竞争战略分析研究 .docx

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1、精品名师归纳总结直面竞争 制胜有道FOCUS竞 争 战 略 研 究2021 年 12 月 27 日可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结兰瑞环球经济战略争论抢占优势赢得生气运筹帷幄全争天下主办：兰瑞环球经济战略争论中心网址： http:/www.ramrayt.co m电话： 010） 51721076E-mail ： ramrayt本 期 目 录PEST 分析. . .2城市化等于高房价？ . 2案例争论 . 3青啤Vs雪花：明争暗斗交替称雄 .3 扩张路径：强效应 Vs大效应 . .3 品牌：组合拳 Vs一招鲜 5 产品结构：立足高端 Vs追求高端 . 7 总评：结构性优势与关键

2、性优势的对决 . . 8战略纵横 . 9李宁：定位谋变 . 9谷歌迈进时尚网购：技术与风格如何并进 12实战兵法 . 14王老吉：亚运营销的另类解读 . .14新奥： “全结构 ”世博营销 . 17治理视野 18李白的政治悲剧 18索尼的内部跳槽 . 19可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结分析：城市化等于高房价？中国的城市化率很快将达50%，并仍将连续提速深化。这种理论上的城市人口数量膨胀，给商品房市场可能显现的所谓连续富强供应了论据。很多人都 认为商品房价格会不断走高。这种直线思维，无疑有其唐突和轻率之处。人口数量增加，必定产生相应的需求量，然而，这只是毫无依据的假定。这种想象

3、中的强劲购买力，如要成为现实，须具备几个不能跨过的前提：首 先，那些新城市人口得固定在城市里，而不是在城市与乡村之间奔波游走，或者身在城市里，家却安在乡村，陡有“新市民”之名。而要实现这一点，这些新增人口需要有充分的就业机会，假如不能在城市化大潮中找到与自身才能相称的岗位，就不行能通过向社会制造财宝来实现价值变现，哪怕拥有了城市户籍，也留不下来。其次，新增城市人口的收入必需具有可连续性，并且收入水平仍不能过低。其三，新增城市人口的社会福利和保证必需掩盖到位，必需充分健全。如不具备以上三点，那么所谓的城市化，只是很多人进行了一次物理反应意义上的空间转移与集合，而这种人口爆炸性增长，也只是物理反应

4、意义上的简洁数量递增与复制，在质量上并没有发生什么变化，因此也就不行能促进房的产市场的经久不衰。中国是传统农业大国，向工业化国家迈进，仍是近三四十年的事情，与工业化相相伴的城市化，从来就是一件任重道远之事，特别复杂，需要解决许很多多的前置性、伴生性和冲突性的任务。将农的变成工的、将农夫变成市民， 完成了一次身份置换，只是城市化进程一个小小开头，仍处于名义上的城市化阶段。我们仍有一个二次城市化的问题，这需要使得大家分别在收入和福利、保证等方面取得与城市化速度相并进的增长，并且这个综合权益结构层面转变达到特别稳固的水平。本质的看，这才是城市化的终极要领。这是一项长期的工作，既是一个建构坚实社会福利

5、的过程，也是一个培育消费才能的过程。绕开这一个环节去谈城市化与商品房市场的关系、与商品房高价格的关系，就会陷入一种无本之木、无源之水的危急。进一步考察，在城市人口特殊是新增城市人口初步的财宝积存仍没有完成时，盲目乐观的强调城市化对于楼市的推动力气，就有可能助推泡沫。由于整个楼市的推动和房价的高企完全是基于一个虚无的成因。即使是受此勉励将就将更多人推动城市，推入市场，也只会使整个局面更纷乱，反而抑制了需求的有序和良性转化与释放。这样的城市化，是衰退的、低效率的城市化，将造成更为严肃的城市贫困现象。联合国人居署、住建部等方机构今年联合发布的中国城市状况报告已明确提出，部分中低收入家庭和大批“新城镇

