企业人力资源诊断方法 .docx

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1、精品名师归纳总结人力资源诊断方法由于人力资源治理诊断涉及企业“人”的治理和 “事”的治理， 因而接受的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。人力资源治理诊断多实行如下方法：一、调查问卷法调查问卷法也是人力资源治理诊断最常用的方法之一，即通过设计问卷来明白企业员工的意愿。依据不同的人力资源治理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。体会说明，人们对他们能影响的打算是支持的。调查问卷法可以用来诊断企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源治理部门的治理成效，是人力资源治理诊断中最有效的方法之一。问卷调查法，

2、调查面较大，属抽样调查方法。问卷调查的进行一般先作问卷设计，依据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最终由调查人员汇总整理。问卷调查中必需留意如下6 点：(1) 问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一样。(2) 一问不能两答，语义明确，不要模糊其辞。(3) 不用威逼性的语句。(4) 问句排列要合乎规律，便于回答者摸索。(5) 问卷回收率必需达到肯定比例。(6) 要作问卷信度分析。二、量表调查法量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、 员工测评、 自己测评等多种途径， 对人员治理状况进行全面调查的方法。量表调查法的优点是调查项目设计严

3、格，调查的问题明确， 被调查对象的意向挑选比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析，如表3-1 所示。三、面谈调查法面谈是人力资源治理诊断的一个有效的方法。一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面 谈，便可以对企业人力资源治理乃至整个企业状况有较精确的概念，并对组织运转状况有较精确的熟识。因此，面谈是人力资源治理诊断人员猎取第一手资料的一个有效的方法。四、统计分析法统计分析法即对人力资源治理部门供应的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。五、个案分析法查找和挑选典型大事、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功

4、能、进展规划和人力开发方面的争论，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性人员功能测评是人员业绩考核的工具，一般要求接受“多层测评法 ”，即评定时，既要求有足够的评定人数，又要求评定人分层取样，保持一个合理结构，人力资源诊断仍要求评定人在没有外界干涉的条件下，独立自主的进行评定，以保证充分发扬民主， 从多种角度摄取信息，防止评判的片面性。六、图像描画法人力资源治理诊断的目的在于改善人力资源治理状况，最终需通过诊断人员、企业治理可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结者和全体员工三方共同努力，促进企业的进展。 因此，诊断人员将分析结果加以量化成图像， 让全体人员参观， 听取诊断人员的说明和

5、评论。明显， 用这种方法所取得的成效比刻板的说教更易于让员工懂得， 也较简单获得他们的支持。相反， 大量的文字和数据就往往使人不知所措，因而缺乏说服力。七、德尔斐催化法这是一种诊断企业的新方法， 其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面猎取数据或数据抽样， 然后分析这些数据， 并作出带有几个探究主要方面问题的初步报告，再将可供挑选的处理观点制成一览表， 要求对此供应反馈或不同看法，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最终定稿。经典制度人力资源诊断要点企业人力资源诊断是治理询问人员通过对企业人力资源治理诸环节的运行、实施的实际状况和治理成效进行调查评估、分析人力资源工作的性质、特点和存在的问题，提出合

6、理的改革方案以使企业人力资源治理工作达到“人” 与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。 是帮忙企业人力资源治理人员作出改进工作、提高治理效率、 开发和引导人力资源的有效途径。人力资源诊断的内容主要包括如下几方面：一、人力资源政策和人力资源组织诊断。其诊断要点为：1. 企业有无明确的人力资源方针、政策。2. 人力资源治理组织是否适应企业特点和规模。3. 企业员工是否明白企业人力资源方针、政策。4. 人力资源治理制度是否健全。5. 人力资源部门与其他部门上下左右关系是否和谐、融洽，沟通是否有效。二、人力资源考核诊断。人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据，其诊断要点为：1、有无完

7、整的考核制度和严格的考核规程。2. 人力资源记录是否完整、实事求是。3. 人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象。4. 人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。人力资源诊断三、人才训练培训诊断。其诊断要点为：1. 人才培训是否在职务分析基础上进行。2. 人才培训是否与才能开发有机结合。3. 人才培训的重要作用是否被重视。4. 人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效。四、工资诊断。工资作为企业人力资源治理中最敏锐领域之一，其诊断要点为：1. 工资总额诊断，包括工资总额如何确定。工资总额是否反映员工意愿。是否考虑了人工费用的支付才能限度。2. 工资体系诊断：包

