门进行 良好沟通的基础 . 2 对人力资源治理的奉献 人力资源猜测是实施人力资源治理的重要依据有助 于调动员工的积极性. 影响人力资源需求猜测的一般因素：1 顾客需求的变化 （市场需求） 。2 生产需求。3 劳动力成本趋

10、势 （工资状况） 。 4 劳动生产率的变化趋势。 5 追加培训的需求。 6 每个工种员工的移动情形。 7 旷工趋向（或出勤率） 。 8 政府的方针政策的影响。 9 工作小时的变化。 10 退休年龄的变化。11 社会安全福利保证。 人力资源需求猜测包括现实人力资源猜测、将来人力资源需求猜测、 将来流失人力资源猜测分析。其具体程序如下： 一、预备阶段（ 1 构建人力资源需求猜测系统。 2 猜测环境与影响因素分析 常见的环境分析方法如下： SWOT分析法竞争五要素分析法 。3 岗位分类。 4 资料采集与初步处理）二、猜测阶段（1、依据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。2、进行人力资源盘点,统

11、计出人员的缺编、超编以及是否符号职务资格要求。3、将上述统计结果与部门治理者进行争论,修正并得出统计结果 现实的人力资源需求量4 、对猜测-5 6- ）。三、编制人员需求方案。 人力资源需求猜测的原理: 它遵循猜测学的原理 , 一般应用以下原理:1惯性原理 ;2相关系原理 ;3 相像性原理 .人力资源需求猜测 的定性方法 可以分为定性猜测和定量猜测两大类。 定性猜测主要有 1 体会法（体会猜测法就是利用现有的情报和资料, 依据有关人员的体会,结合本公司的特点,对公司的人员需求加以猜测。 体会猜测法可以采纳“自下而上” 和“自上而下”两种方式。 ）、2 描述法（是指人力资源方案人员可以 通过对本

12、企业组织在将来某一时期的有关因素的变化进行描述或 假设） 3 和德尔菲法（ 又叫专家评估法,一般采纳问卷调查的方式, 听取专家对企业将来人力资源需 求量的分析评估,并通过多次重 复,最终达成一样看法。一般分四轮进行, 1 第一轮：提出猜测目标和要求,确定专家组,预备有关资料,征求专家看法。 2 其次轮：简明扼要的以调查表方式列出猜测问题（问题一般以 25 个为宜）,交付专家组争论评判, 然后由猜测组织统计整理。 3 第三轮：修改猜测结果,充分考虑有关专家的看法。 4 第四轮：进行最终猜测,在第三轮统计资料的基础上, 请专家进出最终看法及依据） 。定量方法 1转换比率法、 2 人员比率法、 3

13、趋势外推法、 4 回来分析法、 5 经济计量模型法、 6 灰色猜测模型法、 7生产模型法、 8 马尔可夫分析法、 9 定员定额分析法 （工作定额分析法岗位定员法设备看管定额定员法劳动效率定员法比例定员法）、10 运算机模拟法 人力资源需求猜测定量方法的留意事项： 1、转换比率法和数学模型法都是 以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础, 都适合于猜测具有共同特点的员工的需求。 2、人力资源需求猜测的定量方法都是以函数关系不变作为前 提,但是,这常常是不符号实际的, 因此需要用治理人员的主观判定进行修正。 一、影响企业特的技能人员需求的参数有： 企业战略、组织结构、销售收入（利润） 、

14、产值总量、总资产（净资产） 、总成本、追加投资、 人工成本、 劳动生产率、出勤率、能源消耗情形、 定额工时、作业率和废品率等。 二、影响专业技术人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润） 、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、出勤 率、生产技术水平、新项目投资、 科研项目、科研经费、科研成果、 争论成果获奖, 以及科技成果转让等。三、影响经营治理人员需求的 参数有 ：企业战略、组织结构、销售收入（利润） 、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、 企业治理幅度、企业信息化程度、 信息传送速度、决策速度、以及企 业其他各类人员的

