公司绩效考核制度 .docx

《公司绩效考核制度 .docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司绩效考核制度 .docx（31页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精品名师归纳总结浙江 XXX建设集团绩效考核制度第一章总就第一条、公司职工绩效考核目的。1、通过对职工在肯定时期内担当职务工作所表现出来的才能、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评判，把握职工工作执行和适应情形，确定人才开发的方针政策及训练培训方向，合理配置人员，明确职工工作的导向。2、保证组织有效运行。3、给与职工与其贡献相应的鼓励以及公正合理的待遇，以促进公司治理的公正和民主，激发职工工作热忱和提高工作效率。其次条、绩效考核用途。人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途：1、合理调整和配置人员。2、职务升降。3、提薪、嘉奖。4、训练培训、自我开发。第三条、绩效考核原就1、以绩效为导向

2、原就。2、定性与定量绩效考核相结合原就。3、公正、公正、公开原就。4、多角度绩效考核原就。其次章绩效考核对象与绩效考核周期第一条 公司全体职工除总经理均参与绩效考核。其次条 绩 效考核分 为月度 绩效 考核 、季 度绩效 考核 、 年度绩 效考核 和项 目绩效考核。1. 月度绩效考核：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资直接挂钩。注：只有项目部进行月度绩效考核。 2. 季度绩效考核：季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作才能和工作态度。季度绩效考核结果与下一季度的月浮开工资直接挂钩。第四季度直接进行年度绩效考核。

3、公司本部职能人员、技术人员、治理人员高层治理者除外进行季度绩效考核。3. 年度绩效考核：年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作才能和工作态度，进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、剔除、评聘以及运算年终嘉奖、培训的依据。除项目部外，公司全部职工均进行年度绩效考核。4. 项目绩效考核：项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作才能和工作态度，进行全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、剔除、评聘以及运算项目终止奖、培训的依据。项目部全部人员均进行项目绩效考核。 注：假如项目周期未超过一年半，就只进行月度绩效考核和项目绩效考核。 假如项目超过一年半以上且项目启动时间为当年上半年

4、内， 就项目需要进行月度绩效考核、 年度绩效考核和项目绩效考核。第三章绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序第一条绩效考核机构：公司成立绩效考核委员会 非正式常设机构 作为绩效考核工作领导机构，绩效考核委员会构成：组长：总经理副组长：副总经理、总工程师成员：各部门经理含副职 、行政人事专员其次条绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五日内完成。季度绩效考核于次月初十日内完成。年绩效考核于次年一月二十日前完成。第三条绩效考核程序：相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核看法，人力资源部将绩效考核结果进行汇总，并报绩效考核委员会审批，由被绩效考核者的 直接上级将审批后的绩效考核结果反馈给被绩效考核者

5、，并就其绩效和进步状况进 行争论和指导。最终人力资源部将依据绩效考核结果归档，同时用于运算绩效工资。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结第四条月度绩效考核程序：被考核人员在规定时间内填写月度绩效考核表， 其直接上级依据完成的工作量和违规扣减运算所得工资，结果经上一级领导审查签字后报项目经理。第五条季度绩效考核程序：1. 季度初制定季度目标方案。1) 被绩效考核人于季度首月 5 日前，对比本岗位岗位说明书填写本岗位其相应的直接上级绩效考核评分表中的固定指标部分。2) 直接上级就季度主要工作任务、绩效考核标准、指标权重等项内容，与被绩效 考核人进行面谈，共同争论填写直接上级绩效考核评分

6、表中重要任务部分， 确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和绩效考核依据。3) 绩效考核双方每个月末就本季度方案进行一次回忆与沟通。方案执行过程中，假设显现重大方案调整，须重新填写其相应的直接上级绩效考核评分表。直接上级须准时把握方案执行情形，明确指出工作中的问题，提出改良建议。2. 职工自评及述职：季度终止后，次季度首月三日前，被绩效考核人对比岗位说明书和其相应的直接上级绩效考核评分表 ，从工作业绩、工作才能、工作态度方面进行自我评判，填写直接上级绩效考核评分表中完成情形部分，并与下一季度的直接上级绩效考核评分表一同交直接上级。3. 评判：1) 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定

