企业混合并购战略的成本研究论文 .docx

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1、精品名师归纳总结学年论文企业混合并购战略的成本讨论班 级： 2021 级会计学 1 班姓 名：王文娟指导老师：宋 效 中学 号： 110105020005可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结目录摘要引言一、 企业混合并购的现状简介二、 企业混合并购的动因分析（1） 多元化经营战略动因（2） 实现借壳上市的动因（3） 降低进入新行业壁垒的动因（4） 提高企业收益稳固性的动因三、 企业混合并购战略成本分析（1） 并购的前期预备成本（2） 并购当期的购买成本（3） 并购后的整合成本四、 美国在线并购时代华纳的案例分析（1） 并购过程与结果（2） 并购动因分析（3） 并购战略成本分析（4）

2、 整合失败的缘由分析（5） 对我国的借鉴与启示五、 终止语六、 参考文献可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结企业混合并购战略的成本讨论摘要： 随着市场经济的进展，企业并购成为实现资本重新配置的重要途径，被越来越多的人熟识。无论从频率，仍是从数额上来讲，企业并购在世界范畴内都达到了空前的规模。世界性的汽车、石油、银行、通信业等并购一浪高过一浪。混合并购以及混合并购后的多元化经营战略的利弊及可行性目前仍在争辩不休。关键词：战略成本治理 混合并购 多元化经营引言本文主要从战略角度分析企业混合并购战略的成本，并按时间次序从战略动 因、前期预备成本、购买成本及整合成本分析企业混合并购的战略成

3、本。并以的并购作为案例。最终依据我国混合并购的实际情形，分析了失败者居多，并作了一些反思。一、 企业混合并购的现状简介随着经济全球化在全世界范畴内的扩散以及国际市场竞争的日趋猛烈，企业为了保护自身的生存和进展，并购成了企业保护其市场竞争力的重要手段和措施。国际上，多元化经营领先在20 世纪 20 岁月左右美国掀起浪潮。 1997 年显现的东南亚金融危机，以及2001 年显现的以安稳为代表的美国和其他发达国家的系列公司财务舞弊的大事，使理论界和企业界对多元化经营进行了进一步的反思，但是多元化作为一种普遍的企业成长方式，在大型企业的成长中仍旧占据着重要位置。近十年来，我国并购进入了初始阶段。中国一

4、些企业纷纷挑选通过并购方式来优化资源配置、扩大企业规模、实现战略转型和产业机构调整，并购活动日趋频繁。进入新世纪以来，我国几乎全部的行业都有一些企业实行了混合并购，走上了多元化经营的道路。例如：家电行业的海尔，酒业的五粮液，甚至于电子信息产业的联想等。以下图 1 描述了 2007-2021 年中国并购市场进展趋势。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结二、 企业混合并购的动因分析（1） ） 多元化经营的战略动因混合并购者的动因之一是购买将来的进展机会，第一，从事多元化的经 营，优势在于可以分散企业收到预期利润的风险。当一个企业打算扩大其在某一特定行业的经营时，一个重要战略是并购那个行

5、业中的现有企业，而不是依靠自身内部进展。当一个行业受到不利的冲击时，可能另一个行业正好收益， 多元化的经营缩小了风险。其次，从事多元化经营，优势仍表达在可以共享资源。如治理体会，不同行业间的企业并购是把一治理资源过剩的企业转移到另一个治理资源需求的企业。经营治理才能，特别是高级治理体会上，可以充分利用这些治理资产。（2） ） 实现借壳上市的动因目前，我国上市公司的审批较严格，上市公司的壳资源比较短缺。某些并购不是获得目标企业本身，而是为了获得目标企业的上市资格。通过买壳上 市，企业可以在资本市场上直接筹集更多的资金，可以大大提高企业及其品牌的市场知名度，这些恰是目前很多企业瞄准上市公司的一个很

6、重要的缘由。东源电器对润银化工的并购就表达了这一点。（3） ） 降低进入新行业壁垒的动因企业在进入一个新的领域时，假如通过在这个行业投资扩建的方式，必需充分考虑到这个行业的进入壁垒。行业进入壁垒主要有：产品差异使用户从一可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结种产品转向购买另一种产品时，必需支付昂扬的转化陈本，企业必需打破原有行业对销售渠道的垄断，才能获得有效的销售渠道。新企业所欠缺的其他条 件，譬如该行业的特的技术、政府优惠政策、的理位置等。除此之外，仍必需考虑到由于新增生产力而在行业内部造成生产力过剩，从而引发价格战争。而采纳并购时，不但进入壁垒大大降低，而且没有新增新生产力，引起