6、居民”，特殊是“蚁族”的住房问题尤为突出。北京因“蚁族”聚居而著名的唐家岭，至少居住着十万左右高校毕业生，租住房屋小到几平方M。仍有 1000 多万户家庭居住在各类城市和国有工矿棚户区。假如城市化下人人都具备购买力，试问谁仍会去“蚁居”？我们又何必再去一轮接一轮改造城中村？不错，需求永久打算了房的产市场的进展。但未经培育的需求就毫无好处。按理说城市化过程中由于产业结构的调整，工业占有的结构比重提高，是可以消化很多剩余劳动力，增加不少就业机会，然而工业化本身也向劳动力转可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结移提出了更高要求，而受传统产业进展惯性的影响，当下劳动力素养参差不 齐，可以说总

7、体水平不高，这一点假如无法得到准时的升级，城市化对于数亿劳动者来说就是一个漩涡。有必要看看他们的收入状况，从2005 年到 2021年，中国农村居民年人均纯收入分别是3255 元到 5153 元，这个收入，是稳步提高的。不要忽视，在实际上已包含了绝大部分城市化所得，由于现在的农村居民收入构成中，真正占主要支撑的部分并不来源于农业经济产出，大多数人已转岗到城市并借此猎取收益。但这个收入水平，放在城市里能干什么了？能解决很多连城市白领阶层都不能摆脱的基本生存困扰吗？而中国的房的产市 场，假如只是依靠这种强行为之的增长模式去踉踉跄跄的拉动，市场本身怎么可能发育成熟？当前价格远远脱离实际的商品房市场，

8、对于中国大多数一般家庭包括新增城市人口）而言，是没有关系和没有意义的，很多切身需要于是被宣判为无效。无论长期仍是短期，他们只能进入租赁市场。可以预见，在市场冲突没有得到完全解决前，这些新增城市人口对于租金价格的推升将始终被爱护，结果或许会构成隐患城市化带来的借居需要对租金的拉动效应，必使投资性购房行为得到勉励或示意，从而助长靠房的产来捞钱的投机风气。这或许是城市化与高价商品房的唯独联系了。要化解这种成本大于收益的城市化风险，政府推行的公租房政策假如能被有效率的执行，那是具备了潜在的优势的。案例争论：青啤 Vs 雪花：明争暗斗交替称雄二十年！从上世纪 90 岁月到现在，中国啤酒行业在群雄争霸、扩

9、张整合的拼杀声中风起云涌。作为快消品德业典型代表，啤酒行业运作的竞合特点尤为 明显，成了中国经济“市场”化的一个缩影。十三亿人！这个庞大的消费品市场本身就是一个“国际化市场”：中外啤酒企业在这个红海列阵厮杀。啤酒市场原是以小、散、乱著称，在兵荒马乱争当霸主的演化中，有“诸侯”的兵败与崛起，有“蛮族”的入侵与退出。市场在扩张中放大，资源在竞争中集中。青岛啤酒与华润雪花，今日的两大啤酒巨头，是贯穿这二十年的两大主角。这二者的竞争，集合了十几年来中国商业环境进化的全部因素：外资的进退蛮缠、的方企业的竞争与收购、终端渠道的白热化抢夺战、资本的收购与反收购、领导者的斗智斗勇、品牌价值链的挖掘与重构再没有

10、企业比它们能更明显的凝缩中国商业竞争状态的过去、现在与将来。把目光聚焦在两家企业的最近五年。青啤有盈利才能的优势，雪花有规模优势，但是两者的竞争发生了微妙的变化：青啤重新开头留意规模扩张，雪花就着手提升产品盈利才能，而且中间掺杂着品牌运作、终端营销、产品结构调整的明争暗斗。扩张路径：强效应 Vs 大效应可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结“前有狼，后有虎，中间一群小老鼠！”这是青啤前掌门人彭作义1996 年走立刻任的时候，对行业的真实描述。内有燕京啤酒等企业在崛起，外有巴斯啤酒等多家国际巨头涌入中国，仍有800 多家良莠不齐的啤酒厂盘踞的方市场况且，国家的调配制度取消，青啤正面市场

11、颓败，销售额大幅下降。将军和阔佬的扩张决断怎么办？彭作义预判啤酒行业会由鱼龙混杂阶段进入整合期，而青啤的百年品牌和先进工艺正是收购扩张的利器。青啤打算将留意力从海外高档市场转移到内的低档市场，借助的方企业扩大产能和销量。青啤的收购步伐快速扩散到山东全省乃至全国。穿上了旋转的红舞鞋，就再也将舞步停不下来。从1996 年到 2001 年这五年，青啤收购了包括多家外资企业在内的40 多家酒厂，合并子公司多达73家，年产量由 1996 年的 37 万吨猛增到 250 万吨。势大力沉、狂飙突进的扩张风格给了这位青啤掌门人“彭大将军”的外号，但是青啤在纵横捭阖的路上开始失控。这五年青啤以产能扩张为先，并未