15、数量等。 企业人力资源供应包括内部供应和外部 供应两种,其猜测类型也包括两种：内部供应猜测和外部供应预测。外部供应猜测影响企业外部劳动力供应的因素： 1 的域性因素。 2 人口政策及人口现状。 3 劳动力市场发育程序。 4 社会就业意识和择业心理偏好。 企业外部人力资源供应的主要渠道： 1 大中专院校应届毕业生。 2 复员转业军人。 3失业人员、流淌人员。 4 其他组织在职人员。 企业人员供应猜测的步骤： 1、对企业现有的人力资源进行盘点,明白企业员工队伍的现状。 2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整的比例。 3、向各部门的主管人员明白将来可能显现的人事调整状况。 4、

16、将上述的全部数据进行汇总, 得出对企业内部人力资源供应量的猜测。5、分析影响外部人力资源供应的各种因素 （主要是的域性因素和全国性因素） ,并依据分析结果得出企业外部人力资源供应猜测。 6、将企业内外部人力资源供应猜测进行汇总, 得出企业人力资源供应猜测。内部供应猜测的方法 （一）人力资源信息库（针对企业不同人员,分技能清 单和治理才能清单） 、（二）治理人员接替模型。（三）马尔可夫模型。企业人力资源供大于求 解决企业人力资源过剩的常用方法 ： 1 永久性辞退某些劳动态度差、 技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2 合并和关闭某些臃肿的机构。3 勉励提前退休或内退, 对一些接近而仍未达退休年龄者

17、, 应制定一些优惠措施, 如提前退休者仍按正常退休年龄运算养老保险工龄, 有条件的企业,仍可一次性发放部分奖金（或补助）,勉励提前退休。 4 加强培训工作,提高员工整体素养,如 制定全员轮训方案, 使员工始终有一部分在接受培训, 为企业扩大再生产预备人力资本。5 加强培训工作,使企业员工把握多种技能,增 强他们的竞争力。 勉励部分员工自谋职业,同时,可拔出部分资金, 开办第三产业。 6 削减员工的工作时间,随之降低工资水平,这是西 方企业在经济萧条时常常采纳的一种解决企业暂时性人力资源过 剩的有效方式。 7 采纳由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务, 企业按工作任务完成量

18、来计发工资的方法。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结其次章 聘请与配置员工素养测评的基本原理 1 个体差异原理 ;2 工作差异原理 ;3 人岗匹配原理。 员工素养测评的类型 1 选拔性测评（是指以选择优秀员工为目的的测评。特点：强 调测评的区分功能, 即要把不同素养、不同水平的人区分开来。测 评标准刚性强, 即测评标准应当精确,不能使人模糊不解。测评过 程强调客观性, 即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。 测评指标具有敏捷性。）。2 开发性测评（是指以开发员工素养为目的的测评, 可以为人力资源开发供应依据）。3 诊断性测评 （是以明白现状或者查找根源为目的的测评,例如需求层次调

19、查。特点：测评内容或者十 分精细 查找缘由 ,或者全面广泛 明白现状 结果不公开有较强的系统性） 4 考核性测评（又称鉴定性测评, 是指以鉴定或验证某种素养是否具备以及具备的程度为目的的测评, 它常常穿插中选拔性测评中。特点：概括性结果 要求有较高的信度与效度） 。员工素养测评的主要原就 1 客观测评与主观测评相结合。 2 定性测评与定量测评相结合。3 静态测评与动态测评相结合。 4 素养测评与绩效测评相结合。 5 分项测评与综合测评相结合。 员工素养测评量化的主要形式 1 一次量化与二次量化。 2 类别量化与模糊量化。 3 顺序量化、等距量化与比例量化。4 当量量化 （就是先选择某一中介变量

20、,把诸种不同类别或并不同质的 素养测评对象进行统一性的转化, 对它 们 进 行 近似 同 类同 质的 量化）。素养测评标准体系的要素： 测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着“标尺” 作用。素养只有通过标准体系,或 者把它投影到测评标准体系中,才能表现它的相对水平与内在价值。 它一般由 1 标准、 2 标度和 3 标记三个要素组成。 1 标准所谓标准,就是指测评标准体系的内在规 定性, 常常表现为种素养规范化行为特点或表征的描述与规定。从它揭示的内涵来看,有客观形式、 主观评判、半客观半主观三种。 从标准的表现形式来看, 评语短句式、设问提示式与方向指示式三种。依据测评指示操作的方

