从手机销售渠道的变迁看渠道变革规律 .docx

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1、精品名师归纳总结从手机销售渠道的变迁看渠道变革规律作者: 卢强自从 1999 年，国产手机登上舞台之后，手机市场的竞争日趋猛烈，而渠道的竞争成为其中的重头戏。 回忆过去几年来手机渠道的变迁，可以发觉其中许多规律性的现象， 而这种规律性也存在于其他消费类产品的渠道变迁中。1. 总代理制和渠道成本在 2000 年以前，手机销售渠道几乎是清一色的 “总代理制 ”。当时，手机市场基本被国外手机厂家垄断，摩托罗拉、诺基亚、爱立信 占据 85% 左右的市场份额。这些国外的厂家在国内都没有销售渠道， 所以他们必需借用国内电信领域内有渠道的批发商。而此时国内具有手机销售才能的基本都是原先中国电信系统内的一些企

2、业或一些相关企业，例如中邮普泰、蜂星、天音、长远、爱斯德等,这些企业就成为国外手机厂家的总代理。总代理制下最典型的货物流向是这样的，总代理从厂家拿货之后，批发给区域代理（区域代理负责的区域一般是一个省，较大的区域代理睬有几个省，较小的区域代理就有几个城市），区域代理再批发给市级代理，最终，再由市级代理批发给零售商。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结从厂家到最终的零售商之间， 要经过三个批发层次， 即：总代理、区域代理、城市代理。这三层，每层需要沉淀大约5% 左右的利润， 有时仍会更多，三层代理总共消耗掉至少15% 左右的成本。渠道内三级代理仅仅 “搬箱子 ”，就消耗掉了 15%

3、的成本，成本的确很高。只是由于当时手机的利润特别高，正处于 “暴利”阶段，所以总代理制下的高额成本能被厂家接受。总代理制最适合刚刚进入市场、 没有渠道基础的厂家， 总代理的好处是渠道范畴广，可以快速把货 “铺”到全国大多数的区的大中城市。总代理制的坏处也特别明显： 渠道成本高。 销售终端主要局限在大城市和主要二级城市。 经销商多是国有企业出身， 主要利用已有的销售渠道，有 “坐商”习气，渠道开拓才能差。在销售终端方面， 总代理制下的各级批发商的销售终端基本局限在大中城市， 也就是一级市场， 这些批发商开拓市场的积极性和才能都比较有限，所以，始终没有进入到大多数二级城市，更不要提三级 城市和县级

4、市场。但是由于当时的手机价格很高，仍属于“浪费品 ”，购买力主要集中在大中城市，所以，总代理制的这个缺点，厂家也仍 能接受。2000 年以后，随着国产手机的崛起和手机进入“大众化消费时代”，总代理制的这几种缺陷才变成致命的缺陷。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结2. 国产手机的崛起和厂家自建渠道2000 年前后，当国产手机刚刚显现时，市场上普遍对国产手机的前途表示悲观。 相比于占据确定优势的洋品牌， 国产手机的销量微不足道， 好像很难生存下去。 有限的销量和悲观的前景给国产手机的销售渠道建设带来了很大困难， 波导、TCL 等国产手机厂家很难找到有实力的经销商， 这种艰巨的局面最终

5、促使他们打算另辟蹊径，自建渠道。详细做法是： 厂家在各的成立不同级别的销售机构， 一般在省设立分公司，在城市设立办事处，在县设立工作站，公司一般仍会每几 个省设立一个大型周转仓库， 每几个市设立一个小仓库， 并建立售后服务中心。厂家直接把货分发到各的，再配送给零售商。例如，波导 公司从 1999 年开头，一年之内建立了 28 家省级销售公司、 300 多个的市级办事处、销售人员最多曾经达到6000 人，波导依靠巨大的销售队伍把销售网始终延长到部分乡镇。这种模式的好处是：厂家可以依据自己的需要延长渠道的末端， 可以直达市县市场或农村市场。 基本可以实现对终端的直供， 能够在价格上坚固掌握终端，防

6、止了代理制下的窜货、价格战等弊端。渠道 完全把握在厂家手里，不必受经销商行为的制约。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结这种渠道也有几个特点： 需要的销售人员比较多， 人员费用比较高。由于成本高， 所以必需有较大的销售额和利润来支撑。由于销售人员数量特别多，厂家必需提高销售组织的经管才能。3. 两种渠道的融合总代理制和厂家自建渠道可以说是两个极端。 前者在渠道方面完全依靠总代理。后者就完全亲历亲为，两者各有利弊。随着手机市场 的成熟， 利润率急剧下降， 无论是国外厂家仍是国内厂家都感到渠道成本过高，双方都试图对固有渠道进行改革。.国外厂家强化区域分销国外厂家渠道变革的总体思路是转变