12、顾及区域市场占有率。战线过多却又缺乏足够的依据的，市场连续失血，设备改造开头跟不上，治理、人才调配也跟不上，甚至连司机都被派到外的当经理。青啤的效益连年下滑，虽然扩张后总销售额增加到青岛大本营的 300%，但是，净利润却不增反降， 40 多家收购来的酒厂净利润加起来仍挣不过青岛大本营的老厂。在扩张的同时，彭作义没有忘掉“鄙视”一下对手：“华润雪花）除了资本外，品牌、技术一无所长。”彭作义的“鄙视”不无依据。1993 年年底，华润正式接盘了原沈阳啤酒厂，成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，拉开了华润进军啤酒业务的序幕。至于能进展多久，连华润治理层自己心中都没底，他们在很大程度上是抱着“试一试”的想法。

13、但是彭作义低估了华润的实力与胃口。华润雪花背后有两个有钱的股东撑 腰：华润集团与英国啤酒巨头SABMiller 。面对急需资金的中国啤酒业，华润雪花掌门人黄铁鹰感到格外中意：“自己就像阔佬进菜市场一样，想买啥就买 啥。”同样的行业背景，更强的资本实力，雪花的收购扩张更显大手笔，让行 业的整合更加波涛汹涌。1996 年，黄铁鹰在完成了对沈阳雪花的收购之后，接盘渤海啤酒，进军大连。两年后，华润大连啤酒公司的当的市场占有率从15%升到了 70%。华润由此打算大举投资啤酒产业，要做行业的领头羊，其方法就是经典的“蘑菇战术”：以工厂为基的，强势掩盖周边区域，建立局部垄断市场。在 2001 年之前，雪花已

14、经收购了四川、吉林、天津等的的多家企业，并快速扩建这些企业的产能，占据当的市场。龟兔赛跑的角色互换2001 年彭作义的意外去世，再加上之前黄铁鹰的离职，让青啤与雪花的第一轮竞争在唏嘘中终止。此时的青啤正处于猛烈扩张后的消化不良状态，需要可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结由内到外的整合调整，继任者金志国接下了彭作义留下的“甲亢”摊子：吃下得多，却总也不见有多壮实。雪花就在资本优势的推动下，如狼似虎，连续四处抢占规模制高点。就在金志国上任的那一年，华润雪花又强势拿下了四川最大啤酒企业蓝剑啤酒。“外强中干”的青啤好像已经处于下风，旗下48 家啤酒企业嗷嗷待哺。与白酒行业不同，啤酒行业整

15、体对消费者议价才能薄弱，对规模效应的依靠更强。扩张并购是初期快速集中行业资源、占据市场份额的快捷方式，但是规模不再是企业赢得将来的打算性要素之后，企业胜出靠什么？金志国第一份工作是青啤的刷瓶工，这样的经受让他比前任务实了很多。青啤放慢了扩张速度，增持优质子公司的股权，撤掉扭亏无望的亏损企业。整合旗下品牌，调整产品结构。把战略重点从“做大”转移到“做强”一系列动作昭示着青啤进入了“内涵式增长”时期。从 2001 年至 2007 年， 6 年整合下来，青啤的运营才能和盈利才能显著提升，净利润率远超华润雪花。“结构竞争优势”的建立让青啤获得了整合后的“强效应”，至今在业内仍是睥睨群雄。华润雪花就在新

16、掌门王群的带领下连续高举高打。 2001 至 2021 年，雪花实行“沿江沿海”战略，布局长江流域与沿海省份，连续建立区域强势、局部垄断位置“主市场、依据的”。 2006 年，华润雪花的产销量超过了青啤，从今稳坐行业产销量的第一把交椅。规模化成果的“大效应”开头显现。市场份额的增长是以利润的削减为代价，马不停蹄的扩张之后，华润雪花也遇到了规模效应提升的瓶颈，其盈利才能与净利润急需整合提升。而盈利才能优势凸显的青啤也开头再度寻求规模的扩张。2021 年前后，二者在戏剧性的攻防转换中开头了第三轮的比拼。内部整合完成后， 2021 年至 2021 年，青啤悄然绽开了新一轮的扩张：扩建青啤二厂、三厂，

