人力资源管理总结汇编.docx

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1、精品名师归纳总结第一章人力资源规划1. 人力资源规划内容 ：战略规划、组织规划、 制度规划、 人员规划、 费用规2. 岗位分析的概念和原理 ：是对各类工作岗位的性质任务、 职责权限、 岗位关系、劳动条件和环境, 以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统争论, 并制定出工作说明书等人事规范的过程。3 工作岗位分析的内容 ： 1.、在完成岗位调查取得相关信息的基础上, 确定岗位任务、 范畴、 流程、工作对象和权限等。2 依据岗位自身的特点,明确岗位对员工的素养要求。 3 编写工作说明书和岗位规范。4、作用 ：1、聘请、选拔、任用合格人员奠定基础。 2、为员工的考评、晋升供应了依据。 3、

2、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、是制定有效的人力资源规划, 进行各类人才供应和需求猜测的重要前提。5、是工作岗位评判基础, 而工作岗位评判又是建立、健全企业单位薪酬重要步骤5、工作岗位分析信息主要来源 ：1、书面资源 2、任职者报告 3、同事的报告4、直接的观看6、 岗位规范概念 ：岗位规范亦称劳动规范、岗位规章或岗位标准, 它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类 员工劳动行为、 素养要求等所作的统一规定7、内容 ：岗位劳动规章（时间规章、组织规章、岗位规章、协作规章、行为规章）定员定额标准 （编制定员标准、各类岗位人员标准、 时间定额标准、 产量定额标准或双重定额标准）

3、岗位培训规范、岗位员工规范8、工作说明书 ：基本资料、 岗位职责、监督和岗位关系、 工作内容和要求、 工作权限、劳动条件和环境、工作时间、 资格、 身体条件、 心理品质要求、 专业学问和技能要求、绩效考评9、 岗位规范和工作说明书区 别： 1.涉及内容 :交叉 2.主题不同 :岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分 3.结构形式 :工作说明书多样化 岗位规范标准化10 工作岗位分析的程序 ：预备阶段。 调查阶段 : 访谈 问卷 观看 小组集体争论。总结分析阶段11 起草和修改工作说明书的步 骤： 1、全面进行岗位调查、起草草稿2、组织专家、部门主管及岗位任职者修改、 订正（科学性、牢靠性、可行

4、性）3、审核批准,颁布执行12 工作岗位设计的基本原就 : 明确任务目标的原就。合理分工协作的原就。责权益相对应的原就基本原就：因事设岗（因人设事,因人设岗）13 改进岗位设计的基本内容 : 岗位工作扩大化与丰富化。岗位工作满负荷。 岗位的工时制度。劳动环境的优化 14.工作扩大化 ：使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更。 工作丰富化 :（促进员工综合素养的提高有利于提高岗位的工作效率。 增强员工在生理、心理上的满意感） （任务多样性。 任务意义。 任务整体性。 自主权。 信息的沟通和反馈）15 改进工作岗位设计的意义 ：企业劳动分工与协作的需要 ;企业不断提高生产效率,增加产出的目标 ;

5、劳动者生理心理需要（工作岗位分析的中心任务是 为企业人力资源治理供应基本依据 实现位得其人、人尽其才、适才适所、人事适宜）16 工作岗位设计的基本方法 ：传统的方法争论技术： 程序分析（作业程序图、流程图、线图、人 -机程序图、多作业程序图、操作人程序图）动作争论17 企业定员治理的作用合理的劳动定员是企业用人的科学标准。 合理的劳动定员是企业人力资源方案的基础。科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素养18 企业定员的原就 ：定员必需以企业生产经营目标为依据。定员必需以精简、高效、节约为目标。 （产品方案设计要科学。 提倡兼职。 工作应有明确的分

6、工和职责划分）各类人员的比例关系要和谐。要做到人尽其才、 人事适宜。（劳动者基本状况, 工作岗位分析） 要制造一个贯彻执行定员标准的良好环境。定员标准应适时修订。19 编制定员标准的原就:1.定员标准水平科学、先进、合理 2.依据要科学 3. 方法要先进 4.运算要统一 5.形式要简化 6.内容要和谐20 制度化治理的特点 ：明确规定每个岗位的权力和责任, 并作为明确规范而制度化 ;确定岗位在企业中的位置,形成等级系统,并以制度形式固定;以文字形式规定岗位特性并治理 ;实施制度化治理的企业中全部权与治理权相分 离; 治理人员以制度治理人21 制度化治理的优点 ：个人与权力相分别 ;制度化治理以