8、括工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一样。是否能吸引人才、调动员工积极性。存在的问题。3. 工资、 奖金勉励结果诊断，包括工资奖金结构。 工资奖金能否表达职务差别。提薪、晋升的方法是否适合且制度化。五、人员调配、任用诊断。其诊断要点为：1. 人员任用是否有方案依职务要求进行。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结2. 对新进员工如何治理、评判。3. 能否做到因事择人，人适其职。4. 对才能不适者如何处置。5. 是否实行才能晋升制度。六、人际关系诊断。其诊断要点为：1. 企业经营目标是否得到员工支持。2. 是否常常进行员工看法调查。3. 各部门、各职务之间权责分割是否明确、和谐。4

9、. 员工参与治理状况如何。人力资源诊断的实施要点一、预备诊断的实施要点预备诊断是为正式诊断作预备的，因此正式诊断的规模越大预备诊断越应当细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能快速、精确，但预备诊断亦不宜耗时耗力过多，以免喧宾夺主。预备诊断包括如下操作：1. 预备诊断表的编制：预备诊断表是为了初步收集企业人力资源工作资料而预备的，因而最好能设计标准格式，以使企业人力资源部门有关工作人员正确填写。2. 诊断小组的组成：即确定诊断小组的成员，一般依据受诊企业的状况、规模、诊断人员的才能以及人力资源部门的实际情形而定，要求诊断人员、 人力资源治理部门主管和企业经理共同组成。3. 收集内外资料。包括企业

10、所属行业特点，面临的市场竞争和劳务市场状况等有关信息。人力资源部门应供应有关企业进展、组织机构、人力资源制度及运作全套规程等原始资料。二、正式诊断的实施要领正式诊断是整个人力资源诊断活动的主体，通常连续较长时间，在这一阶段中， 诊断人员将进行分散调查和集中和谐，一般经过如下次序：1. 综合调查。其目的在于通过调查企业经营概况和人力资源部门运营状况，明白面临问题，制定具体调查方向。 诊断人员可以通过与人力资源部门主管，企业领导人和其他有关人员面谈猎取信息。人力资源诊断2. 具体调查。依据人力资源工作的主要职责分类别、有重点的调查分析，此时可接受人力资源工作运作分析，事务、程序分析或依据有关报表进

11、行统计分析等方法。3. 总结阶段。这一阶段是依据归纳出的具体调查结果制定综合改进方案，以向企业领导者和人力资源主管进行说明，交换看法，因此需经过如下几步：（ 1）诊断人员协商，对各人调查分析结果进行汇总、争论、综合，然后就全面改革方案的归纳、总结作协商。（ 2）与企业治理者面谈，主要争论改革方案的内容及构想，双方相互交换看法、反复争论争论， 其目的是即使企业方面懂得人力资源工作中的主要症结和变革方案，也同时补充、 修改方案的不完整部分。（ 3）汇总诊断结果、编写诊断报告书，同时举办诊断报告会，让企业治理人员，全体员工和诊断人员共同参与，加深全体人员对变革方案的懂得，以促进人力资源改革的顺当实施

12、。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结人力资源诊断实施方法由于人力资源诊断涉及企业“人”的治理和 “事”的治理， 因而接受的方法与一般经营诊断侧重点略有不同。人力资源诊断多实行如下方法：一、实的观看：诊断人员在诊断过程中常到企业内走动，进行现场观看，认真调查、询问和明白企业的工作气氛。 一个富有体会的诊断人员以此往往可以较精确的获得有关人力资源工作状况的感性熟识。这种方法直观，但对大规模企业来说，就需投入较多人力。二、面谈： 面谈是人力资源诊断一个有效方法。一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈即可对企业人力资源治理乃至整个企业状况有较精确的概念并对组织运转状况有较精确的熟识。因此