7、任务目标完成情形，同时确定下一季度目标。2) 直接上级对被考核人的工作业绩、工作才能、工作态度独立提出评判看法，在直接上级绩效考核评分表中填写考核评分部分内容。3) 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织其同级和下级的绩效考核主体提出评判看法。4) 直接上级对被考核人绩效考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级， 报被考核人隔级上级。5) 被考核人隔级上级结合所管部门人员情形综合考虑等次分布，确定被考核人考核等次，报人力资源部。4.绩效考核委员会对全部绩效考核结果进行审核。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结第六条年度绩效考核程序：1. 年度绩效考核程序同季度绩效考核程序。2.

8、 公司全体职工总经理除外均参与年度绩效考核，参与职工每年度首月十日前，制定本岗位绩效考核评分表中有关项目。等级定义ABCD远超出目标到达目标接近目标远低于目标得分10075500第八条结果分级：各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分结果换算为得分。直接上级依据结果提出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。隔级上级依据所管部门人员数综合考虑，确定考核等次。3. 年度绩效考核评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部。第七条考核打分：考核打分表均分为 A、B、C、D四级打分，对应关系如下：等级优良中基本合格不合格定义超越岗位常规要求。并完全符合岗位常规要符合岗

9、位常规要求。基本符合岗位常规要不符合岗位常规要求，完全超过预期的达成了工作目标求。全面达成工作目标，并有所保质、保量、按时的达成工作求，但有所不足。基本达成工作目不能达成工作目标超越目标标，但有所欠缺得分90 分以上80 至 90 分70 至 79 分60 至 69 分60 分以下第四章 绩效考核方法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重设计第一条、绩效考核方法及主体设计：绩效考核方法是指针对绩效考核对象所实行的绩效考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重，绩效考核主体是指参与对绩效考核对象进行考核的人。由于在日常的工作中绩效考核对象接触的人不同，明白绩效考核对象工作业绩、能力、态度的人

10、不同，因此对于不同的绩效考核对象，绩效考核方法、主体也应不同。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结绩效考核对象绩效考核方法绩效考核主体中、高层治理人员多角度绩效考核直接上级、同级人员、下级技术人员直接上级、同级人员绩效考核直接上级、同级人员职能人员直接上级绩效考核直接上级项目部操作人员直接上级绩效考核直接上级其次条、绩效考核维度的设计：绩效考核的维度主要有绩效维度：指被绩效考核人员通 过努力所取得的工作成果。才能维度：指被绩效考核人员完成各项专业性活动所具备的 特别才能。态度维度：指被绩效考核人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要绩效 考核维度又是由相应的测评子指标组成， 对不同

11、的绩效考核主体采纳不同的绩效考核维度。1. 绩效维度包括：1) 任务绩效：表达的是本职工作任务完成的结果。2) 周边绩效：表达的是对相关部门服务的结果。3) 治理绩效：表达的是治理人员对本部门工作治理才能的结果。2. 态度维度包括：1) 考勤：是否符合公司规章制度2) 工作纪律性：工作过程是否听从安排、符合公司规章制度。3) 服务态度：对相关人员服务过程的态度。4) 合作精神：工作过程中与相关人员的合作情形3. 为加强公司对职工考勤的治理，对态度绩效考核指标中的考勤一项单独考核， 其考核方法如下：缺勤扣除考核期内缺勤天数/考核期天数基数元考核期内凡迟到、早退累计 2 次计为缺勤一天。4. 才能

12、维度包括： 1）交际交往才能2）影响力 3）领导才能 4）沟通才能5) 判定和决策才能可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结6) 方案和执行才能为了保证对被绩效考核者公正、公正的评判，绩效考核主体只对被绩效考核者熟识并有亲密关系的部分进行绩效考核。 绩效考核维度设计见绩效考核维度、权重分布表。在才能指标中， 对不同的被考核者， 其才能指标的内涵也应不同， 详细内容见下表：才能指标中高治理层项目部一般管理人员技术人员项目部操作 /职能及公司总部职能人员人际交往能力影响力建立关系团队合作解决冲突敏锐性 团队进展说服力 应变才能影响才能评估反馈和训练授权建立关系团队合作敏锐性建立关系团队合