7、理性分析为基础;适合现代大型企业组织的需要22 制度规范的类型1、企业基本制度 2、治理制度 3、技术规范 4、业务规范 5、行为规范23 制定具体人力资源治理制度的程序1、说明建立本项制度的重要性和必要 性 2、对于涉及部门和人员责任和权限作出具体的规定3、明确规定本项人力资源治理的目标、程序和步骤4、说明和说明制度设计的依据和理论5、具体规定人力资源活动的类别、 层次和期限6、对治理制度使用的资料和报告提出具体要求 7、对活动结果应用的原就和要求 8、对执行部门和人进行表彰和治理 9、对活动中涉及员工权益义务、程序 、方法具体规定 10、其他有关问题作出必要的说明24 人力资源费用预算的基

8、本要求： 1、确保人力资源费用预算合理性2、确保人力资源费用预算精确性3、确保人力资源费用预算的可比性25 审核人工成本预算的方法 ：1、留意内外环境变化,进行动态调整关注政府有关部门发布的年度企业工资指导可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结线,基准线、预警线、 掌握下线。定期进行劳动力工资水平的市场调查.关注消费者物价指数 2 、留意比较分析费用使用趋势 3、保证企业支付才能和员工利益26 费用预算与执行的原就 ：“分头预算、总体掌握、个案执行”27 人力资源费用支出掌握的作用: 达成人工成本目标的手段 ;降低人力资源治理费用的途径防止滥用治理费用的保证28 人力资源费用支出掌握

9、的原就准时性、 节约性、 适应性、 权责利相结合29 人力资源费用支出掌握的程序: 制定掌握标准人力资源费用支出掌握的实施差异的处理其次章聘请与配置1.内部招募的特点优点： 精确性高。 适应较快。勉励性强。费用较低缺点：造成组织内部冲突。抑制创新2 外部招募的特点 ：1、优点：带来新思想和新方法、 聘请一流人才、 树立形象的作用 2、缺点：挑选难度大、时间长、进行角色慢、 成本大、决策风险大、影响积极性3 挑选聘请渠道主要步骤1、分析单位的聘请要求。 2、分析潜在应聘人员的特点。 3、确定适合的聘请来源。 4、挑选适合的聘请方法4 聘请洽谈会方式时应关注的问题：明白聘请会的档次。 明白聘请会面

10、对的对象。留意聘请会的组织者。 留意聘请会的信息宣扬5 参与聘请会的主要程序（ 1）预备展位（ 2）预备资料和设备 （3）聘请人员的预备（4）与协作方沟通联系（ 5）聘请会的宣扬工作（ 6）聘请会后的工作6 通过测试应聘者的基础学问和素养才能的差异, 来判定应聘者对聘请岗位的适应性7 数量与质量评估： 录用比 =录用人数 / 应聘人数 100%。聘请完成比 =录用人数/方案聘请人数 100%应聘比 =应聘人数 /方案聘请人数100% 。总成本效用 =录用人数 /聘请总成本招募成本效用 = 应聘人数 /招募期间的费用。选拔成本效用 =被选中人数 /挑选期间的费用录用成本效用 = 正式录用的人数

11、/ 录用期间的费用8 依据测试内容不同 ,分为：语言表达才能测试。 组织才能测试。 事务处理才能测试情境模拟测试的优点：考察全面。 测试留意实际工作才能。 选拔出的人员可直接上岗,节约培训费用9（一）聘请成本 ：聘请总成本 = 直接成本+间接费用。聘请单位成本 =聘请总成本 /实际录用人数成本效用评 估总成本效用 = 录用人数 /聘请总成本。 招募成本效用 = 应聘人数 /招募期间的费用。选拔成本效用 =被选中的人数 / 选拔期间的费用。人员录用效用=正式录用的人数 /录用期间的费用（三）聘请收益成本比 = 全部新员工为组织制造的总价值 /聘请总成本10（一）信度评估 : 信度：测试结果的牢靠

12、性或一样性 ;包括：稳固系数。等值系数。 内在一样性系数。 评分者信度2 效度评估效度 ：即有效性或精确性 ; 包括： 猜测效度。 内容效度。 同侧效度11 人员配置的原理 :要素有用原理 ;能位对应原理 ;互补增值原理 ; 动态适应原理;弹性冗余原理12 企业劳动分工的作用:工作简化、特的化,有利于提高劳动效率 ;使劳动工具特的化 ; 有利于配备工人,发挥专长 ; 扩展了劳动空间, 有利于加快生产进度 ; 防止转换工作岗位造成的工时铺张13 1、企业劳动分工的形式 ：职能分工、专业分工、技术分工企业劳动分工的原就：把直接生产工作和治理工作、 服务工作分开。 把不同的工艺阶段和工种分开。 把预