13、，面谈是人力资源诊断人员猎取第一手资料的一个很有效的方法。三、调查问卷法： 调查问卷法也是人力资源诊断最常方法之一，即通过设计问卷明白企业员工的意愿。依据不同的人力资源诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施员工也易于接受。体会说明，人们对他们能影响的打算会支持，反之就不然。调查问卷法可用来诊断企业运营状况，也可用来分析人力资源部门的治理成效，是人力资源诊断中最有效方法之一。四、统计分析法： 即对人力资源部门供应的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。五、

14、图像描画法：人力资源诊断的目的在于改善人力资源治理状况，最终需通过诊断人员、企业治理者和全体员工三方共同努力促进企业的进展，因此， 诊断人员将分析结构加以量化成图像，让全体员工参观，听取诊断人员的说明和评论。明显，用这种方法所取得的成效比刻板的说教更易于让员工懂得，也较易获得他们的支持。相反， 大量的文字和数据就往往使人不知所措，因而缺乏说服力。六、德尔斐催化法： 这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面猎取数据或数据抽样、 然后分析这些数据并作出带有几个探究主要方面问题的初步报告，再将可供挑选的处理观点制成一览表，要求对此供应反馈或不同看法，当那些步骤得最大限度 回答时

15、即可最终定稿。以上供应的几种人力资源诊断方法各有其特点，诊断人员可在实际工作中谨慎挑选，方能取得中意的成效。人力资源诊断工作准就一、要明确。人力资源诊断的根本目的在于充分发挥企业员工的积极性、制造力和潜能，以及改善人力资源治理成效，提高企业组织效率，因而人力资源诊断不是为了把员工管“死”，也不会损害员工的根本利益，企业治理人员和全体员工必需懂得熟识到这一点，人力资源诊断工作才能顺当、有效进行、所供应的改革方案才能有广泛的群众基础。二、要分析人力资源部门与企业各职能部门的亲密联系。人力资源治理涉及到的绩效、士气、价值取向、行为方式均表达在企业员工投入、转换、产出的各项基础活动中，与财务治理、物资

16、治理、 信息治理的功效关系非常亲密，因此进行人力资源诊断不行把目光仅局限于人力 资源部门内部工作，要树立全面、 全过程的系统人力资源治理思想，这样才能正确熟识企业人力资源工作中存在的实质问题，在制定改善方案时， 才能与企业各职能部门的业务治理工作和整个企业的经营治理有机连接，不至于 “只见树木， 不见森林 ”而导致人力资源治理工作与其他部门的工作割裂开来。三、人力资源诊断应与培训工作结合起来，以提高企业人力资源部门工作人员的素养。诊断是短期的， 治理却是长期的， 只有通过诊断活动普及有关现代化治理的理论和实践学问，使可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结人力资源治理者把握科学的人力资

17、源治理方法，才能保证企业人力资源工作长期高效运作。四、人力资源诊断必需敬重企业现行的人力资源政策和人力资源支配。一个企业得以生存进展， 必有其存在的依据，其原有的人力资源治理制度、体系和规程与企业生产经营的性质和 治理风格有亲密联系， 片面否定企业原有做法只会造成治理上的纷乱。因此， 人力资源诊断报告书的提出应把握住“分寸 ”，既要克服阻力，大胆改革，又要循序渐进，与其他改革配套进行，人力资源诊断才会取得中意的成效。人力资源诊断观看一览表1. 组织结构1-1-1 是否以机构划分职能1-1-2 各部门主管与下属比例是否适当1-1-3 有无流淌性1-1-4 为执行职务其人数与工作是否相当参考资料：

18、组织图、职务说明书1-2 命令系统1-2-1 是否有明确规定1-2-2 系统是否以职能为中心1-2-3 上下横纵关系是否明确1-2-4 有无双重指令系统1-3 责任权限1-3-1 有无出名无实的规定1-3-2 规定的内容是否正确1-3-3 是否适当授权给部属1-3-4 有无相互冲突的职能参考资料：责任权限表、决策权限规定1-4 委员会1-4-1 委员会的数目是否能与经营规模相称人力资源诊断1-4-2 有无活动1-4-3 效率是否在提高参考资料：委员会有关规定2. 人力资源政策2-1 合理的政策2-1-1 经营者是否有现代人力资源治理意识2-1-2 是否实施有效政策2-1-3 处理问题时是否有违