21、式来 划分,有测定式、评定式。2 标度所谓标度, 即对标准的外在形式划分, 常常表现为对素养行为特点或表现的范畴、 强度和频率的规定。测评指标的标度大致有量词 式、等级式标度、数量式标度、定义式标度、综合式标度。 3 标记： 所谓标记,即对应于不同标度（范 围、强度和频率）的符号表示,通 常用字母、汉字或数字来表示,它 可以显现在标准体系中, 也可以直接说明标准。标记没有独立的意义,只有但他们与相应强度和频率的标度相联系时才有意义。1、 测评标准体系的构成测评标准体系设计为分为 1 横向结构和 2 纵向结构两个方面。 横向结构是指将需要测评的员工素养的要素进行分解,并列出相应的项目（结构性要素

22、 , 它包括身体素养、心理素养行为环境要素工作绩效要素 , 包括工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培育等） 。 纵向结构 是指将每一项素养用规范化的行为牲或表征进行描述与规定, 并按层次细分（一般依据测评的目的来规 定测评内容, 在测评内容下设置测评目标,测评目标下设测评指标。 关系：测评内容、测评目标与测评 指标是测评标准体系的不同层次。 测评内容是测评所指向的具体对象与范畴, 测评目标是对测评内容的明确规定, 测评指标就是对测评目标的具体分解） 。测评标准体系的类型 1 效标参照性标准体系。 2 常模参照性指标体系。 品德测评法 （1FRC品德测评法 考核性品德测评方法

23、 。 2 问卷法 卡特尔 16 因素个性问卷, 简称 16PF。 艾森克个性问卷,简称EPQ。明尼苏达多相个性问卷, 简称 MMPI。3 投射技术 特点：测评目的的隐藏性内容的非结构性与开放性反应的自由性 学问测评 美国训练学家布卢姆提出了闻名的 “训练认知目标分类学”,把认知目标由低到高分为六个层次：1 知识。 2 懂得。 3 应用。 4 分析。 5 综合。 6 评判。我国专家依据布卢姆的认知目标六层次, 提出了学问测评的三个层次,即记忆、懂得、应用。才能测评 1 一般才能测评（智力测验） 2 特殊才能测评,主要指对某些行业、 组织与岗位特定才能的测评,包括文书、操作、机 械才能测评 3 制

24、造力测评。 三个制造力测验是 指 托兰斯制造性思维测验、 威廉斯制造力测验系统、 吉尔福德智力结构测验。4 学习才能测评： 如心理测验、 面试、情境测验等, 其中最简洁有效的是心理测验,具体的应用形式是笔试。员工素养测评的具体实施 1 预备阶段 （ 收集必要的资料 组织强有力的测评小组 测评人员必需坚持原就,公正不偏。有 主见,善于独立摸索。有肯定的 测评工作体会。 有肯定的文化水平。有事业心,不怕得罪人。 作风正派,办事公道。明白被测 评对象的情形 。 测评方案的制定 确定被测评对象范畴和测评目的设计和审查员工素养才能测评的指标与参照标准 “是削减测评过程中测评估误差的一种手段” 编制或修订

25、员工素养才能测评的参照标准。 选择合理的测评方法 人事测评方法通常采纳四个指标,即效度、公正程度、有用性和成本2 实施阶段（ 测评前的动员 测评时间和环境的选择 应当选在一周的中间, 并在上午 9 点左右进行 测评操作程序 报告测评指导语包括以下内容：1） 员工素养测评的目的。2）强调测评与测验考试的不同。3）填表前的预备工作和填表要求。4）举例说明填写要求。5）测评结果保密和处理,测评结果反馈。 报告测评的导语的时间应掌握在5 分钟以内具体操作单独操作和对比操作回收测评数据 ）3 测评结果调整（ 引起测评结果误差的缘由 1）测评的指标体系和参照标准不够明确。 2）晕轮效应 美国心理学家桑戴克