13、备性工作和执行性工作分开。 把基本工作和帮助工作分开。把技术高低不同的工作分开。防止劳动分工过细带来消极影响第三章培训与开发1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标。 有利于找出解决问题的方法。有利于进行前瞻性猜测分 析。有利于进行培训成本预算。 有利于促进企业各方达成共识2、培训需求分析的实施程序 （一）做好培训前期的预备工作 （建立员工背景档案。同各部门人员保持亲密联系。 向主管领导反映情形。预备培训需求调查）（二）制定培训需求调查方案（培 训需求调查工作的行动方案。 确定培训需求调查工作的目标。 挑选合适的培训需求调查方法。 确定培训需求调查的内容）（三） 实施培训需求调查工作

14、 提出培训需求动议或愿望 ; 调查、申报、汇总需求动议 ;分析培训需求 （四分析与输出培训需求结果 （对培训需求调查信息进行归类、 整理。 对培训需求进行分析、总结。 撰写培训需求分析报告） 。 3、撰写员工培训需求分析报告：培训需求分析实施的背景。 开展培训需求分析的目的和性质。 概述需求分析实施的方法和过程。 阐明分析结果。 说明、 评论分析结果和供应参考看法。 附录。报告提要4、培训需求信息的收集方法 ：面谈法。 重点团队分析法。 工作任务分析法。 观看法。调查问卷。5.、面谈法 ：（ 1）面谈法的优缺点优点： A 双向沟通,充分明白信息B 激发培训对象学习动力和参与热忱缺点： A 需要

15、时间长 B 需要培训者面谈技巧高（ 2）面谈法两种具体操作方法A 个人面谈法 B 集体会谈法6、重点团队分析法 ：1）优点： A 时间和费用少。 B 可以发挥头脑风暴法的作用,各抒己见。 C 激发使命感和责任感（ 2）缺点： A 对和谐员和争论组织者要求高。 B 成员的选取对培训的成效产生很大的影响 3、重点团队分析法步骤培训对象分类。 支配会议时间及会议争论内容。培训需求结果的整理7、工作任务分析法 ：优点： A 结论可可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结信度高缺点： A 花费时间和费用较多 工作任务分析记录表的设计工作盘 点：列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性以

16、及执行时需要花费的时间8、观看法 1、适用范畴：适合生产作业和服务性工作人员 2、优缺点：优点： 培训者对培训对象有直接明白缺点： A 需要时间长。 B 成效受培训者对工作熟识程度影响。 C 观看者的主管偏见9、调查问卷 ：优点： A 节约时间,成本低;B 资料来源广泛。缺点： A 调查结果间接取得 B 问卷设计、分析难度大 留意问题： 问题不会产生歧义。 语言简洁。 尽量采纳匿名方式。 多采纳客观问题方式。 主管问题要留有足够空间10/、培训需求分析模型：循环评估模型。全面性任务分析模型。 绩效差距分析模型。前瞻性培训需求分析模型。 11、留意事项： 明白受训员工现状。 查找受训员工存在的问

17、题。 在调查中, 应确定受训员工期望达到的培训成效。 调查资料收集到以后,要认真分析资料, 从中找出培训需求。12/培训规划的主要内容：培训项目的确定。 培训内容的开发。 实施过程的设计。评估手段的挑选。 培训成本的预算13 年度培训方案的构成 ：目的 -原就- 培训需求 -培训的目的或目标 - 培训对象-培训内容 -培训时间 -培训的点 -培训形式和方法 - 培训老师 -培训组织人 -考评方式 -方案变更或者调整方式-培训费预算 -签发人14 制定培训规划的步骤和方法 ：培训需求分析。 工作说明。 任务分析。 排序。 陈述目标。设计测验。制定培训策略。 设计培训内容。试验。15 培训师的培训