19、度和人情味参考资料：人力资源治理各种方案书和记录2-2 人力资源治理组织2-2-1 组织的性质与人力特点是否相宜2-2-2 现场的人力资源治理组织是否相宜2-2-3 组织的事务手续是否相宜参考资料：人力资源治理规章、事务处理流程2-3 人力资源争论可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结2-3-1 是否在争论有关职务与组织问题2-3-2 是否在争论有关人力资源治理的惯例2-3-3 有无利用报纸杂志等刊物进行争论参考资料：各种机构发布的统计报告文件的运用状况3. 招募员工3-1 录用方案3-1-1 是否依生产、销售、预算等方案录用人员3-1-2 有无现场治理者参与方案拟定3-1-3 对劳

20、动供应来源的挑选、开发、维护如何3-1-4 是否参考社会劳动力市场状况作方案参考资料：有关录用的各种文件3-2 录用方法3-2-1 录用的手续和组织是否相宜3-2-2 测验种类、内容、方法是否相宜3-2-3 有无优先雇用亲友情形3-2-4 是否有雇用那些易拉帮结派者3-2-5 是否对家庭交友等背景进行调查3-2-6 中途录用方法是否相宜3-2-7 对中途录用者经受、背景调查是否相宜参考资料：有关录用规章、程序、内容、工具、记录3-3 接纳方法3-3-1 试用期间与处理是否相宜3-3-2 是否使录用者充分明白人力资源治理规定3-3-3 对年轻员工的关怀是否相宜参考资料：就业规定、工资制度、新进员

21、工训练培训方法4. 人力资源考核4-1 记录整理4-1-1 是否作了完善的整理4-1-2 保管是否相宜参考资料：人名册、人力资源考核记录、人力资源档案、出勤卡、工资卡、劳务合同等4-2 晋升、升级4-2-1 方针是否完全4-2-2 标准是否相宜4-2-3 考选方法是否公正相宜人力资源诊断4-2-4 是否对制度内容、运行、升职等考试作记录参考资料：人力资源考核记录、升职记录等4-3 离职制度4-3-1 为协作调整生产导致的人员调整相宜度4-3-2 是否与辞职者面谈以作深化争论4-3-3 退休制度的运用是否相宜参考资料：有关辞退、辞职记录、规定可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结5.

22、工作守就5-1 就业守就5-1-1 必要事项是否已全部包括5-1-2 是否已为全体员工明白5-1-3 与其他规章关系是否合理参考资料：就业规章、工资规定、退休金规定、出差规定、假日规定、安全卫生规定等5-2 勤务5-2-1 勤务时间长短是否相宜5-2-2 出退勤的时间规定是否明确5-2-3 加班处理是否相宜5-2-4 出差处理是否相宜5-2-5 对休假的时间是否考虑相宜5-2-6 对假期时间考虑是否相宜5-2-7 换班制是否合理5-2-8 休假的支配是否相宜参考资料：有关勤务治理的规定5-3 规律5-3-1 有关人员的行动规章是否有明文规定5-3-2 员工规章是否熟识5-3-3 各级干部能否以

23、身作就 参考资料：奖惩规定、调查流程6. 工资酬劳6-1 工资酬劳6-1-1 各种待遇、津贴构成比率是否适当6-1-2 体系是否公正、明白6-2 基本薪金6-2-1 是否能符合经营内容、规模6-2-2 有无考虑到职务、才能、效率因素6-2-3 构造是否公正、明白6-2-4 是否考虑同行同业同职位状况6-2-5 是否考虑物价因素参考资料：工资制度、有关统计资料6-3 各种津贴6-3-1 津贴的种类与内容是否相宜6-3-2 以盈余安排津贴的内容是否相宜6-4 提薪制度6-4-1 定期提薪是否合适？6-4-2 升职等方法是否合理6-4-3 是否曾对制度的合理性与运用成效作评定参考资料：工资制度、人力