13、作敏锐性建立关系团队合作说服力影响才能说服力影响才能领导才能判定和决策才能战略摸索创新才能 解决问题才能推断评估才能决策才能精确性效率方案和组织创新才能解决问题才能推断评估才能创新才能解决问题才能推断评估才能创新才能解决问题才能方案和执行才能精确性效率方案和组织精确性效率方案和组织精确性效率对不同的绩效考核对象才能素养绩效考核指标的内涵鼓励建立期望责任治理口头沟通口头沟通口头沟通口头沟通沟通才能倾听倾听倾听倾听书面沟通书面沟通书面沟通第三条、 绩效考核维度的权重。权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的绩效考核主体评判时的相对重要程度。

14、权重的作用在于：1. 突出重点目标：在多目标决策或多指标多准就评判中，突出重点目标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或中意。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结2. 确定单项指标的评分值： 权重作用的实现， 打算于评判指标的评分值。 每项指标的评判结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源安排的导向依据。不同的绩效考核主体对不同的绩效考核对象评分的权重不同。态度、才能指标须在一个较长的时间段中才能精确评判，因此在年度绩效考核中，态度、才能指标的权重要高于季度绩效考核。绩效能力高层治理人员绩效考核维度、权重分布表绩效能力公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布

15、表中层治理人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级60%50%直接上级10%10%周边绩效相关部门10%15%治理绩效直接上级10%10%直接上级5%5%才能素养直接下级5%10%绩效考核维度绩效考核主体年度绩效考核权重任务绩效直接上级70%直接上级5%周边绩效相关部门5%治理绩效直接上级10%直接上级5%才能素养直接下级5%绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级80%70%态度直接上级10%15%可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结才能直接上级10%15%技术人员绩效考核维度、权重分布表

16、绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重任务绩效直接上级80%态度直接上级10%才能直接上级同级人员5%5%年 度绩 效考 核权重70%10%10%10%项目部经理绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级100%50%直接上级10%周边绩效相关部门15%治理绩效直接上级10%直接上级5%才能素养直接下级10%绩效才能项目部一般治理 /职能人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级90%80%态度直接上级1010%才能直接上级10%项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩

17、效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级100%90%才能直接上级10%可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结第五章绩效考核结果的使用第一条人员日常绩效考核结果做为年度绩效考核的重要参照因素。季度绩效考核中一次不合格的，年终绩效考核结果不得为优。其次条绩效考核结果对应不同的绩效考核系数。人力资源部依据绩效考核系数运算绩效工资。绩效考核结果与相应的绩效考核系数对比如下表：人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表绩效考核结果 季度绩效考核系数年度绩效考核系数优良中基本合格不合格1 512108062151050第三条依据绩效考核结果的不同，公司对每个职工赐予不同的处理，一般

18、有以下几类：1、职务晋升：年度绩效考核为优或者连续两年年度绩效考核为良的职工，优先列为职务晋升对象。2、职务降级：年度绩效考核一次不合格或连续两年基本合格的职工赐予行政降级处理。3、工资晋升：连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职类通道本岗位上晋档。4、降档：年终绩效考核结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。注：因项目部考核周期不同于其他部门，故在此定义项目周期与工资晋升周期的对应关系：项目期小于等于 6 个月视为年。项目期大于 6 个月小于等于 18 个月，视为 1 年。项目期大于 18 个月，视为 2 年。可编辑资料 -

19、 - - 欢迎下载精品名师归纳总结第四条对新入职职工、调动新岗位的职工、在公司全年工作时间不足6 个月或有其它特别缘由的，经绩效考核委员会批准可以不参与年度绩效考核，绩效考核结果视为中。第六章申诉及其处理被绩效考核者对绩效考核结果持有异议，可以直接向绩效考核委员会申诉。绩效考核委员会在接到申诉后， 一周内必需就申诉的内容组织审查， 并将处理结果通知申诉者。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结附表 1考核表及填表说明表 1-1中高层治理人员绩效考核直接上级评分表考核期间：年月至年月部门岗位季度 年度序指标完成情形ABCD号1重要任务完成情形1定任务性绩效指标绩效定量指标1 主动性2