18、与开发 ：授课技巧培编辑方面的信息。老师选定方面的信 息。培训时间选定方面的信息。 培训场的选定方面的信息。 受训群体挑选方面的信息。 培训形式挑选方面的信息。 培训组织与治理方面的信息。17 培训成效的评估一 、培训成效信息的收集方法 （通过资料收集信息。 通过观看收集信息。 通过拜访收集信息） 二、培训成效信息的整理与分析三、 培训成效的跟踪与监控 （培训前对培训成效的跟踪与反馈。 培训中对培训成效的跟踪与反馈。培训成效评估。 培训效率评估） 四、培训成效监控情形的总结18 直接传授型培训法 ：讲授法：优点： 学问系统、 全面。 对环境要求不高。 利于老师发挥。 学员可相互沟通。 可向老师

19、请教。平均培训费用较低。局限性： 难完全消化、吸取。不利于教学互动。 不能满意个性需求。理论与实践脱节。 传授方式较为枯燥单一。 专题讲座法研讨法类型：以老师或受训者为中心的研讨。以任务或过程为取向的研讨。 优点：多向式信息沟通。 利于培育学员的综合才能。加深学员对学问的懂得。 适应性强。 难点： 要求较高。 对指导老师的要求较高。19 实践型培训法 ：工作指导法。工作轮换法。特殊任务法。个别指导法。 20 参与型培训方法 ：自学。案例争论法。 头脑风暴法。 模拟训练法。 敏锐性训练法。治理者训练。21 态度型培训法 ：角色扮演。拓展训练科技时代的培训方法： 网上培训。虚拟培训22 案例分析法

20、的操作程序：培训前的预备工作。 培训前的介绍工作。 案例争论。分析总结。案例编写的步骤。23 大事处理法的基本程序： 预备阶段。训制度的适用性。26 企业培训制度的基本内容 ：制定企业员工培训制度的依据。 实施企业员工培训的目的或宗旨。 企业员工培训制度实施方法。企业培训制度的核准与施 行。企业培训制度的说明与修订权限的规定。27 各项培训治理制度的起草 ：培训服务制度。入职培训制度。 培训勉励制度。 培训考核评估制度。 培训奖惩制度。 培训风险治理制度。第四章 绩效治理1. 考评的目的 :假如为了提高员工业绩, 应以主管考评为主。 假如为了培训开发人才, 应在主管考评的同时, 进行自我考评和

21、同事考评。 对专业技术性工作人员的考评, 应有主管, 专业人员自己,下级,同时,以及其他相关人员。 员工个人素养高, 同事之间工作接触频繁。或考评目的是为了挖掘人员潜力, 不是单纯用于人事决策, 采纳自我考评与同事考评相结合, 上级主管考评为辅的方法,如对老师的考评。对考评者加强培训内容： （ 1 企业绩效治理制度的内容和要求, 绩效治理的目的、意义, 考评人员的职责和任务, 考评者与被考评者的角色扮演等（2）绩效治理的基本理论和基本方法, 胜利企业绩效治理的案例剖析（ 3）绩效考评指标和标准的设计原理, 以及具体应用中应留意的问题和要点（ 4）绩效治理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点 （ 5

22、） 绩效治理的各种误差与偏差的杜绝和防止（ 6）如何建立有效的绩效治理运行体系,如何解决绩效治理中显现的冲突和冲突, 如何组织有效的绩效面谈等2. 考核效标： 特点性效标 、行为性效标 、结果性效标可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结训。教学工具有使用。教学内容培训。实施阶段。实施要点。3. 3、绩效的特点和性质：多因性：是指可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结对老师的教学成效进行评估。 老师培训与教学成效评估的意义。16 培训成效信息的种类 ：培训准时性信息。培训目的设定合理与否的信息。培训内容设置方面的信息。 教材选用

23、与24 头脑风暴法的操作程序：预备阶段。 热身阶段。 明确问题。 记录参与者的思想。畅谈阶段。解决问题。25 起草与修订培训制度的要求：培训制度的战略性。 培训制度的长期性。 培绩效的优劣不是取决于单一的因素, 而要受到主、 客观多种因素的影响, 即员工的勉励、 技能、环境与机会, 其中前两者是员工自身的主观性影响因素, 后两者就是客观性影响因素。 多维性： 即可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结需沿多种纬度去分析与考核, 并需要综合考虑, 逐一评估, 尽管各纬度可能权重不等, 考核侧重点会有所不同。 动态性：即员工的绩效随着时间的推移会发 生变化, 绩效差的可能改进转好, 绩效好