26、 。3）近因误差。 4） 感情效应。 5）参评人员训练不足。测评结果处理的常用分析方法 1）集中趋势分析。 2）离散趋势分析。 3）相关分析。 4）因素分析评测数据处理） 4 综合分析测评结果（ 1 测评结果的描述 数字描述。文字描述： A 基本素养。 B 技术水平。 C 业务才能。 D 工作成果。 2 员工分类对员工进行分类的标准有两种： 调查分类标准。数学分类标准。3 测评结果分析方法要素分析法综合分析法曲线分析法）面试的内涵 是指在特定的时间和的点, 由面试考官与应聘者依据预先设计好的目的和程序,进行面谈、相互观看、相互沟通的过程。 通过面试可以明白应聘者的经受、 学问、技能和才能。它主

27、要用于员 工的终选阶段。特点为： 1 以谈话和观看为主要工具。 2 面试是一个双向沟通的过程。 3 面试具有胆确的目的性。 4 面试是依据预先设计的程序进行的。 5 面试考官应与应聘者在面试过程中的位置是不平 等的。面试的类型依据面试的标准化程度,面试分为 ：1 结构化面试：即规范化面试,指依照预先 确定好的题目, 程序和标准进行面试,要求做到程序的结构化、题目 的结构化和评分标准的结构化。2 非结构化面试： 是指在面试中事先没有固定的框架结构, 也不使用有确定答案的固定问题的面试。3 半结构化面试。 依据面试实施的方式,面试分为 ：1 单独面试（序列化面试）。 2 小组面试（同时化面试）。

28、依据面试的进程,面试可分为：1 一次性面试。 2 分阶段面试。依据面试题目的内容,面试可分为：情形性面试。 2 体会性面试 。面试的进展趋势 1 面试形式丰富多样。从单独面试到集风光试。 从一次性面试到分阶段面试。从非结构化面试到结构化面试。2 结构化面试成为面试的主流。 3 提问的弹性化。 4 面试测评的内容不断扩展。 5 面试考官的专业化。6 面试的理论和方法不断进展。 面试的基本程序一 、面试的预备阶段 （ 1 制定面试指南 ,包括面试团队的组建面试预备面试提问分工和次序面试评分技巧面试评分方法。 2 预备面试问题 ,包括 确定岗位才能的构成和比重 分析该空缺岗位所需要的才能有哪些。分析

29、专业技能与综合才能各占多少比重。 分析综合才能包括哪些内容,各占多少比重。用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出 提出面试问题。 3 评估方式确定 ,包括确定面试问题的评估方式和标准。 确定面试评分表。 4 培训面试考官,内容包括提问的技巧、追问的技巧、评判 标准的把握等） 。二、 面试的实施阶段（ 1 关系建立阶段,常用的是一些封闭性问题。 2 导入阶段,此阶段常用的是一些开放性问题。3 核心阶段, 主要采纳的是一些行为性问题, 但通常与其他问题协作使用。 4 确认阶段,常用的是开放性问题。5 终止阶段,常用的问题有行为性问题和开放性问题） 三、面试的总结阶段。包括（ 1 综合面试结果

30、 - 综合评判。 面试结论。2 面试结果反馈明白双方更具体的要求。关于合同的签订。对未被录用者的信息反馈。3 面试结果的存档） 四、面试的评判阶段。 面试中的常见问题 1 面试目的的不明确。 2 面试标准的不具体。 3 面试缺乏系统性。 4 面试问题设计不合理 （直接让应聘者描述自己的才能、 特点、个性的问题。多项选择式的问题） 。5 面试考官的偏见（第一印象。（首因效应）, 即面试官依据开头的几分钟得到印象对应聘者做出评判对比效 应。即考官相对于前一个应聘者来评判目前的应聘者的倾向晕轮 效应。从某一优点或缺陷动身去评判应聘者的其他方面录用压力。面试面试的实施技巧 1 充分准备 2 敏捷提问