20、响应时间周边绩效3解决问题时间4 信息准时反馈5 服务质量1费用掌握治理绩效2下属行为治理3职工流失率可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结考核人签字：年月日可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结部门部门一：岗位部门二：部门三：季度部门四：年度部门五：序号指标ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性周边绩效2响应时间3解决问题时间4信息及时反馈5服务质量考核人签字：年月日表 1-2 中高层治理人员周边绩效同级考核评分表考核期间：年月至年月可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结表 1-3 中高层治理人员才能考核评分表考核期间：年月至年月部门岗位季度考核年度考

21、核指标ABCD人际交往才能影响力领导才能才能能力素养沟通才能判定和决策才能方案和决策才能要素建立关系团队合作解决冲突敏锐性 团队进展说服力 应变才能影响才能评估反馈和训练授权 鼓励建立期望责任治理口头沟通倾听书面沟通战略摸索创新才能解决问题才能推断评估才能决策才能精确性效率方案和组织专业学问及技能考核人签字：年月日注： 1、此表由被考核的中高层治理者的直接上级和直接下级填写.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结表 1-4公司机关职能人员直接上级绩效考核评分表部门指标岗位完成情形季度年度ABCD重要任务完成情况考核期间：年月至年月序号11任务定绩绩性效效指标定量指标态1听从支配度2遵

22、守制度可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结考核人签字：年月日可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结表 1-5项目部一般治理人员 /职能人员直接上级月度考核评分表考核期间：年月部门岗位序号指标完成情形ABCD1绩效任务绩效重要任务完成情况12态度12听从支配遵守制度考核人签字：年月日可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结表 1-6项目部一般治理人员 /职能人员直接上级年 /项目度考核评分表考核期间：年月至年月部门岗位序号指标完成情形ABCD1绩效任务绩效重要任务完成情况12态度12听从支配遵守制度考核人签字：年月日可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结表

23、 1-7 项目部一般治理人员才能考核评分表考核期间：年月至年月部门岗位季度考核年度考核指标要素ABCD人际交往才能影响力才能能力素质沟通才能判定和决策才能方案和执行才能建立关系团队合作敏锐性 说服力 影响才能口头沟通倾听书面沟通创新才能解决问题才能推断评估才能精确性效率方案和组织专业学问及技能考核人签字：年月日可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结表 1-8 技术人员才能考核评分表考核期间：年月至年月部门岗位季度考核年度考核可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结指标要素ABCD建立关系可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结才能才能素养人际交往才能影响力沟通才能判定

24、和决策才能方案和执行才能专业学问及技能团队合作敏锐性 说服力 影响才能口头沟通倾听书面沟通创新才能解决问题才能推断评估才能精确性效率 方案和组织可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结考核人签字：注：此表由被考核的技术人员的直接上级和同级填写。表 1-9 公司机关职能人员才能考核评分表考核期间：年月至年月部门岗位年月日季度考核年度考核可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结指标要素ABCD人际交往才能建立关系团队合作才能才能素养沟通才能判定和决策才能口头沟通倾听创新才能解决问题才能推断评估才能方案和执行才能精确性效率可编辑资料 -

25、 - - 欢迎下载精品名师归纳总结专业学问及技能考核人签字：年月日可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结考核评分表填表说明第一条XX 直接上级绩效考核评分表 中重要任务完成情形的指标和权重， 在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认，人力资源部备案，在考核期间显现的重要任务的变化， 必需重新协商并填写指标和权重， 人力资源部重新备案。其他指标及权重参照被绩效考核人岗位说明书填写。完成情形由被考核人在季年末同其直接上级共同争论完成情形后由其直接上级评分。其次条考核人在对被考核人评分时必需参照对应的岗位说明书中考核指标描述部分进行评分。第三条考核评分一般分为 A、B、C、D 四