24、的也可能退步变差, 因此治理者切不行凭一时印象, 以僵化的观点看待员工的绩效。4. 原始记录登记制度,该制度提出了以下具体的要求： 1 所采集的材料尽可能以文字的形式说明全部行为,应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观看的结果,既是第一手资法。b 给考评者肯定的约束和压力,使他们谨慎从事,在考评中更加重视信息的 采集和证据。（ c 削减冲突和冲突,防患于未然, 将不利的影响压低到最低限度8. 考核表格的再检验过程：（ 1） 考评指标相关性检验：考核指标与本岗位实际工作绩效存在多大关系（2） 考评标准精确性检验：考核指标是否清晰、精确、 牢靠（ 3） 考评表格的简易程度检验：

25、 考核表应当简洁9. 考评方法的再审核： （ 1） 成本 （2） 适用性（ 3） 有用性10. 绩效治理的总结阶段位置与作用： （ 1） 循估面谈。 回忆、总结、评估 。4 绩效总结面谈： 在绩效治理活动完成之后 ,将考评结果反馈给员工本人,以及为下一 期绩效治理活动制造条件的面谈。结果反馈。15.面谈的其次种分类： 1、单向劝导式面谈： 单向指导,缺乏沟通, 这种面谈方式, 对于改进员工行为和表现,其成效是十 分突出的,特殊适用于 那些参与意识不强的下属 。使用这种方式需要主管具备劝服员工转变自我的才能,并且能够熟 练运用各种勉励下属的模式和方法。缺 点：缺乏双向的沟通和沟通,使沟通渠可编辑

26、资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结料,仍是间接的其次手资料,由其他人观看的结果2 具体记录大事发生的时间的点以及参与者 3 所采集的材料在描述环周期终止后的评判 （ 2） 承上启下（ 3） 最终目的：促进企业与员工的共同提高与进展（ 4） 问题角度：从全局：反馈道受阻。 2、双向倾听式面谈： 双向沟通, 第一要求下属回忆总结自己的工作,然后上级主管依据下属的自评报告,在综可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结员工的行为时,应尽可能对行为过程、 行为的环境和行为的结果做出说明4 汇集并整理原始记录5 做好原始记录的保密工作5. 影

27、响绩效考评精确性的缘由： 1）考评标准缺乏客观性和精确性 （ 2）考评者不能坚持原就,随心所欲,亲者宽,疏者严（ 3）考察不全面,记录不精确（ 4）行政程序不合理、不完善 （ 5）政治性考虑 （ 6）信息不对称,资料数据不精确6. 公司员工绩效评审系统以及功能： 保证公司的子系统的运行,由人力资源部门牵 头,组成特别任工作小组, 定期的考评, 承担监督评审考评结果的工作任务。功 能如下：（a） 监督各个部门的领导者有效的组织员工的绩效考评工作（ b） 针对绩效考评中存在的主要问题进行专题 争论,提出具体的计策（ c） 对员工考评结果进行必要的复审复查,确保考评 结果的公正和公正性（ d） 对存

28、在严峻争议的考评结果进行调查甄别,防止诱 发不必要的冲突7. 公司员工申诉系统及功能： 企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉 接待和调处工作。其功能如下： （ a 答应员工对绩效考评的结果提出异议,他们 可以就自己关怀的大事发表看法和看给部门负责人, 提高全面熟识。 从个人： 对过去的必要总结 （ 5） 各个环节和工作要素的过（ 6） 治理现状与治理水平的检测与分析（ 7） 准时反馈,12. 总结阶段完成的工作： （ 1）各个考评人完成考评工作,形成考评结果的分析报告（ 2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题,写出具体详尽 的分析报告

29、。（ 3）制定出下一期企业全员培训与开发方案、薪酬、嘉奖、员工 升迁与补充调整方案 （ 4）汇总各个方面的看法,在反复论证的基础上,对企业 绩效治理体系、治理制度、绩效考评指 标和标准、考评表格相关内容,提出调 整和修改的具体方案13. 应用开发阶段： 应用开发阶段是绩效治理的终点,又是一个新的绩效治理工作循环的起点。1 重视考评者绩效治理才能开发 2 被考核者的绩效开发 3 绩效治理系统的开发 4 企业组织的绩效开发14. 面谈第一种分类： 1 绩效方案面谈： 在绩效治理初期 ,主管与下属间为了确定业绩目标而进行的面谈。 2 绩效指导面谈： 在绩效治理活动的过程中 ,主管针对下属一段期间的表