7、价格战的可能性就小了。因此，并购是进入新行业的不错挑选。（4） ） 提高企业收益稳固性动因企业收益对经济周期波动肯定成都的敏锐，但不同企业的收益对经济周期波动的反应不同。因此，一个周期波动较大的企业通过并购一个周期较稳固的企业，实现投资组合的多元化，除了可以分散个别企业自身的特有风险外，仍可以在肯定条件下，通过肯定程度的风险抵消，降低投资组合的投资风险，以增加其自身的稳固性，由此增加其收益和销售的稳固性。三、 企业混合并购的战略成本分析（1） ） 并购的前期预备成本企业并购实施钱的预备成本 指企业在进行并购前，第一对并购企业的基本情形进行调查 分析，对其生产、经营、治理、技术、财务状况等方面进

8、行论证，对并购中的成本、收益、风险、定价进行讨论，以确定并购行为是否可行。在这一过程中发生的各种直接和间接费用，包括开办费、研发支出、询问费等相关费用。预备成本是企业并购成本中的重要组成部分。这个成本从本质上讲，就是企业的机会成本。（2） ） 并购当期的购买成本企业并购当期的购买成本是指，企业确定目标企业后，并购企业向目标企业股东以现金、股票等支付方式获得其掌握权，包括支付给目标企业原股东的成本和对目标企业原有债务的承担，考虑并购成本的同时要充分考虑并购收 益。此外，并购融资成本也是购买成本的重要部分。并购融资成本是指在合并或并购一个企业时，一个公司为了购买另一个公司而猎取的资金。它可以是外部

9、融资也可以是内部融资，实质上是利用各种金融工具。从各种可能的融资来源筹集到资金。它是在查找最优资本结构，实现股东价值最大化的资本结构。融资成本主要包括融资支付的各项手续费、利息支出、交易费用。假如涉及到海外融资，仍要承担汇率变动的成本。中介机构费用也不容忽视，它主要涉及信息收集、资产评估、融资策略、法律审查等诸多方面的内容。（3） ） 并购后的整合成本整合成本是指企业获得目标企业掌握权后对目标企业的整合成本。双方签约后，进行进行接管，并在资源、客户、战略、文化等方面对目标企业进行整合。并购只是企业生存的手段，而并购后的整合才是企业进展壮大的必定要 求，整合是企业并购成败的关键。资源整合，在战略

10、思维的层面上，资源整合就是系统论的思维方式。把企业外部既参加共同使命又拥有独立经济意义的合作伙伴整合成一个客户服务的系统，实现1+1 大于 2 的成效。只有在并购后对目标企业的战略进行整合，使其符合整个企业的进展战略，这样才能使收购方和目标企业相互协作，使目标企业发挥出更大的效应，促进整个企业的进展。很多企业忽视并购后的文化整合导致达不到企业并购的期望值。四、 美国在线并购时代华纳混合并购案例分析可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结（1） ） 并购过程与结果2000 年 1 月 10 日，世界最大的传媒消遣公司时代华纳公司和十佳最大的网络商美国在线公司同时宣布两大公司将进行合并，以

11、建立一个青大的、综合互联网和传媒优势的“航空母舰型企业集团”。新公司将被命名为“美国在线时代华纳公司”，但2003 年 9 月 18 日，美国在线 - 时代华纳公司董事会投票一样打算，从公司的名字中去掉“美国在线”字样，将公司改名为时代华纳，这标志着这次整合最终以失利告终。（2） ） 并购动因分析对美国在线而言，时代华纳拥有全美其次大有线电网，其电缆深化全美1/5 的家庭假如用作网络运输，速度可提高100 倍，与此同时，时代华纳旗下CNN、时代杂志、财宝杂志、华纳音乐、华纳兄弟为代表的媒体音乐、电影等资源都是互联网的珍贵财宝。对于时代华纳而言，与美国在线的联姻，可以实现数字化的飞跃，它拥有的2

12、000 万注册用户可以成为自己产品的潜在市场。（3） ） 战略成本分析这次并购以换股的方式进行，美国在线和时代华纳的股东将其所持股票换 成新成立的美国在线 - 时代华纳公司的股票。美国在线和时代华纳分别成为全资子公司。时代华纳按 1:1.5的比率置换新公司的股票，美国在线的股东换股比率为： 1:1 。合并后，原美国在线的股东持有新公司55%的股票，原时代华纳公司的股东持有新公司 45%的股票。美国在线以股票低估25%的代价买下了时代华纳。此次合并后企业价值最终达到3500 亿，远远超过了两个企业市场价值简洁相加。（4） ） 整合失败的缘由分析合并后，美国在线和时代华纳在业务方面两家仍基本上表现