31、3 多听少说 4 善于提取要点 5 进行阶段性总结6 排除各种干扰 7 不要带有个偏见8 在倾听时留意摸索 9 留意肢体语言沟通。员工聘请时应留意的问题 1 简历并不能代表本人 2 工作经受比学历更重要 3 不要忽视求职者的个性特点 4 让应聘者更多的明白组织5 给应聘者更多的表现机会6 留意不忠诚和欠缺诚心的应聘者7 关注特殊员工 8 谨慎做打算 9 面试考官要留意自身的形象。 结构化面试问题的类型 具体可分为七种类型： 背景性问题、学问性问题、思维性 问题、体会性问题、情境性问题、 压力性问题、行为性问题。 行为描述面试简称 BD 面试, 是一种特殊的结构化面试, 与一般结构化面试的区分在

32、于, 它采纳的面试问题都是基于关键胜任特点的行为性问题。 行为描述面试的实质1 用过去的行为猜测将来的行为。 2识别关键性的工作要求。 3 探测行为样本。 行为描述面试的假设前提 1 一个人过去的行为最能预示其将来的行为。 2 说和做是截然不同的两码事。 行为描述面试的要素 4 个关键的要素： 1情境, 即应聘者经受过的特定工作情境或任务。 2目标,即应聘者在这情境当中所要达到的目标。 3行动, 即应聘者为达到该目标所实行的行动。 4结果,即该行动的结果, 包括积极的和消极的结果, 生产性和非生产性的结果。 基于选拔性素养模型的结构化面试步骤 1 构建选拔性素养模型 （组建测评小组从聘请岗位的

33、优秀任职人员中先出肯定的人员组成测验样本对测验样本进行为格测验,总结各个被测人员的素养特点将测评结果进行综合, 列出聘请岗位选拔性素养表将岗位选拔性素养表中的各个素养进行分级, 绘制选拔性素养模型） 。2 设计结构化面试提纲（将选拨素养模型分解为一 组选拔性素养, 每一个选拔性素养就是一个测评指标请专家针对每一个测评指标设计出一系列的 问题,并对这些总是进行修改完 善,形成意问卷将问卷发给该岗位的部分员工,进行预先测试,检验其有效性编写结构化面试大 纲）。3、制定评分标准及等到级评分表。 4 培训结构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度。5 结构化面试及评分。 6 决策。 结构化面试的开发

34、包括： 1 测评标准的开发,即选拔性素养模型的构建。 2 结构化面试问题设计。 3 评分标准的确定。 群体决策法 是指在聘请活动中,组建决策团队, 由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评判和打分, 最终综合各决策人员的评判看法, 得出应聘者的最终评判结果的聘请决策方法。 特点如下： 1 决策人员的来源广泛, 使得企业能够从不同的角度对应聘者进行评判,比较全面,可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结满意了企业选拔综合性人才的要 求。 2 决策人员不唯独,在肯定程度上减弱了决策者的主观因素对 决策结果的影响, 提高了聘请决策的客观性。 3 群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理, 提

35、高了聘请决策的科学性与有效性。 步骤如下： 1 建立聘请团队。聘请团队应由：企业高层治理人员、专业人力 资源治理人员、用人部门经理、用 人部门体会丰富的员工代表组成。 2 实施聘请测试。 3 作出聘用决策。无领导小组争论的织织与实施评判中心的含义评判中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。作用 1 用于选拔员工,重点在于选择那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工。 2 用于培训诊断, 重点分析员工优劣势,明确员工需要在哪些方面加强, 为培训供应参考依据。 3 用于员工技能进展,在培训诊断的基础上, 改善提高其才能。评判中心技术主要包括无领导小组争论、公文筐测验。案例 分析、治

36、理嬉戏等。 无领导小组争论的概念： 简称 LGD）是评判中心方法的主要组成部分, 是指由肯定数量的一组被评人, 在规定时间内就给定的问题进行争论,争论中各个成员处于公平的位置,并不指定小组的领导者或主持人。类型 1 依据争论的主题有无情境性,可分为无情境性争论和情境性 争论。 无情境性争论一般针对某一个开放性的问题来进行。 情境性争论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。 2 依据是否给应聘者安排角色, 可以分为不定角色的争论和指定角色的争论。 不定角色的争论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色, 可以自由的就所争论的问题发表自己的见解。指定角色的小组争论中,应 聘者分别被赐予一个固