7、总代理制， 削减渠道的中间层次，加大对三级市场的开发力度，增加对销售终端的直供。以诺基亚为例， 诺基亚始终实行的是三级分销体系， 在全国它有蜂星、中邮普泰、 长远通信等 6 家全国总代理。 在国产手机的市场份额节节攀升的压力下，诺基亚开头了调整的步伐，加强二级、三级城 市的分销渠道建设，采纳区域代理制，完善在二级、三级城市的销售 渠道。从 2002 年 6 月份开头，诺基亚开头在全国查找省级代理，半年内就进展了二三十家。为了适应手机厂家的渠道变革， 中邮普泰等全国总代理也开头实行了自己分销体系的变革。中邮普泰在全国分设了10 个大区，在大可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结区之下再

8、设分公司，全国共设立了64 个分公司。这些分公司不仅可以分销来自总部的产品， 同时在得到总部许可的情形下仍可以从诺基亚等厂商那里拿到省级代理的业务。在和当的的省级代理商争夺市 场、争夺区域代理权的过程中，背靠一个强大的全国总代理公司，这些分公司的竞争力能够得到加强， 对于取得手机厂家的区域代理权特别有利，最终也能促成总公司的实力提升。.国内厂家的渠道 自建与代理相结合国产手机自建渠道为国产手机的崛起发挥了巨大作用。在2002年底以前，由于国产手机在品牌和产品方面都明显不如洋品牌手机， 所以渠道重点放在二级市场和三级市场， 这里恰好是洋品牌手机的渠道比较薄弱的的方， 国产手机第一在洋品牌力气薄弱

9、的的方获得了长足进展。随着手机市场进入了大众化消费时期， 大中城市的消费者逐步能够接受国产手机， 这时， 国产手机开头把渠道建设的重心向大中城市转移。国产手机依靠自建渠道获得长足进展的同时， 也为销售队伍过于巨大、渠道成本据高不下而苦恼。 那些没有家电销售渠道资源的手机厂家，自建渠道实在是勉为其难。 即使有家电销售渠道资源的手机厂家，例如 TCL ，在成本和经管上的压力也很大。 所以，当国产手机向一级市场攻击时， 都试图查找经销商， 即使在原有的二级、 三级市场， 也对渠道进行改造， 通过引入或者加大经销商的作用来降低自建渠道的负担。波导公司的渠道股份制改革就是发生在这个背景下。可编辑资料 -

10、 - - 欢迎下载精品名师归纳总结波导公司刚刚推出手机时， 由于当时有实力的经销商普遍没有爱好代理国产手机， 而有爱好的经销商实力又不够， 所以波导公司实行了自建渠道的策略，采纳小区域、封闭式的经销制度：每个省设立销 售公司，在城市设立办事处。波导在2001 年，销量达到 246 万台，在国产手机中名列第一，比国产品牌手机其次名多100 万台，将洋品牌中的阿尔卡特、松下等也甩在身后。在取得如此成就的同时，也 暴露出许多问题，主要问题是渠道成本太高：2001 年渠道成本达到4 亿。 2001 年，波导股份的主营业务收入达到26 亿元，但销售费用高达 3.9 亿元， 经管费用 1.66 亿元， 税

11、后纯利润只有 7000 万元， 净利润率 2.7% 。随着手机利润率下滑，渠道成本的压力更加繁重，有些省级分公司陷入亏损的境的。波导公司准时实行措施进行渠道调整。 改革措施主要内容是： 从2001 年 4 月开头在销售公司试行销售公司的经管层持股。各的销售分公司正改制为独立的子公司， 各的销售分公司的经管层出资收购原归波导销售总公司的部分股份。 国有企业的体制打算了他们在掌握成本方面很难有大的作为， 而民营企业恰好相反。 波导期望通过这种股份制改革，在国有企业的体制内引入 “民营企业 ”的活力，达到 “双赢”的结果：既能调动销售人员的积极性，保证波导2002 年 500 万台的销售目标， 又能