17、参股烟台啤酒、收购趵突泉啤酒，进而收购太原嘉禾、杭 州西湖等外的啤酒企业等。既夯实巩固了依据的山东，又稳健布局了外部关键 省份，形成了东西南北遥相呼应的市场结构。与之相对应，华润雪花就进入了扩张后的消化整合阶段，开头调整产品线结构，推出纯生等系列高端产品，逐步提升产品议价才能，以此提升盈利能 力。点评：无论是彭作义仍是金志国，收购扩张的时候，两人都留意把握行业低迷的时机，进行低成本扩张，不做硬碰硬的收购整合。这让青啤后续的品牌、市 场、治理的整合都削减了不少阻力。华润雪花作为行业后来者，在争做领头羊的定位驱动下，不得不兵行险招，选择产能较大的区域性霸主进行收购，这导致华润雪花的收购成本、后期整

18、合难度大大高于青啤。青啤的进展路径是：扩张整合扩张。雪花的扩张节奏明显更长： 扩张连续扩张整合，直到第三个阶段方才进入盈利才能的提升时期。尽管节奏不同，但二者都是在扩张与整合两个主题的交替中前行，在“强效 应”与“大效应”两个方面寻求黄金平稳点。品牌：组合拳 Vs 一招鲜可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结200 多个品牌， 1000 多个产品类别，如何经营？顾忌当的人消费情感的青啤有些优柔寡断的“妇人之仁”，收购新的啤酒企业之后，往往没有或延后对 新收购的品牌用主品牌“青岛啤酒”进行整合。在资本运作上长袖善舞的华润雪花却深谙此道，每收购一个品牌就会毫不留情的将原品牌冷藏，用“雪花

19、”品牌取而代之。2003 年前后，华润雪花“确定雪花为全国统一品牌”，致力于打造“关键性品牌”的竞争优势。凭借资本优势，推行“病毒式强行复制”的关键性营 销：每进军一个区域，华润雪花就把所收购的当的强势品牌撤掉，弃原品牌的影响力于不顾，让“雪花”品牌取而代之，让大江南北的中国人都能接触到 它，消费它！于是，华润雪花所把握的全国生产线开足马力的生产“雪花”啤酒，并利用所把握的渠道通路强制性的铺货销售。消费与渠道的域性都很强的啤酒行业，消费者一旦没有了之前赖以消费并熟识的品牌，就不得不选择新的啤酒品牌。一个典型的例子，华润在收购四川蓝剑之后，坚决的逐步弃用已是全国知名品牌的“蓝剑”，近乎不讲理的使

20、用“雪花”强行掩盖了四川市场。相伴着一如既往的扩张节奏，经过五年的野蛮生长，“雪花”产销量急剧膨胀。 2021 年，单品销量 610 万千升，占华润雪花集团总量的84%，成为当之无愧的世界销量第一的单品品牌。华润雪花“以销量成就品牌”的策略获得阶段性胜利，靠着主品牌“雪花”，华润雪花“一招鲜，吃遍天”。而青啤分散在 17 个省市的子公司却是各自为政，一根资本的橡皮筋无力的把他们捆绑到一起，使其难以形成合力。40 多个子公司虽然扩大了青啤的产能，散乱的治理之下却也用粗劣产品侵害着青啤主品牌的形象。200 多个子品牌就像散兵游勇，而且是收了钱却懒得为主子卖命的雇佣兵，在盲目的鼓噪着看喧闹 怎么办？

21、裁！金志国将旗下品牌进行大刀阔斧的撤销合并，要把雇佣兵全部变为御用亲兵，纳入勤王军的体系来。彭作义要规模与品牌相匹配，金志国却要规模为品牌卖命。青啤把 200 多个品牌整合到“ 1+3”的品牌体系当中。“ 1”是主品牌“青岛啤酒”，“ 3”是 3 个二线品牌，即崂山啤酒、山水啤酒和汉斯啤酒。为何不更完全一些，直接保留“青岛啤酒”一个品牌？何必要再保留3 个二线品牌？这个品牌组合大有玄机。第一，青啤的品牌模式是让主品牌拼命提高品牌价值与盈利才能，而二线品牌主要打造青啤的市场防备才能与拓展才能，即市场占有率。青啤的“ 1+3”品牌运作是“组合拳”，而青啤在应对雪花的攻击上，主品牌“青岛啤酒”定位于