30、现进行指导的面谈。 。3 绩效考评面谈： 在绩效治理末期, 主管与下属针对本期绩效方案的贯彻执行情形进行的全面回忆、总结和评合归纳各个方面考评看法的基础上,提出自己的看法,并作出总结评估,最终在听取下属的看法。缺点：难以向考评者立刻提出下一步工作改进的具体目 标,虽然员工对考评结果感到中意,但其工作的改进程度不会太大。 3、解决问题式面谈： 针对实际问题进行面谈,单向劝导式面谈 适用于评估绩效方案目标的实现程度,而 解决问题式面谈 更适用于员工潜能开发和全面开展。 4、综合式绩效面谈： 对上述三种方式的综合16. 绩效治理系统遇到困难和问题的缘由：1、系统故障,即方式方法、工作程序等设计和挑选

31、得不合理。 2、考评者以及被考评者,对系统认知和懂得上的故障,使 其运行不畅。17. 绩效改进： 指确认组织或成员工作绩效的不足和差距,查明产生的缘由,制定并实施有针对性的改进方案和策略,不断提高企业员工竞争优势的过程。18. 绩效改进方法： 1 目标比较法：是将考评期内员工的实际工作表现与绩效方案的 目标进行对比,寻求工作绩效的差距和 不足的方法。 2 水平比较法： 是将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较,衡量和比较 其进步或差距的方法。3 横向比较法：是为了查找工作绩效上的差可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结距和不足,在各个部门或单位之间、各个下属

32、成员之间进行横向的对比,以发觉组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。19. 改进工作绩效的策略： 1 预防性策略与禁止性策略 2 正向勉励策略与负向勉励策略 3 组织变革策略与人事调整策略21. 为保证勉励策略的有效性,应表达一下原就：（ 1）准时性原就。尽早尽快执行（ 2）同一性原就： 采纳同一尺度进行衡量（ 3）预报性原就：预先告知,清晰明确,具体具体（ 4）开发性原就：重视对执行者的培训和治理技能的开发22. 绩效治理中的冲突冲突与解决方法：三 种冲突 ： 1 员工自我冲突：员工一方面期望得到真实评判,另一方面有期望得 到夸奖 。2 主管自我冲突：过松无法完成改进目的,过严影响关系

33、3 组织目标冲突：组织目标与个人目标冲突措施： 1 绩效面谈中, 以行为为导向, 事实为依据,制度为准绳,诱导为手段2 绩效考评中,应将近期绩效考评的目标与远期 开发目标严格分开。 3 适当下放权限, 勉励下属参与：责任感,减轻压力,降低 不必要的戒备心理 。23. 评估有效性的方法： 1 座谈法 2 问卷调查法 3 查看工作记录法 4 总体评判法24. 企业绩效治理系统的双重功能：1、人事决策的功能：嘉奖,升职,降职, 除名等2、开发人力资源的功能：发觉差距,提出培训需求,增强员工素养与才能,实现个人与组织共同进展。25. 绩效 是指肯定组织中个体或群体的工作行为和表现, 及其直接的劳动成果

34、, 工作业绩和最终效益的统一体 。26. 绩效考评： 内涵：人与事的评判,对人以及工作状况进行评判, 对人的工作结果, 要通过评判表达人在组织中的相对价值 和奉献程度。外延：有目的的、有组织 的对日常工作中的人进行观看、记录、 分析和评判28. 三类考评方法： 品质主导型、行为主导型、成效主导型29. 行为导向型主观考评： 排列法、挑选排列法、 成对比较法、 强制分布法 行为导向型客观考评： 关键大事法、行为锚定等级评判法、行为观看法、加权挑选量 表法 结果导向型考评： 目标治理法、 绩效标准法、直接指标法、成果记录法30. 如何预防绩效考评各种偏误：1. 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础2

35、. 从企业单位的客观环境和生产经营条件出 发 3. 绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上4. 采纳 360 度考评 5.加强对考评者培训6. 重视绩效考评过程中的各个环节的治理第五章 薪酬治理1. 薪酬治理： 指企业总体进展战略的要求, 通过治理制度的设计与完善,薪酬勉励方案的编制与实施,最大限度的发挥各种薪酬形式的勉励作用,为企业制造更大的价值。2. 薪酬治理基本目标 : 保证竞争性 ;确定员工的奉献,准时赐予回报;掌握人工成本, 提高效率, 增强企业产品竞争力 ;通过勉励机制的确立,使企业与员工经济利益 有机结合,结成利益关系共同体,谋求 企业与员工共同进展。3. 薪酬制度设计的基本