24、资源考核制度有关升职等规定6-5 奖金制度6-5-1 奖金的来源如何确定人力资源诊断可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结6-5-2 安排方法是否公正参考资料：工资规定、奖金考核方法、人力资源考核制度6-6 补偿制度6-6-1 对公伤补偿的实施状况如何6-6-2 对伤病补偿实施如何6-6-3 休假时工资给付标准如何6-6-4 补偿制度实施是否合理参考资料：工资规定、就业规章、保险医疗规定6-7 退休金制度6-7-1 制度内容是否合理6-7-2 执行是否相宜6-7-3 有无争论年金事宜参考资料：退休制度及有关记录7. 员工福利7-1 保险7-1-1 办理手续是否有效率7-1-2 员工的

25、受益程度是否高 参考资料：有关保险规定、记录7-2 福利活动7-2-1 宿舍与住房设施是否合理7-2-2 伙食内容与设施是否相宜7-2-3 其他福利设施是否相宜 参考资料：福利制度及支出记录7-3 文化体育7-3-1 文化体育消遣活动是否有方案性7-3-2 员工参与率是否高7-3-3 各种设施的经营是否相宜参考资料：各种有关规定8. 安全卫生8-1 安全治理8-1-1 是否有方案的实行安全治理8-1-2 治理组织是否相宜8-1-3 安全设施是否健全8-1-4 有无推行安全训练8-1-5 预防火灾与消防体制的训练如何参考资料：安全治理规定及安全记录8-2 卫生治理8-2-1 治理方案是否相宜8-

26、2-2 对工作环境是否考虑8-2-3 定期检查卫生工作进行如何8-2-4 对工作特有伤病是否充分防治8-2-5 医疗设施是否健全可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结参考资料：有关卫生治理的规定9. 训练训练9-1 新进员工训练9-1-1 内容与期间是否相宜9-1-2 成效有否提高9-1-3 企业外训练训练处理是否相宜参考资料：新进员工训练训练规定、培训制度、培训记录9-2 再训练人力资源诊断9-2-1 再训练训练的方法与期间是否相宜9-2-2 成效有无提高9-2-3 监督人员培训是否相宜参考资料：再训练训练规定、升级规定10. 传播活动10-1 看法沟通10-1-1 看法沟通的机会

27、是否充分10-1-2 与干部的接触是否充分10-1-3 能否活用提案制度10-1-4 能否活用人力资源协商制度参考资料：会议规定、会议状况、民主制度10-2 公司方针传达10-2-1 对内刊物是否被活用10-2-2 能否借公告、广告作充分说明10-2-3 对家庭传播活动是否充分10-2-4 对传播活动成效是否作评估11. 人际关系11-1 人情处理11-1-1 规定与程序是否明文11-1-2 是否被活用11-1-3 成效有无提高11-2 精神关怀11-2-1 干部有无努力制造公司良好气氛11-2-2 与业务外人员接触是否充分11-2-3 对员工关怀是否充分11-2-4 能否充分明白员工家庭与环

28、境参考资料：询问制度、人力资源记录、信息沟通程序12. 上下关系与民主建设12-1 熟识12-1-1 经营者能否重视良好的关系12-1-2 工会的作用如何12-1-3 治理者与被治理者之间关系是否和谐12-1-4 双方是否明白有关政策规定可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结12-2 纠纷处理12-2-1 和平交涉和看法沟通委员会是否有作用12-2-2 交涉途径是否有效 参考资料：过去纠纷处理记录组织温度调查表1. 我们这个组织里的笨蛋和做事效率高的人似乎一样多。2. 职责的划分不清晰。3. 似乎没有人清晰的知道我们组织中问题出在哪里。4. 我们的组织并不缺乏技能，但已有的技能不是我

