从战略管理到战略规划的十大检核 .docx

《从战略管理到战略规划的十大检核 .docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《从战略管理到战略规划的十大检核 .docx（5页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精品名师归纳总结从战略治理到战略规划的十大检核询问公司正在面临越来越 “自信”的企业客户， 这突出表现在对企业有着重大影响的战略规划掌握权的争夺上， 笔者发觉从近两年来越来越多的客户事先已经制订好了 35 年的进展战略，找询问公司仅仅是为了供应 “第三方论证 ”或者“进行合理的修改 ”，询问公司发觉自己正 越来越远的撤离企业的决策中心，原本光荣夺目的“战略规划询问 ” 正为技术性枯燥的 “项目治理顾问 ”所取代， 这种新情形导致了服务过程中越来越多的冲突和推诿的不和谐声音。笔者不拟蛮缠于 “企业是否有战略规划才能 ”这一老生常谈的问题， 笔者的观点是承认这种新趋势 （老实说由询问公司包办战略规

2、划必将导致企业在策略思维上的低能， 这种模式的不足已经有许多惨痛的失败案例）并为之保驾护航， 鉴于企业目前自己独立所做出的规划仅仅不过是“战略思想书 ”，它经常布满一厢愿意的想法和有意无意忽视困难 的打算， 在制造性和高瞻远瞩上也表现得相当惨白， 所以谈不上是严格意义的 “战略规划书 ”。询问公司可以凭借自己丰富的体会和独有的洞悉力进行 “二次规划 ”使之从 “战略思想书 ”顺当升级到 “战略规划书”，这种重点从 “战略规划 ”到“规划升级 ”的转变可能是将来咨企合作新的潮流。笔者在时间中发觉从战略思路升级到战略规划， 需要进行以下的十种可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结关键性的

3、检核：1、“战略四步曲 ”检核一个科学的战略规划必需能够反应 “战略四步曲 ”，即我在哪里、我将往何方、我如何去、如何走好，企业所制订的 “战略思路 ”在这方面经常是内容不足和过程残缺， 由于实务的需要他们聚焦精力于 “如何去 ” 的问题， 对其它方面都不甚清晰， 这种偏重于行动的摸索而不是偏重于过程的摸索不仅使得战略毫无亮点， 而且定向思维会导致其它可能存在的优秀战略得不到接受。2、顾客价值检核战略必需能够表达 “顾客价值 ”，不能制造顾客可感知比较优势价值的战略是 “伪战略 ”，然而目前企业所制订的 “战略思路 ”经常忽视或并不重视这一 “战略的营销导向 ”，他们经常在 BCG 矩阵或 A

4、NSOF 矩阵象下棋一样的移动自己的位置， 认为这就是 “科学”的战略和美好的明天，他们只着眼于应当做什么而遗忘了这一切是否能制造顾客可感知 的比较优势价值，而没有价值明显不成其为战略。3、资源重点检核高明的战略只解决最关键急迫的问题， 试图用有限的资源去解决无限的问题是大多数战略规划失败的缘由之一， 企业所制订的 “战略思路 ” 经常有这方面的毛病， 除了对财务预算估量较准之外对其它的治理资源预算经常是 “谬之千里 ”，做一切有可能做的事情而不是做最可能胜利的事情使得不行能把重点的资源瞄准重点的目标，其最好的结果也 不过是赢得一百次战役却输掉整场战争。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师

5、归纳总结4、匹配性检核优秀的战略必定讲求外部机遇威逼与内部优势劣势的匹配，然而尽管现在的企业的战略规划人员已经娴熟把握了SWOT 战略矩阵的技巧， 但假如这个 S、W、O、T 不明显或者潜层因素没有得到有效的识别， 矩阵将把你带入错误的方向，前面将杀机四伏。5、延长性检核有价值的战略肯定具备延长性， 也就是说假定假如我们进入多元化领域至少战略的核心层能够不经大的修改同样能适用，而这正是企业所制订的 “战略思路 ”软档所在， 他们经常带有鲜明的现有业务模式的烙印因而深深的束缚于 “战略刚性 ”之中，一旦进入或被迫进入不相关的领域，原先的战略快速失效同时仍会阻碍新的战略才能建立。这就是为什么许多企

6、业在自己熟识的领域光线四射而进入生疏的行当就夕照空山的缘由所在。6、特殊性检核战略之所以成其为战略， 是由于其特殊而不行复制， 每个人都能想到、都能履行绝不行能有效，道理很简洁，由于不行能全部人都能胜利， 遗憾的是在企业所制订的 “战略思路 ”中老生常谈占多数， 所拟定的战略经常是在通常情形下的通常思维， 他们看不到在平稳的局部下潜藏者不平稳，而这正是实行特殊战略用一根杠杆撬动的球的支点所在。7、可连续性检核人所周知， 战略的目的之一在于塑造可连续的竞争优势， 对优势最大的考查就在于竞争， 它必需不会被竞争所抵消。 由于竞争格局总是在可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结快速变化的，

7、 过去的关键胜利因素在现在总是显得不太灵光，对这一点的忽视使得企业所制订的 “战略思路 ”经常眼界狭小和可连续性不足，“舒蕾”的潮起潮落使得我们必需重新注视战略突破性和战略连续 性两者的关系。8、配套性检核企业所制订的 “战略思路 ”经常注意表面上的 “可能 ”而忽视深层次的“可行”，笔者的确看到过企业制订的大胆一针见血的战略，但同时深 信永久不能得到贯彻执行，由于不具备组织上、流程上、绩效治理上 和企业文化上的配套措施，如同无轨的列车跑得越快伤亡得越惨重。战略假如只需要涉及到业务的话，那么文本就可以解决全部的问题， 然而战略实际上不行防止的需要配套，这就需要血、汗、泪。9、柔性检核将来不确定

8、的程度肯定大于确定的程度， 所以只有具备从一种战略向另一种战略转换的柔性才能让我们处变不惊，目前企业所制订的“战略思路 ”实际上是从一条路跑到黑， 可能是过分执著于 “好的战略应当坚持一百年 ”，却忽视了一百年以后我们都已经死去。事实上，“以不变应万变 ”更多的只是一种抱负状态， 现实主义的做法只能是 “以变制变”，而要如此，战略必需具备柔性。10、风险性检核没有一种战略是普适的， 任何战略都是特定情形下的产物， 这就是战略风险。然而这正是企业所制订的 “战略思路 ”的缺陷所在，过分乐观的心情经常使得他们只重视勇往直前而忽视停下观看， 只看到战略成可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结功后的光辉而忽视战略失败的庞大风险， 他们唯独为战略风险预备的只是一旦形势不利就终止执行战略，而这恰恰使得风险变得更大可编辑资料 - - - 欢迎下载