36、要求 :1 表达保证、激励、调剂三大职能2 表达劳动的潜形、流淌和凝固三种形状 3 表达岗位技能、责任、强度和条件（环境）的差别4 建立劳动力市场的打算机制5 合理确定薪酬水平,处理好工资关系6 有效掌握人工成本 7 构建相应的用工、绩效考核、技能开发、晋升调配支持系统4. 衡量薪酬制度的三项标准 :员工认同度： 表达多数原就, 90%以上 ;员工的感知度： 明确简化原就 ;员工的满意度：等价交换原就5. 工作岗位评判的原就 : 评判的是岗位, 而不是岗位中的员工 ; 员工认同的原就 ; 评判结果公开的原就6. 工作岗位评判的基本功能 :为实现薪酬治理的内部公正公正供应依据。对岗位因 素在定性

37、分析的基础上进行定量测评, 即通过量化来表达岗位的综合特点.使各具岗位之间能进行横向纵向比较,并具 体说明所处的位置和作用 .为岗位归级列等奠定了基础7. 工作说明书、岗位规范是工作岗位评判所需信息的主要来源8. 工作岗位评判的主要步骤 :1 先进行岗位分类 2 收集岗位信息 3 建立岗位评判小组 4 制定总体方案,提出行动方案和实施细就 5 打出主要因素及指标,列出清单,并对指标作出说明 6 构建指标体系,规定评比标准,设计调查问卷和测量评比 的量表 7 进行试点,总结体会8 落实计划,按预定方案组织实施9 撰写评判报告书 10 进行全面总结9. 工作岗位评判指标： 评定指标： 劳动技能、劳

38、动责任和社会心理要素等指标。由专家、技术人员、治理人员组成评定小组评判、评估。测评指标：劳动强度和劳动环境要素,使用特的仪器在现场进行测量10. 确定岗位评判要素和指标的基本原就：少而精。界限清晰便于测量。综合性强。 可对比性11. 测评误差的调整,重点是系统误差,其次是随机误差。12. 人工成本的意义： 明白使用劳动力所付出的代价。明白产品成本和人工成本的主 要支出方向。监督、掌握生产经营过程 中的费用支出,节约成本,降低产品价 格。通过人工成本核算,查找合适的人 工成本的投入产出点,以最小的投入换 取最大的效益。13. 福利总额预算方案的制定程序：性质： 设施或服务。起始、执行日期、上年度

39、的成效以及评判分数。受益者、 掩盖面、上年度总支出和本年度预算。新增福利的名称、缘由、受益者、掩盖面、本年度预算、成效猜测、成效评判标准。检查该项福利方案的成本是否能掌握在薪酬总额方案内第六章 劳动关系治理1. 劳动关系 通常是指用人单位 （雇主） 与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动才能, 实现劳动过程中所发生的关系。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结2. 劳动法律关系： 指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之 间的权益义务关系,即雇员与雇主在实 现现实的劳动过程中所发生的权益义务 关系。4.劳动法律关系的特点： 劳动法律关系的内容是权益和义务 。 劳动法律关

40、系是双务关系 。 劳动法律关系具有国家强制性5.劳动法律事实 是指依法能够引起劳动法律关系产生、 变更和毁灭的客观现象。劳动法律行为、劳动法律大事6. 劳动法律法规 由国家制定, 表达国家意志,掩盖全部劳动关系,通常为调整劳动关系应当遵循的原就性规范和最低标准。其基本特点是表达国家意志。7. 劳动合同 是劳动者与用人单位确立劳法规（二）劳动合同（三） 集体合同（四） 民主治理制度 职工代表大会、职工大会 （五）企业内部劳动规章（六）劳动争议处理制度 七）劳动监督检查制度12. 集体合同 依据协商、签约代表所代表的范畴的不同,分为 基层集体合同、行业集体合同、的区集体合同等。 我国以 基层集体合

41、同 为主导体制。13. 集体合同的特点 :1 集体合同是规定劳动关系的协议。2 工会或劳动者代表职工一方与企业签订。3 集体合同是定期的书面合同,其生效需经特定程序。14. 集体合同与劳动合同的区分:主体不同 ： 协商、谈判、签订集体合同的当事人是 双方的代表。协商、谈判、签订劳动合式合同, 分主件（综合性集体合同,涵盖劳动关系各方面）和 附件（专项集体合同,是就劳动关系某一特定方面的事 项签定的集体合同） 。 期限：集体合同均为定期合同,一般是13 年。 我国法定集体合同的附件主要是工资协议18. 签订集体合同的程序 : 1.确定集体合同的主体 2.协商集体合同 3.政府劳动行政部门审核 4