37、定的角色。 无领导小组争论的优缺点： （一） 优点： 1 具有生协的人际互动效应2 能在被评判者之间产生互动3 争论过程真实, 易于客观评判 4 被评判者难以掩饰自己的特点5 测评效率高（二）缺点 1 题目的质量影响测评的质量 2 对评判者和测评标准的要求较高 3 应聘者表现易受同组其他成员影响 4 被评判者的行为仍旧有假装的可能性。 前期预备（一） 编制争论题目： 1 对所聘请岗位进行工作分析, 明白拟任岗位所需员工应具备的特点、技能,根 据这些特点和技能收集和编制有关试题。 2 争论题目必需要有争辩性,题材要为大家据熟识。3 题目不会诱发被测评者的防备心理。4 使题目真正具备科学性、有用性

38、、 可评性、易评性。 （二） 设计评分表：评分表包括评分标准及评分范 围。评分范畴给出各测评才能指标 在总分中的权重和具体分值,及该才能优良中差四个等到级的评分区间。设计评分表是确定测评才能指标的重点。 1 应从岗位分析中提取特定的评判指标。2 评判指标不能太多、太复杂。 3 确定各才能指标在整个才能指标中的权重以及 其所占的分数。 然后依据优良中差四等级安排分值。 应对每一测评指标制定量化标准,确保公正。 （三） 编制计时表。（四） 对考官的培训。（五）选定场的。 （六）确定争论小组。具体实施阶段 （一） 宣读指导语。 （二） 争论阶段。在无领导小组争论中, 评分者的观看要点包括： 1 发言

39、内容。 2 发言的形式和特点。 3 发言的影响。（三） 评判与总结： 考官应当着重评估被评判者以下几方面的表现：1 参与程度。 2 影响力。 3 决策程序。 4 任务完成情形。 5 团队氛围和成员共鸣感。 争论会有两个作用 1 通过交换看法, 评分者可以补充自己观看时的遗漏, 对应聘者做出更加全面的评判。 2 如不同评分者对同一被评判者的评判产生了分歧,他们可以进行充分的争论。 无领导小组争论的原理无领导小组争论 是员工素养测评的一种方法,目前流行的素养理论包括素养的 “冰山模型”或“洋葱模型” ,把人素养从里到外大致划分成为内在素养（态度、动机、价值观等） 、学问和技能、外在行为三部分,其中

40、外 在素养只能通过外在行为来衡量。 假如想对被评判者做出比较客观的评判, 一般取决于以下两个主要因素： 1 评判者的学问和体会。2 被评判者的暴露的外在行为的范围。 题目的类型 1 开放式问题2 两难式问题 3 排序选择型问题 4资源争夺型题目5 实际操作型题目。 设计题目的原就 1 联系工作内容 2 难度适中 3 具有肯定的冲突性。 无领导小组争论的题目设计的一般流程（ 一）选择题目类型（二）编写初稿（ 1 团队合作。 2 广泛收集资料。 ）（三）调查可用性（四）向专家询问。主要询问以下内容： 1 题目是否与实际工作相联系,能否考察出被评判者的才能。2 假如是资源争夺型问题或两难式问题,案例

41、是否能均衡。3 题目是否城要连续修改、完善。（五）试 测。要着重观测以下几个方面：1、题目的难度。 2、平稳性。（六）反馈、修改、完善。工作人员要收集试测结果及反馈信息, 并对其进行分析,主要是以下三方面的看法： 1、参与者的看法。 2、评分者的看法。 3、统计分析的结果。第三章培训与开发员工培训规划的概念它是在培训需求分析的基础上, 从企业总体进展战略的全局动身, 依据企业各种培训资源的配置情形, 对方案期内的培训目标、对象和内容、培 训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训 师的指派、 培训费用的预算等一系列工作所作出的统一支配。 制定培训规划的要求 1、系统性 2 标准