13、为合并前的状况，极少有相互渗透的业务。美国在线和时代华纳的经营方式存在较大差异。再加上集团治理层缺乏行业治理及整合的体会，双方始终存在隔阂和冲突。合并后，两家没有很好的解决两种企业文化的冲突，集中两种企业文化的演绎， 构造更优秀的企业文化。合并后，由于经营策略整合不力，结果导致投入过多而缺失惨重。由于足资治理上存在大量内耗和摩擦，美国在线- 时代华纳的治理层始终貌合神离， 2003 年 1 月 12 日，斯蒂夫凯斯打算辞去公司董事长的职务。以此为分水岭，美国在线 - 时代华纳并购实际上已经成败局。（5） ） 对我国的借鉴与启示美国在线与时代华纳的案例，我认为，必需高度重视网络传播事业建设。联网

14、已成为重要的思想舆论阵的和国际舆论阵的斗争的新领域，我国必需集中力气建立一批有影响力的网站。但是案例，我们看到：两个“巨无霸”整合后的“传媒航母”并没有像人们预期的那样形成规模效益，而是在机制内不显现大量的摩擦和内耗。整合媒体应当走怎样的机制创新道路正是我国正在进行的传媒集团化进程中必需面对的重要课题。在当代传媒产业中，单一治理模式治理媒体集团的时代已经终止，探究以产业特点为动身点的人性化、科学化治理模式实在媒体治理中必定的价值取向。正确熟识媒体道德观，保持企业原有核心竞争力，我们要时刻摸索和总结，以谋得更好结果。2021年， A股市场掀起了一场并购热潮，不少上市公司都在停牌筹划并购重组事项。

15、并购案例数和双方并购的金额纷纷达到最高点，堪称“中国并购大年”。在清科讨论的范畴内， 2021年中国市场全年并购 1232起同比上升 24.3%，涉及的可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结并购金额达 932.03 亿美元，同比增长 83.6%其中国内并购 1094起，同比增长30.7%。交易量占全部案例数的88.8%，共涉及交易金额417.40 亿美元，较2021年大涨 141.6%，占总交易金额的44.8%。海外并购99 起，较2021年的 112 起下跌11.6%，案例数占比为8.0%，而并购金额同比上涨29.1%达到 384.95 亿美元，在总交易额的占比高达41.2%。外资

16、并购总计39 起案例，表现微降7.7%，总体占比仅为3.2%，并购交易金额129.68 亿美元，同比激增254.5%，占比13.8%。以下表 1 和表 2 分别显示了 2021 年中国并购市场季度分布和 2021 年中国并购市场类型分布表 1 2021 年中国并购市场季度分布表 2 2021 年中国并购市场类型分布不过在业界人士看来，并购往往失败大于胜利，方正证券的总裁何其聪曾 说：“并购失败的案例达到70%以上。”事实上，在企业并购的过程中， 任何一项未被重视的因素都简洁诱发失败的发生。比如在海外并购方面， 企业往往对税务问题亲考虑，因而付出惨重的代价。上市公司应理性对待 并购，忌追热而上。

17、从证监会近日的动作也可以看出，监管层对并购承租 的审核将更为严格 , 因此企业应谨慎对待并购重组事宜。五、 终止语企业在并购中如何掌握战略成本，是企业界和学术界关注的热点问题。但是一方面由于战略成本理论体系本身的不成熟，很多重要的问题仍没有建立起完善的理论框架和方法。另一方面由于我国混合并购面临内部环境和外部环境的诸多风险，如何结合我国混合并购的详细情形构建有效的混合并购战略成本评估体系，具有宽阔的讨论空间。本文由于受主观和客观因素的影响，对混合并购未能构成较完善的框架，仍需要进一步的讨论。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结六、 参考文献1 张晓峰、欧群芳：企业并购的财务整合商业讨论20032 朱海峰。企业并购成本问题讨论 20063 李培林：论我国并购文化企业整合中的问题与计策- 科技治理讨论20214 张夕勇：并购与整合 2021-085 陈珠明、赵永伟：企业并购成本效益与价值评估2003-11-016 王君彩：企业并购的成本效应分析 J 财经讨论 2002（ 1）7 虞洁：企业并购的财务分析8 方向明：世纪并购：美国在线时代华纳集团出世2000-04-019 陈忠谦：上市公司并购 2007-03-0110 干春晖：并购案例解读2005-01-0111 中国并购报告 200512 百度百科可编辑资料 - - - 欢迎下载