12、促使省级分公司摘掉亏损帽子， 从而最终实现销售公司节支增效， 实现赢利。 这种改革对于削减成本不同程度的取得了成效。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结.小结在 2002 年前后，国内外手机厂家的销售渠道变化有两个大的趋势：国外厂家从一级市场向二级、三级市场扩张，而国内厂家从三级市场向一级、 二级市场扩张。 国外厂家的渠道结构从总代理制向区域代理制转变， 国内厂家的渠道就从自建渠道向自建渠道与代理制相结合的方向转变。与这两个趋势相匹配的是经销商们在经营上的转变：在二级、三级市场，进一步深化分销渠道，在一级市场，加强终端建设，许多经 销商自建终端、或者查找合作伙伴共建终端。国产手机的

13、销售渠道从二级、三级城市切入，再反攻一级城市， 这种做法的部分缘由是出于无奈， 由于当时他们对多数有实力的代理商缺乏吸引力。但这种策略之所以能够胜利，是由于，国产手机进入 市场的时机正好处于产品生命周期的成长期和成熟期，二级、三级市场刚好成熟， 而国外手机厂家的渠道在二级、 三级市场长期处于薄弱的状态，使国产手机有机可乘。4. 一级市场直供，二三级市场分销 苏宁、国美为代表的家电连锁卖场近几年进展快速，“连锁经营、直接从厂家进货、再低价格销售 ”的经营模式具有特别大的杀伤力，他们在全国大中城市开创据点， 虽然他们的销量全行业销量不到5%， 但是在一级市场的影响力越来越大。可编辑资料 - - -

14、 欢迎下载精品名师归纳总结苏宁们的存在为国产手机开拓一级市场供应了机遇。国产手机通过向苏宁们直供， 既符合苏宁们的经营模式， 也使国产手机快速进入一级市场，而且成本比分销渠道的成本低得多。 双方的合作一拍即合。康佳在上海市场就撇开以前的 10 余家代理商，开头向这些大型卖场直接供货， 康佳移动通信公司仍与全国最大的手机零售连锁经营企业中域电讯签订直供协议， 将全部型号的手机直供应中域销售。 这是国产手机厂家直接向渠道经销商供货的第一次。紧接着，东信也与中域达成了全面直供协议，甚至将2003 年下半年的多款机型交给中域进行 “买断型 ”销售。波导和中域就直供一事已暗中达成“框架性 ”协议。而迪比

15、特也成立了大客户销售部，开头进入直供市场。在一级市场， 为了抵挡苏宁们的冲击， 分销渠道的零售商必需降价，但分销渠道的昂扬成本使得降价空间远远小于直供的降价空间。 假如实行 “直供”，又要极大的损害经销商的利益。经销商们确定要抵制手机厂家向苏宁们直供，他们也有实力这么做，例如中邮普泰、天 音通信、长远三家全国总代理在2002 年占据了国内手机分销市场50以上的市场份额，在一级市场的市场份额更高。国外手机厂家也进退两难。 他们原先都是通过经销商来做一级市场的，这些经销商实力雄厚，国外手机厂家既不能不利用直供，也不 能为了对总体市场份额较低的苏宁们直供而影响与经销商的合作。假如在同一个城市，直供与

16、分销并存，必定会引发价格战，这对谁都不 利。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结最终的解决之道是： 经销商在一级市场转型， 自建或者合作建设零售终端， 形成属于自己的手机连锁卖场， 由手机厂家向这些连锁卖场直供。 经销商的批发业务主要集中在二级市场和三级市场。当国外厂家向过去的经销商直供时， 一般会有一个限制条件： 直供的手机只能在一级市场中经销商的终端里销售， 不能拿去到二级、 三级市场批发。在 2003 年，诺基亚已在全国 100 多个城市和代理商联合建立了专营店，与此同时，摩托罗拉、西门子也开头同国美、苏宁、大中等签订集中选购协议，再由这些大型零售商进行自主销售。实行直供之后

17、，进货成本降低、零售价格也降低了，销售量大幅 上升。迪信通上海的诺基亚手机销售量从原先每个月的4000 多台很快就增长到每个月 15000 台，即使扣除同期手机市场的扩大，也可以看出直供所带来的巨大影响。直供业务的进展， 导致在一级市场的批发业务基本消逝， 而让位于基于直供的大型手机卖场或连锁店， 批发业务仅仅局限在三级市场和部分二级市场。由于分销体系利润下降、大型城市销售终端“直供化 ”、二三级市场的分销渠道本的化， 导致那些单纯的大经销商的经营状态恶化。 例如神州数码手机分销业务显现巨额亏损， 并拖累整个公司的经营业绩恶化。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结5. 康佳的 “千