42、化 3 有效性 4 普遍性。 培训规划的主要内容 1 培训的目的（主要是说明员工为什么要进行培训） 2 培训的目标（主要是解决员工培训应达到什么样的标准）3 培训对象和内容（确定培训对象和内容, 即明确培训谁,培训什么,进行何 种类型的培训。 ）4 培训的范畴 （企业员工培训的范畴一般都包括四个层次,即个人、基层、部门和企 业） 5 培训的规模（培训的规模受很多因素影响,如人数、场所、培 训的性质、工具以及费用等）6 培训的时间 （培训的时间支配受培训的范畴、对象、内容、方式和费用, 以及其他与培训有关的因素影响） 7 培训的的点（培训的点一般都指学员接受培训的所在的区和培训场所） 8 培训的

43、费用（亦即培训成本, 它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用, 包括培训之前的预备工作,培训的实施过程, 以及培训终止之后的成效评估等 各种与之相关活动的各种费用的 总和） 9 培训的方法（培训方式方法是实现员工培训规划各项目标的重要保证, 它所要解决的是 “船” 或“桥”的问题）10 培训的老师（企业培训应当以员工为中心, 培训的治理工作应当以老师为主导）11方案的实施 （为了保证培训规划的顺当实施, 培训规划仍应当提出具体的实施程序、 步骤和组织措施） 。制定培训规划的基本步骤1 培训需求分析 2 工作岗位说明 3 工作任务分析 4 培训内容排序 5 描述培训目标 6 设计培训内容7

44、 设计培训方法 8 设计评估标准 9 试验验证。制定培训规划应留意的问题制定培训规划的每一个步骤都有 侧重点, 虽然培训需求分析并不属于培训规划设计的范畴, 但它是企业制定员工培训规划的基本前提。 培训规划的重点应当是分析争论培训过程中可能发生的问题,以及解决这些问题的具体措施。 起草培训规划时, 应做好以下几方面的工作： 1 制定培训的总体目标2 确定具体项目的子目标 3 安排培训资源4 进行综合平稳 。教学方案的内容 主要包括 1 教学目标 （是在员工培训中开展各种教学活动所要达到的标准和要求） 2 课程设置（就是依据教学方案的要求, 确定教学内容, 建立合理的培训课程体系的活动过程） 3

45、 教学形式（主要是指在教学过程中所要采纳的教学方式,即如何组织培训师与受训者之 间的教与学的活动） 4 教学环节（在教学方案中, 教学环节是指整个培训的教学过程中的各相关联的环节） 5 时间支配。 教学方案的设计原就 1 适应性原就 2 针对性原就 3 最优化原就 4 创新性原就。 培训课程的要素 1 课程目标 2 课程内容 3 课程教材 4 教学模式 5 教学策略 6 课程评判 7 教学组织 8 课程时间 9 课程空间 10 培训老师 11学员。培训课程设计的基本原就1 培训课程设计要符合企业和学员的需求 2 培训课程设计要符合成人学员的认知规律 3 培训课程的设置应表达企业培训功能的基本目

46、标,进行人力资源开发。 课程设计文件的格式 1 封面 2 导言 3 内容大纲 4 开发要求 5 交付要求 6 产出要求。 培训课程设计的程序 一、 培训项目方案（ 1 企业培训计划 2 课程系列方案 3 培训课程计划）二、培训课程分析（ 1 课程目标分析 2 培训环境分析）三、信息和资料收集（ 1 询问客户、学员和有关专家 2 借鉴其它培训课程） 四、课程模块设计（）五、课程内容的 确定（ 1 课程内容的选择 2 课程内容的制作 3 课程内容的支配）六、课程演练与试验（）七、信息反馈与课程修订（）八、课程设计的应用实例。 课程内容选择的基本要求 1 相关性 2 有效性 3 价值性。课程内容制作的留意事项1 培训教材是培训时的帮助材料,因此,教材的内容不能多而杂,否就 会分散学员的留意力。 2 凡是培训师讲授、表达的内容、教材不必重 复。 3 教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。4 应将课外阅读资料与课堂教材分开。5教材应简洁直观, 依据统一的格式和版式制作。 6 制作时用“教材制作清单”进行掌握和核对。