29、们组织所需要的。5. 假如大家能对他们的工作再表现出更多的爱好，对组织会有好处。6. 好的建议不被当作一回事。7. 每个部门各自为政。8. 经理人员信任大家只为金钱工作。9. 大家对谁来构成组织里的“关键人物 ”一点都不清晰。10. 大家并没有足够的时间来方案将来。11. 大家对薪水安排的比例看法相当不一样。12. 要花很多时间才能让大家同意什么是作业的标准。13. 工作的划分不清晰。14. 授权不够。15. 经理人员似乎没有足够的时间来认真的做好训练工作。16. 我们组织里并没有实实在在的诱因来促使改进作业，所以大家都不在乎改进。17. 与传统不一样的观念从来没有被听进去。18. 各个团体并

30、没有集合在一起来解决共同问题。19. 经理人员信任监督愈严，生产效率愈高。20. 我们的组织常常需要从外面雇用新的经理人员。21. 我主要的问题之一是不知道上面期望我怎么表现。22. 由于别的公司薪水高，使这里的员工常辞职。23. 干工作的人的水准一年不如一年。24. 我们组织的标准已不合时宜，需要赶上时代。25. 只有高阶层的经理人员有资格参与重要的打算。26. 各个部门对训练所实行的态度不一样。有的当它是一回事，有的不当它是一回事。27. 惩处的次数似乎比奖赏的次数多。28. 只要我们的组织多冒一点险，就会增加胜利的机会。29. 大家并不准备说出他们真正的想法。30. 经理人员信任大家基本

31、上是懒散的。31. 我们组织并不预备储备人才，来接替将来的位置。32. 组织对员工说的是一回事，而评判又是另外一回事。33. 服从似乎得到最好的奖赏。34. 大多数新进的人员很快就离职了。35. 我们组织的各个领导各自为政。36. 我们组织并不清晰组织里有哪些人才。37. 工作上需要的技能并非有系统学来的，而是有时拾得的。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结38. 大家被剥削 工作努力但酬劳不足。39. 革新常常得不到奖赏。40. 只要压力一来，每个人只顾自己而不管组织的利益。41. 经理人员想到回到纪律至上的时代。42. 治理部门并不挖掘和培育有潜能的人。43. 个人的目标和组织

32、的目标很少能一样。44. 薪资制度使大家的工作不能做最好的协作。45. 很多员工只是将就能达到标准的工作效率。46. 高级主管要做的事太多，而无法直接处理每一件事。47. 做打算时所需的正确资料并不能立刻得到。48. 经理人员必需刻苦学习，因此他认为别人也必需跟他一样。49. 组织里的人并不完全知道他们的表现是怎样被评判的。50. 与我们竞争的组织，似乎有比较先进的观念。51. 每一个经理都对自己的部门负责，并不欢迎别人干涉。52. 这组织所以存在，唯独的理由是要替股东赚钱。53. 大家并不知道这个组织对他们将来的准备是什么。54. 组织依照个人的性格而不是按他们的奉献来评判员工。55. 一般

33、说，组织并没有适当的方法来奖赏特殊努力的表现。56. 新进的员工似乎得到较好的工作，这引起大家愤愤不平。57. 有些部门人多但奉献少。58. 组织依据老观念而非新观念来作业。59. 经理人员没有才能训练他人。60. 危险时，经理人员并不会全心全意的帮忙组织。61. 有些事情一旦要成了既定的作业后，就很少受到挑战。62. 开会不受欢迎，由于常常是没有结果的。63. 部门经理并不关怀员工工作是否欢乐。64. 治理业绩和进展是不能方案的，由于牵涉的因素太多。65. 这个组织的将来方案很差。66. 这个组织所付的薪水无法吸引有足够才能的人。67. 这个组织中人才实在不多。68. 组织里重要的事情常常要

34、么不做，要么一做做两次。69. 没有将劳工流淌率的数字运算出来。70. 只要有恰当的技能，便可以使生产增加。71. 我并不觉得我想要做的事情有人支持。72. 这是个变化的时代，而这个组织的步调却不够快。73. 一个部门学到的体会，并没有转移到其他部门。74. 这个组织并没有想使工作变得好玩而且有意义。75. 很多人在这个组织里接受了训练，却替竞争的组织工作。76. 目标表达不清晰。77. 大家必需工作很长的时间才能获得刚够生活的薪资。78. 这个组织雇用了几乎没有才能和体会的人。79. 有些经理人员工作量过多，有些却过少。80. 员工并不知道薪资竞争的程度，由于没有比较的数字可供参考。可编辑资