26、级，每一级含义如下：1. 定性指标中，打分项说明如下：A. 超过目标完成任务，到达特别中意的工作成效B. 完成任务，到达预定的工作成效C. 未完成任务，但接近预定的工作成效D. 远未完成任务，未到达预定的工作成效2. 定量指标分为两类1) 质量类指标例如选购合格率、全年有无重大安全事故等，打分项说明如下：A.到达预定的指标量D未到达预定的指标量2) 其它类指标 例如市场占有率等 ，打分项说明如下：A. 超出预定的指标量B. 到达预定的指标量C. 完成预定指标量的 90%以上D. 完成预定指标量的 90%以下第四条有拒绝性指标的，假如拒绝性指标未达标就此项考核指标得分为0，其整体绩效绩效考核为不

27、合格。第五条考核评分表汇总到人力资源部后， 人力资源部依据各个指标的权重和评分情形折算出评分表的得分。第六条部门考核指标为部门经理的任务绩效，周边绩效两项指标，人力资源部按其评分情形及权重运算出部门绩效得分。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结中高治理层项 目 部 一 般 管技术人员理人员项目部操作/ 职能/公司总部职能人员人际交往才能影响力领导才能建立关系团队合作解决冲突敏锐性团队进展说服力 应变才能影响才能评估反馈和训练授权建立关系团队合作敏锐性建立关系团队合作敏锐性建立关系团队合作说服力影响才能说服力影响才能判 断 和 决 策 能力战略摸索创新才能解决问题才能推断评估才能决策

28、才能精确性效率方案和组织创新才能解决问题才能推断评估才能创新才能解决问题才能推断评估才能创新才能解决问题才能计 划 和 执 行 能力精确性效率方案和组织精确性效率方案和组织精确性效率表 2-1 各类人员素养才能指标附表 2考核指标定义可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结鼓励建立期望责任治理口头沟通口头沟通口头沟通口头沟通沟通才能倾听书面沟通倾听书面沟通倾听书面沟通倾听可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结表 2-2 职工素养才能表此部分有假设干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。人际交往才能高目标低关系建立：ABCD易与他人建立可信能够与他人建

29、立可较为自我，不易与刚愎自用不易与他赖的积极进展的长信任的长期关系他人建立长期关系人相处，自我封闭期关系团队合作：ABCD善于与他人合作共能够与他人合作共团 队 合 作 精 神 不不能与他人很好合事，相互支持，充事，相互支持，保强，对工作有影响作，独断专行分 发 挥 各 自 的 优势，保持良好的团证团队任务的完成队工作氛围解决冲突：ABCD奇妙的和建设性的解决不同冲突能够解决已发生的冲突，不致对工作解 决 矛 盾 手 法 生硬，影响工作顺当遇到冲突不知如何解决产生大的负面影响进行敏锐性：ABCD对他人较关怀，容易 感 知 别 人 的 想能关怀他人，体谅他人，领悟他人的有时能关怀他人，体会人的苦

30、衷不太关怀他人，对他人的需求毫无感法，体谅他人，善恳求，有时帮忙想觉于 领 会 他 人 的 请方法解决求，并付之于适当的言行影响力团队进展：ABCD易于与他人沟通，能够依据公司要求尚能与人合作，但无法与人和谐积 极 促 进 团 队 协努力促进团队的协和谐不善，影响工作，在团队中是自作和沟通，使工作作然的核心人物，并能引导团队到达组顺当开展织目标说服力：ABCD能够表述自己的主能说服下级、 同事、说服别人比较困难无法说服别人，或张、论点及理由，上级接受某一看法咄咄逼人，或躲避比较简单的说服别与看法退让人接受某一看法与看法可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结高目标低应变才能：ABCD待