22、全国范畴内的高端市场。由于华润雪花在扩张的过程中，借助资本优势进行价格战是常用手段，该手段在攻城略的的同时，也造就了“雪花”啤酒低端或者大众的品牌形象，而青啤明显想让主品牌“青岛啤酒”回避与“雪花”品牌的正面交锋，拉开与“雪花”的品牌差距。3 个二线品牌定位于各的方区域的低档市场，与华润雪花、燕京啤酒等中低端对手打白刃战，争夺市场份额。由此可见，“ 1+3”战略既能爱护主品牌的品牌形象和盈利才能，又能有效限制对手在大众市场的份额。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结其次，青啤是想要尽量爱护消费者对原品牌感情，将自己与雪花“收购一个，废掉一个”的“野蛮”区分开来。在较长时间内，实行温

23、顺的手段将旧有品牌渐渐替换掉，防止釜底抽薪式的“休克疗法”，化解市场抵触心情。点评：品牌战略上，青啤建立的是“结构性优势”，通过主次品牌的搭配，强化各自的功能定位与附加值，为青啤盈利才能、运营才能的提升奠定了基础。华润雪花的品牌竞争力在于“关键性优势”，即一个关键性的主品牌打天下。这样既造就了世界第一的单品销量，也形成了品牌定位模糊的先天性劣 势。产品结构：立足高端 Vs 追求高端不管是“青啤要想赶上雪花等于再造一个青啤”的豪言，仍是“华润雪花的全国利润总额不及青啤在广东一个省的利润额”的调侃，尽管说得都比较夸张，但是都直接击中了两者的要害。前一句说的是青啤与雪花产销规模的差 距，后一句说的是

24、雪花盈利才能落后。2021 年以来，青啤已经在山西、浙江等几个关键省份并购啤酒企业，连续进行产能扩张，以补偿“大效应”的不足。而雪花的盈利才能的提升却有些力不从心。整合做强之后的青啤，产品盈利才能远超华润雪花。2021 年，华润雪花的销量一举达到了 730 万千升，其中雪花品牌的销量达到了610 万千升，然而华润雪花的其次大股东 SABMiller曾公开谈及雪花的利润率：“雪花啤酒的销量 占了该公司全球销量的30%，但是利润只占了不到5%。”据明白，华润雪花的吨酒毛利率只有 70 元左右。而青岛啤酒全年实现啤酒销量538 万千升，实现销售收入人民币 157.81 亿元，净利润为 7 亿元人民币

25、，其吨酒毛利率近300 元，是前者的 4 倍多。青岛啤酒产品结构的盈利才能给了华润雪花深深的刺激。华润雪花利用资本优势行规模扩张的同时，获得了“雪花”品牌复制成全国性品牌的通路优势，但也失去了很多。“雪花”的品牌认知始终在中低端徘徊，高端形象优势和价格提升空间丢失殆尽，吨酒利润的摊薄也是大势所趋。用一个主品牌打天下，但主品牌推行的又是低价策略，中高端产品盈利能力的不足和缺位，理所当然的限制了盈利才能的提升。醒悟过来的华润雪花开头“艳羡”青啤养精蓄锐得来的产品价值体系，遂放缓了收购的步伐，开头了产品结构整合，推出高价产品。在“雪花”品牌范畴之内，公司开头推出系列中高档纯生啤酒和勇闯天际系列，开头

26、由低档向中高档市场进行细分布局。啤酒市场最引人留意的或许不是各个企业又执行了什么战术，而是哪家和哪家的促销人员又在街头干了一架。哪家又在偷偷的低价兑换同行的啤酒，过保质期之后再邪恶的投放市场。哪家企业又在开头大规模的执行买店“策略”，一线渠道的斗争总能爆发出原始竞争的能量，远比董事会的决议来得杰出。而渠道终端的拓展才能和掌控才能正是华润雪花的另一大关键性竞争优势。这一次华润雪花对渠道的应用却是光明正大的经营聪明。雪花啤酒改进了传统高中低档市场划分方式，改为按场所划分为九档14 个精度市场，通过雪花可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结系列产品群推动雪花快速提升。结构竞争力在雪花啤酒的