35、料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结81. 这个组织并不勉励大家的技术赶上时代。82. 就由于大家没有机会奉献，所以也就不用心了。83. 大家并不喜爱 “破坏现状 ”。84. 组织内的竞争如此猛烈，以致产生破坏性的影响。85. 经理并不认为大家对他们自己的工作生活性质有爱好。86. 高阶层经理人员的体会不够广泛。87. 须优先办理的事不清晰。88. 大家觉得他们似乎在二流的组织工作。89. 在改选时，这个组织简单选出适当可用的人才。90. 谈论改组是没有用的，大家的态度已经不会转变了。91. 由经理部门掌握的信息，并不是需要用时就有。92. 假如职员的技能较好，便可以更好的改进产品的质量。

36、93. 这个组织的薪资低于标准，大家不中意。94. 经理人员对外在环境的转变并没有足够的反应。95. 虽然大家可以相互帮忙，但他们似乎心不在此。96. 大家并不直呼经理的名字。97. 经理不信任治理训练对他们能有什么作用。98. 方案似乎不实际。99. 这个组织的一切福利比其他类似的组织差。100. 这个组织并没有很多大家认可的备选措施，每个经理依据自己认为最好的方法去挑选。101. 部门经理并没有熟识组织对一个“不满的员工 ”所付的代价。102. 想想看新进员工刚进来的几天，组织是如何的对待他们，便知道有时候他对组织的印象不好是不足为怪的。103. 大家期望他们的工作有更多的挑战。104.

37、面对问题时，并不开放和坦诚。105. 每一个团体无意实行步骤来转变他们在一起工作的方法。人力资源诊断106. 经理与经理间明争暗斗。107. 经理对于他们员工的前途并不开诚布公。108. 现在所做的打算，其实几个月前就该做了。109. 我个人觉得公司付我的薪水低了。询问顾问业务素养要求一、询问工作的专业学问。主要包括：1. 询问工作的性质、目的和历史。2. 询问公司的专业、职责、组织和治理。3. 询问的类型，有关询问的术语。4. 询问顾问的基本任务和特点。5. 各种询问职务之间的关系。6. 询问顾问与受询问企业之间的关系。7. 工作及行为准就。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结8

38、. 询问公司的行政及财务治理。二、调查和解决问题的技法。主要包括：1. 解决问题的系统方法。2. 明白企业组织现状，鉴别问题。3. 方案和支配工作任务。4. 把握事实的方法和技巧，工作争论、会谈和其他技法。5. 调查、分析事实的方法和技巧。6. 形成可供挑选的方案，论证可取得的效益。7. 提出解决问题的建议、具体方法。8. 设计工作制度和程序、治理体制。9. 制定实施方案的具体措施，培训受询问企业的人员。10. 提出连续服务的措施。三、思想沟通和改革。1. 介绍行为科学，企业内思想沟通和改革方面的发觉。2. 进行口头沟通，倾听具有实效的陈述，有目的的找有关人员交谈。3. 领导和把握小组会议，明

39、白问题。4. 进行书面通讯，利用信息和传递的工具，撰写报告。5. 提出实行改革的战略和策略。四、治理理论和实践。1. 经济、社会、市场和其他环境对治理的影响。2. 治理职责和治理机构。3. 综合治理。4. 财务治理。5. 销售治理。6. 生产和供应治理。7. 争论和开发治理。8. 人力资源治理。9. 应用于治理的定量技术。10. 资料治理。11. 治理信息系统和运算机在治理中的运用。人力资源诊断市场营销询问程序人力资源方针和人力资源治理组织诊断要点一、对问题的熟识是否敏锐、正确、 敏捷？经营者是否正确的把握职员的要求和看法及部门之间的纠纷等。 是否明确烟尘、 高温、垃圾、 照明、 机械性能等实