31、人处世很敏捷，待人处世较敏捷，对公司的变化或角待人处世刻板，适善于审时度势，很能 够 根 据 公 司 要色 的 转 变 不 太 适应性差简单适应岗位、职位或治理的变化所求，认可公司变化所带来的冲击，并应，工作开展有困难带来的冲击，并能能顺当的完成转变顺应其变化很快适应环境，取得主动影响才能：ABCD能积极影响他人的能以自己积极的言有时能影响他人对他人几乎无影响思维方式和进展方向行带领大家努力工作力或完全操纵利用他人领导才能评估：ABCD能合理评判他人的技能和绩效，使下能较为合理的评判他 人 的 技 能 和 绩能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人属心服口服，并能效，指出其不足使下属明确努力

32、方向反馈和培训：ABCD善 于 了 解 下 属 需能 够 根 据 实 际 情不能很好的利用反对下属的工作无反要，通过一对一的况，通过培训和反馈和培训的手段馈和培训反馈和培训以帮忙馈帮忙他人成长和他人成长和进展进展授权：ABCD善于安排工作与权能够顺当安排工作欠缺安排工作、权不善安排工作与权力，并能积极传授与权力，有效传授力及指导部属之方力，缺乏指导职工工作学问，引导部工作学问，完成任法，任务进行偶有的方法，内部时有属完成任务务困难不服怨言鼓励：ABCD明白他人的需求，有制度，能够利用有肯定的制度，但工作主要靠命令与善于引导下级积极嘉奖和表彰等方式不 能 充 分 发 挥 作指示主动的工作，用奖励

33、和表彰等方式提提高职工积极性用，无改良措施，职工积极性不高高积极性，并使职工积极努力的工作可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结高目标低建立期望：ABCD善于与职工沟通，能够与职工沟通，能够给下属订立工无法给职工建立期给下属订立明确合给下属订立明确的作标准和安排任务望理的工作目标和标准并建立合理的期期望目标和标准望责任治理：ABCD能够充分与下属沟通，督导职工的工能够与下属沟通，留意过程治理，指虽能与职工沟通但缺乏对职工的指导放任自流作进展准时反馈和导和帮助职工完成和帮助培训，让下属对自己的工作担负责任任务沟通才能口头沟通：ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易抓住要点，表达意图，

34、陈述看法，不语言欠清晰，但尚能表达意图，有时模糊其词，意图不明于懂得太需要重复说明需反复说明倾听：ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明能够留意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不留意倾听，常常不知对方所云白倾述人的想法和要求书面沟通：ABCD表达清晰、简洁，几 乎 不 需 修 改 补文章不够通顺，但文理不通，意图不易于懂得，无可挑充，比较精确的表尚能表达清晰主要清，需作大修改剔达看法意图判定和决策才能战略摸索：ABCD能 透 过 现 象 看 本能够依据现状，了主要忙于事务性工对公司的将来不太质，把握组织面临解组织面临的挑战作，有时也会留意关怀，也不留意工的挑战和时机，兼和时机公司的前景和

35、计策作上可能显现的时顾短期和长远目标等问题机和挑战创新才能：ABCD工作中能不断提出工作中能够努力学安步就班，很少提因循守旧，墨守成新想法、新措施，习，提出新想法、出新想法、新措施规善于学习，留意躲新措施与新的工作与新的工作方法避风险， 锐意求新，在工作中有较大创方法并有风险意识新可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结高目标低解决问题的才能：ABCD可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结能快速懂得并把握 复杂的事物，发觉 明确关键问题、 、找到解决方法问题发生后，能够辨论关键问题，找到解决方法，并设法解决发生问题，能够去想解决方法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结推断评估才能：ABCD对所做决策有良好的权衡和判定评估大致能作出正确的判定和评估对事物有大致的判断和评估，缺乏方对日常工作常常判断失误，耽搁工作法和手段，结果不进程能特别可信决策才能：ABCD善 于 确 定 决 策 时善 于 确 定 决 策 时能 够 确 定 决 策 时遇事优柔寡断，缺机，提出可行方案，机，提出可行方案，机，但很少提出可乏主见合理权衡，优化选但在权衡、挑选时行方案，常求助于择，对困难的事处偶有适当，大多数幕僚理坚决得当日常事务处理坚决得当