27、产品调整中也开头显现。华润雪花推出了高端啤酒雪花金标纯生和雪花水晶纯生，主打的渠道是高档餐饮市场，瞄准的目标是商界或政界精英人士。这明显是给青啤的主品牌下了战书：雪花金标纯生 500ml 中瓶的价格为5.9 元人民币，而青岛纯生 600ml 大瓶的价格为 6.5 元，两者的价格大致在同一个层次。青啤的产品结构与其品牌策略紧密结合。当“雪花”试图在高中低三档市场通吃的时候，主品牌“青岛啤酒”却并没有对此接招，它把国际巨头的高端产品列为自己的竞争对手，青啤想不遗余力的延长中高档产品线。 2021 年，推出国内第一款近于浪费品品牌的奥古特啤酒。 500ml 罐装奥古特零售标价 10 元，几乎是雪花金

28、标纯生价格的两倍。 2021 年 9 月，青啤又推出超高端产品“逸品纯生”，单瓶定价在 20 元以上。再加上一系列的小瓶装啤酒、易拉罐啤酒、冰醇系列啤酒，青啤的高端产品线使“雪花”在短时间内难以望其项背。 “山水”、“汉斯”、“崂山”3 个二线品牌就连续主攻中低档市场，蚕食其他对手的份额。点评：青啤不仅在单品牌内部做产品线调整，仍环绕品牌梯度做产品结构化处理，使品牌与产品实现无缝对接。整合当中，“青岛啤酒”这个主品牌也成为青啤的一项“关键性优势”，只要主品牌销量连续提升，青啤的影响力与盈利规模也必将大幅提升，并在“黄金点”上达到一种极致的“强大效应”。尽管华润雪花最近两年想通过推出中高档产品来

29、扭转形象，但由于公司的“病毒式复制战略”以及价格战战略的“后遗症”，这种状况很难在短时间内改观。总评：结构性优势与关键性优势的对决尽管 1998 年以前啤酒行业已经有诸多企业进行兼并整合，但是掀起整合狂潮的却是 19982021 年。这十年当中竞争升级和兼并收购成为主要焦点，行业集中度连续攀升。及至今日，青啤、雪花、燕啤、百威成为行业四大巨头。纵观二十年行业整合历程，不难看出青啤、雪花两大企业的核心优势。在 21 世纪初，刚刚完成了对 40 多家企业收购的青岛啤酒，资金链特别吃紧，且难有规模效益，战略领导人突然离世更是雪上加霜，百年品牌举步维艰。此时，关键不是谁来接手这个摊子，而是以何种战略挽

30、救这个“外强中干”的啤酒巨头？青啤的战略必需调整。整合时期的青啤实施了产品结构、品牌结构、组织结构和价值链结构的调整，而且这种调整始终在不断优化。推出超高端纯生，产品线不断延长。品牌做减法，从100 多个到“ 1+3”，甚至又在向“ 1+1”过渡。优化内部组织结构、治理结构、渠道结构这些是青岛啤酒结构性竞争优势的深化与重构。当前，商业竞争正在朝着一种强调全方位的整合趋势进展，即“结构性竞争时代”的到来，突出表现就是：市场的竞争已经不再固守传统的单点优势， 而是从产品创新、品牌运作、营销整合、渠道深耕、内部组织结构、价值链、规模经济以及有效的全球资源配置等全方位的较量。这最终会产生一种“强链可编

31、辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结合效应”，并凸显出在市场上的“结构性竞争优势”。通过内涵式增长的整合、组织结构的调整、全球新兴市场的新布局、顶级体育资源的营销运用，青啤选择的正是结构性竞争的主线，成为“结构性竞争战略”的一个执行范本。在结构优势基础上的青啤开头重新追求规模化效应， 强大的盈利才能辅以规模效应，青啤的重新扩张将爆发力十足。假如把青啤看做内行的百年老店，华润雪花就是从外围入手的新生领导。 大股东华润创业、二股东SABMiller都是有钱的主，“兜里揣着数不胜数的钱”，华润雪花依靠这一优势资源上演了后来居上的扩张大戏。粗略估算，华 润雪花的总投资已经达到60 亿元人民币。