40、际条件给职员带来的影响。对销售条件的变化、购买条件的变化、 劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏锐。对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏锐。二、对哪些方面的信息关怀？其范畴有多大？必需分为企业目前所关怀的领域和企业将来要 关怀的领域并进行调查。 另外， 有必要将企业目前关怀的领域分为长期关怀领域和短期关怀领域两类。三、企业把握的现实情形和客观实际情形之间有无差异？如有差异，应予指出可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结四、是否谋求加快事务处理的速度？五、是否适当的使用了机器、仪器来处理事务工作？ 六、单据、转账、报表种类是否齐全？七、文件整理工作是否顺当？

41、八、是否常常争论事务工作手续？ 九、更正错误工作情形是否多？ 十、是否作了适当的检查？十一、有无排除违法行为的支配？十二、是否为削减需要娴熟的工作量而推行了标准化？ 十三、是否对工作的繁简作了调整？十四、必要的资料、机器、仪器是否齐全？ 十五、环境是否良好？十六、 有无提案制度？如有， 应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，仍是针对企业提出的问题提建议。十七、对于接受的建议是否发给奖金？如有，应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。十八、一年提出多少项建议？被接受多少项？此外，仍应运算出接受的建议所占的比例。十九、是否向建议者说明白不接受其建议的理由。二十、有无职员入股制度？如有，应调查职员

42、持有股票总数相当于总资本的百分比。二十一、对职员取得股份是否有限制。人力资源考核诊断要点力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员支配、晋升、奖惩、才能开发的科学治理依据。考核的目的，主要是为了训练和培训，促进从业人员素养的提高。其诊断要点是：一、人力资源记录是否完整。二、是否有成文的人力资源考核规程。三、人力资源考核的方法是否适当。 四、对评定人员是否进行了训练。五、人力资源考核的间隔时间是否适当。才能开发和训练训练诊断要点才能开发和训练训练是现代企业经营的战略任务，才能开发和训练训练诊断成为企业人力资源劳动治理诊断的重要课题。其诊断要点是：一、才能开发是否在职务分析的基础上进

43、行的。二、有无训练训练方案，实施情形如何。三、训练训练是否与才能开发和工作调动有机结合。四、训练训练与人员晋升是否做到有机结合。五、训练训练的方法、设施和时期是否合适。六、培育部属态度诊断说明。 .应本着坚决的态度培育部属。 .本着使命感，认真的、用心的、积极的培育部属。 .有信心启示部属的意愿。应多费心于策动部属。最重要的是让部属参与探究必要点、共有化、打算方式等一连串的过程，而且要防止一意孤行，一起共同参与可刺激部属的意愿。 .认真积极的培育部属，就不会造成空洞化。应当具备使命感积极的去训练，并有昂扬的、持之以恒的决心。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结 .培育部属也有利于治

44、理者成长。工资诊断要点工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等。各诊断要点分析如下：一、工资总额诊断它是指对工资、 津贴资金、 各种福利费等相伴劳动力的使用支付的全部费用的治理，其中心课题是如何依据企业支付才能判定工资总额规定得是否适当。工资总额诊断， 就是依据企业财务报表，对工资总额的治理状况进行诊断，其诊断要点是： .工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平打算的，仍是依据本企业平均水平打算的？ .打算工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广大从业人员的看法？ .是否考虑了工资费用的支付才能。二、工资体系诊断工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括。其诊断要点

45、是： .现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一样，是否有利于生产效率、治理水平和技术水平的提高， 是否有利于录用新人和保持现有人员的稳固，是否有利于调动从业人员的积极性。 .企业经营者对工资问题的熟识如何，有无改善工资治理的愿望。 .现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和看法。三、基本工资诊断进行基本工资诊断的要点是： .基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何。 .工作业绩在基本工资中是如何表达的。 .受诊企业有哪些津贴，与基本工资的关系如何。 .基本工资的构成方法与企业性质是否相符合。 .晋升、提薪的基准是否明确。 .各种工资成分的比率是否恰当。人力资源诊断四、奖金诊断发放奖金具有对有功者嘉奖和生活补助的特点。发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的嘉奖， 有的是变相的生活补助、有的是利润安排， 有的是对全年工资总额的调剂。与发放奖金的目的相对应，发奖的方法也多种多样，有的一律平均，有的强