42、.审核期限和生效 5.集体合同的公布19. 集体合同的履行原就：实际履行、协作履行。 监督检查： 企业工会或集体合同履行联合监督检查制度。违反集体合同责任的责任： 企业不履行集体合同的规定, 承担法律责任。 工会不履行或不适可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结动关系、明确双方权益义务的协议。劳动合同是劳动关系当事人依据国家法律规定,依据合法、公正、公平自愿、协商一样、诚恳信用的原就缔结的,表达同的当事人是企业与劳动者。内容不同 ： 集体合同的内容是关于企业的一般劳动条件标准的商定,以全体劳动者共同的利益和义务为内容,可以涉及劳动关系当的履行集体合同规定的义务,应承担 道义上的责任。

43、个别劳动者不履行集体合同规定的义务,就依据劳动合同的规 定承担责任。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结当事人双方的意志,是劳动关系当事人双方合意的结果。其基本特点是表达劳动关系当事人双方的意志。8. 集体合同 是集体协商双方代表依据劳动法律法规的规定,就劳动酬劳、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项,在公平协商一样的基础上签订的书面协议。依据劳动法的规定,集体合同由工会代表职工与企业签订,没有成立工会组织的,由职工代表与企业签订。其基本特点是表达劳动关系当事人双方的意志9. 目前我国职工参与治理的形式主要是 职工代表大会制度 和公平协商制度 。10.劳动争议处理程序：

44、 依据我国劳动立法的有关规定,当发生劳动争议时,争 议双方应协商解决。不愿协商或协商不 成的,当事人可以申请企业劳动争议调 解委员会调解。 调剂不成或不愿调解的, 当事人申请劳动争议仲裁委员会申请仲 裁。当事人一方或双方不服仲裁裁决的, 就向人民法院起诉,由人民法院审理并 做出最终判决。11.劳动关系调整的方式： （一）劳动法律的各方面,也可以只涉及劳动关系的某一方。劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权益和义务。功能不同：协商订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件,为劳动关系的各个方面设定具体标准,并作为单个劳动合同的基础和指导原就。劳动合同的目的是确立劳动者和企业的关系。法律效力不同：集体

45、合同规定企业的最低劳动标准,凡是劳动合同商定的标准低于集体合同的标准一律无效,所以,集体合同的法律效率高于劳动合同。15. 集体合同的作用和意义: 1 订立集体合同有利于和谐劳动关系。2 加强企业的民主治理。 3 爱护职工合法权益。 4 补偿劳动法律法规的不足 。16. 订立集体劳动合同应遵循的原就：1 遵守法律、法规、规章及国家有关规定。2 相互敬重, 公平协商。 3 诚恳守信, 公正合作。 4 兼顾双方合法权益。 5 不得实行过激行为。17. 集体合同 是以书面形式 订立的法定要约20. 用人单位内部劳动规章是指用人单位依据国家法律、法规的规定,结合用人单位的实际,在本单位实施的,为和谐劳

46、动关系,并使之稳固运行,合理组织劳动,进行劳动治理而制定的方法、规定的总称。21. 用人单位内部劳动规章的特点:1. 制定主体的特定性。 它以用人单位为制定主体, 以公开和正式的行政文件为表现形式, 只在本单位范畴内适用。 2.企业和劳动者共同的行为规范。 3.企业经营权与职工民主治理相结合的产物。22. 用人单位内部劳动规章的内容： 劳动合同治理制度, 劳动纪律, 劳动定员定额规章 , 劳动岗位规范制定规章, 劳动安全卫生制度 , 其他制度23. 用人单位内部劳动规章制定的程序:1 职工参与。立法规定：劳动者通过职工大 会、职工代表大会或其他形式,参与民 主治理。2 正式公布。应当以合法有效的形式公布,通常为以企业法人代表人 签字和加盖公章的正式文件的形式公布。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结24. 职工代表大会（中小型企业为职工大会） 是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的,代表全体职工实行民主治理权益的机构。职工代表大会制度在国有企业中实行,非国有企业就实行民主协商制度。职工代表大会制度是企业职工行使民主治理的基本形式,是职工民主治理的具体表现。25. 职工代表大会的职权 :审议建议权 ,审议通过权, 审议打算权 ,评议监督权 ,举荐选举权26. 公平协商 是劳动关系双方就企业生产经营与职工利益的事务公平协商、沟通, 以实现双方的相互懂得和合作,并在