32、 60 亿元人民币对于中国啤酒业来说是什么概念？青岛啤酒加上燕京啤酒，上市十几年一共也就圈来这么多钱。利用资本优势进行规模扩张的同时，打造出全国各的的营销通路优势，华润雪花将主品牌强势复制到全国，形成了“雪花”品牌的规模化效应。华润雪花的关键竞争力不是只限于资本优势，更是包括资本优势平台之上的系列“关键性”战略：“本土团队”如狼似虎的战争才能、“病毒式强行复制”的关键营销体系等共同打造了它的关键竞争力体系。关键资源、关键才能与关键营销三者构筑了整个关键竞争力体系。关键竞争力具备两种核心才能：一个是企业对自身关键资源体系的构建和夯实，即企业“核心内力”。另一个是通过所构建和夯实的关键资源体系的竞

33、争力，查找到与之相匹配的关键性资源平台，借助核心内力构筑更强劲的市场竞争优势，即“核心外力”。与青啤的“结构性竞争优势”相比较，雪花啤酒倚仗的就是“关键性竞争优势”。两者在扩张路径、品牌战略、产品结构等三个方面，能看到两种竞争力交锋的影子。战略纵横：李宁：定位谋变经过市场调研和很多次争论之后，李宁公司仍是打算挑战菲利普科特勒先生的忠告“建立定位以后再去转变它将是无比艰巨的。”2021 年 6 月 30日，李宁公司在北京亦庄生产基的举办新闻发布会，宣布其沿用了多年的李宁 LN 旧 logo 正式为“李宁交叉动作”新 logo 替代。与此同时，李宁公司推出的新广告“ make the change

34、 ”以铺天盖的之势快速占据了电视、的铁、网络等媒体，“ 90 后李宁”的闪电式字体冲击着消费者的眼球。世界无时无刻不在变化之中，企业只有随时而变才能与时俱进。但是，李宁公司真的到了必需抛弃“旧的图”查找新大陆的时候吗？时机何在？新的指南针何在？其拥趸是否会追随其查找新大陆？李宁公司期望的90 后消费群体会转变已有的认知，赢粮而景从吗？市场“夹板气”或许新的广告语说明白李宁公司此番战略大调整的初衷：“不是我喜爱标可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结新立异，我只是对一成不变不敢苟同。”故步自封必定会被市场剔除，李宁公司面对的严肃形势是促使它不得不变的一大缘由。从“一切皆有可能”开头，李

35、宁逐步进展成长为中国体育用品德业本土企业的领导者，然而，当市场领导者就要有时刻被竞争者超越的心理预备。前面是耐克和阿迪达斯两大国际巨头，后面是不懈追赶的安踏、特步等中国本土企业的挑战者。李宁公司起初建立并倚重的中高端市场定位空间遭到了前所未有的挤压。“假如我没钱，就去买廉价些的安踏。假如我有钱，为什么不去买国际品牌耐克和阿迪达斯？”于是，这个左右逢源同时又备受“夹板气”的市场空当已经不像一个空当，以“市场夹缝”形容唯恐更为恰当。腹背受敌的李宁公司承担着庞大的竞争压力，“变”是它势所必定的战略选项。市场压力是一方面，然而更多的是亟待把握的市场机遇。统计数据说明， 每年中国中同学、高校生购买运动鞋

36、的支出，与美国中同学、高校生的支出相 当。中国以 90 后为代表的年轻消费群体正在成长起来，作为体育用品品牌，抢占这部分潜力庞大的消费市场对于李宁公司来说具有非同一般的意义。与此同时，李宁公司不断受到“logo 抄袭耐克、 slogan 抄袭阿迪达斯”的质疑和诟病。在北京奥运会上惊鸿般拂过天空之后，李宁必需乘势追击，利用奥运营销的余热让自己的品牌在国内市场占有更大的份额，进而拓展国际市场。李宁公司 2021 年年报显示，其全年营业收入为人民币83.87 亿元，而阿迪达斯在中国内的市场的销售额约为人民币70 亿元。李宁公司在中国内的市场已经站稳了脚跟，正是进行国际化运营的大好时机。对于李宁公司抄