18、县千店 ”工程当国产手机普遍在向高端市场、 一级市场拓展， 向海外市场进展时，康佳却反其道而行之。 2004 年，康佳通信发出 “渠道深耕动员令 ”，实施“渠道扁平化、千县千店 ”工程，方案将投入 1 亿元的资金，用 3个月的时间，全面普及二级县城市场，重点掩盖经济发达城镇。5 月康佳正式启动了渠道 “深耕方案 ”的第一步：争取在一个月的时间将 “千县千店工程 ”的掩盖范畴扩大一倍，达到 2000 个县级城市的产品直供，进一步缩短产品供应链，降低渠道成本。有挑选的在经 济发达大镇布点， 将营销网络的末梢延长到乡镇三级市场， 布局潜在的消费市场。在渠道扩张的同时，康佳仍增加了售后服务网点，为下

19、一步扩大全国联保服务网点范畴，加快售后服务响应时间奠定基础。康佳这么做的缘由何在了？第一，二级县城乡镇市场是其他国内和国外厂家销售渠道的弱点 所在。国内厂家的渠道一般只到达重点县城， 而没有掩盖多数二级县城，更不要说乡镇了。 国外手机厂家的渠道的深度比起国内手机厂家仍有所不如。所以，二级县城和乡镇市场正是国内、国外手机厂家的 空白区域。其次，二级县城和发达乡镇的消费需求越来越旺盛。 这种对手机的需求是由于移动通信网络的建设释放出来的。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结第三，康佳在目前的主流市场中的表现不佳，所以，相比于那些占优势的手机厂家，更情愿实行措施来转变现状。第四，康佳彩电

20、在 1998 年以后，由于抢先攻击农村市场而取得了很大胜利，康佳通信确定想估量重演。第五，康佳集团在农村市场的销售渠道、仓储、运输才能、售后 服务网络对于康佳通信开拓农村市场特别有益， 这使康佳比其他手机厂家更有条件、更有才能开拓农村市场。康佳期望通过在二级县城和乡镇市场的胜利来转变自己在手机的整体实力的提升。6. 强化终端的进一步举措手机销量的下滑快速波及各个环节。 始终以来渠道环节猎取的利润太高， 挤压了厂商和销售终端的利润空间， 从而减弱了手机的竞争力。越来越多的厂商开头压缩渠道的中间环节。从 2004 年 5 月份开头，迪比特开头调整渠道，将积压在各家省级代理商手中的货全部买回来，数量

21、大致有几十万台。回购存货后， 迪比特开头减弱这些省级代理商的利润空间。 在将来迪比特的销售渠道架构中， 这些省级代理商只是充当资金和库存平台的角色，详细的销售将由迪比特自己来操作， 省级代理商的利润空间由迪比特掌握在肯定幅度内，更大的毛利将让给零售终端。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结迪比特的这种做法直接借鉴了诺基亚。从2003 年 9 月份开头， 诺基亚就在一些省份实施这种简称为 “FD”的销售模式， 也正是这种模式，使得诺基亚 2003 年开头在中国的销量大增，并最终从摩托罗拉手上夺回第一的位置。7. 归纳总结纵观渠道变革的轨迹，其变化趋势有以下几个特点：.随着产品生命周期

22、从引入期到成长期、再到成熟期，具有购买力 的人逐步增加， 由于购买人群的域分布特点， 使得销售渠道的建设重点从一级城市开头，逐步下沉，始终深化到二级、三级城市，最终扩 张到绝大多数县级城市和部分乡镇市场。.从生命周期成长期后期开头，行业利润率逐步下降，促成渠道变革，变革的核心是降低渠道成本，方法是渠道扁平化。总代理制不能适应渠道 “下沉”的要求，同时渠道成本太高，于是逐步过渡到区域代理制。而在一级城市，直供逐步取代分销。.国产手机厂家和国外手机厂家由于进入手机市场的条件和时机不同，使得他们初期的渠道结构差别很大，但最终，国产手机厂家和国外手机厂家的渠道趋同。.零售业态本身的进展会触发并影响手机渠道的变化，大型专业连锁卖场扩张到哪里， 哪里的分销渠道就会萎缩， 直供的比例就会加大。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结由于购买力、商业业态、行业进展的变化，手机渠道始终在演化 之中。无论渠道在形式上怎么变，其变化的目标总是“不变”的：为了降低成本和提高效率，而这种状态仍将连续下去。可编辑资料 - - - 欢迎下载