37、袭的质疑，或许中国消费者并不在意，但是国外消费者是否会接受这个“抄袭版”的中国制造了？在李宁公司将来十年的战略规划中， 2021 年-2021 年为国际化预备阶段。2021 年-2021 年为全面国际化阶段，目标是进入世界体育品牌前五名和成为中国体育品牌第一名。然而，依据通用的“国际化”标准海外市场对公司业务的奉献度达到 20%以上），目前李宁公司的海外奉献度仍不到2%。李宁公司 CEO张志勇承认，此次对品牌定位做出大幅度转变，也是出于国际化运营的考虑：“先打造国际品牌，再开拓国际市场。这种做法与某些企业 的低价倾销方式不同，我们期望先提升品牌的附加值。”因此，李宁公司就有了新的 logo 、

38、新的 slogan 、新的定位。李宁公司对自己做了一次大手术：品牌基因、目标人群、产品定位、品牌内涵及产品开发体系等都做出了相应的调整。李宁的的确确“make a big change ”，但是消费者能够接受吗？正如菲利普科特勒先生所指出的“建立定位以后再去转变它将是无比艰巨的。”几乎全部的经营者都知道这样一个事实：没有比消费者更加顽固的人。他们为了用广告转变消费者对自己的品牌已经形成的市场认 知，不知铺张了多少金钱。“人们的想法一旦成型，就几乎无法转变，靠着广告这样的微薄之力确定不行，转变人们想法的做法是通往广告灾难之路。”定位一书说。那么，李宁公司除旧布新，是涅槃仍是找死了？ 质疑“ 90

39、 后李宁”李宁公司对于自己变革能够取得胜利的信心或许来自其不断变革的传统。从创办之初到现在，李宁公司经受了数次定位之变。最初，李宁公司仍没可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结有专心于体育用品领域，机会驱动的商业模式导致其尽可能的追赶利润增长的机会。与之相对应的，是李宁公司“杰出源自本色”、“把杰出留给下一代”等毫无特色和企业文化特点的广告语。2002 年，李宁重新进行定位，明确专心于体育用品德业，并于当年 9月推出了那个家喻户晓的口号“一切皆有可能”，并于 2003 年 5月正式进行推广。经过此次品牌重塑，李宁品牌逐步为中国消费者所熟识，从2004 年到2021 年，李宁公司的收入

40、和盈利每年都保持了30%以上的增长速度。依据李宁公司 2006 年-2007 年对消费者所做的市场调查报告，李宁品牌的实际消费人群年龄整体偏大， 35-40 岁的人群比例为一半以上。明显，对于体育用品品牌来说， 14-25 岁的年轻人群是更为抱负的消费群体。因此，李宁公司面对着这样一个窘境：占消费者比例一半以上的群体不是自己想要的消费群体，抛弃他们必定会使李宁公司蒙受极大的缺失。带着他们前进，如何吸引14-25岁年轻人群，使品牌年轻化，就是一道有待解决的难题。但是在庞大的竞争压力下，品牌年轻化是李宁公司的必定选择。于是，在品牌年轻化的诉求下， 90 后开头成为李宁公司追求的新目标。李宁公司的品

41、牌年轻化甚至跨过了80 后消费群体，直接将 90 后作为靶心。“新标志的设计思 路是为了顺应年轻消费群体，特殊是90 后不断求变的心理。”李宁公司CEO张志勇曾经说明说。事实上，李宁公司进行战略调整后，其备受专家和消费者质疑的恰恰是它 聚焦 90 后的品牌定位。“ 90 后李宁”突出了详细的消费群体，因此专家和消费者指责李宁公司遗忘了其他消费群体。有消费者表示：“运动不分年龄，李宁公司不应当划出岁月界限，否就在取悦90 后的同时却伤了 70 后、80 后。”而业内专家就指出：“假如这一套转变没能取悦90 后，李宁公司怕是赔了夫人又折兵。”在目标消费群体的确定上，李宁公司面对的主要问题是：新的定位是否会让李宁品牌失去原有的消费群体 新的个性化服饰购物网站 B于 11 月 17 日正式面世，快速成为了业界的焦点。互联网搜寻巨头谷歌是否能为时尚品牌和零售商带来越来越多网络商机？众多时尚设计师、名流和时尚博客作者都成为 B 的首批时尚精品店的店主。 L 的创始人之一，兼谷歌产品治理部主管 Munjal Shah 表示，