管理学基础知识点整理.docx

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1、精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点治理学学问归纳1 治理 : 通过和谐和监督他人的活动，有效率和有成效的完成工作。 书上 治理是一个和谐工作活动的过程，以便能够有效率、有成效的同他人一起或通过他人实现组织的目标 课件 治理的职能: 方案、组织、领导、和谐和掌握。治理的目的: 是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳固的、增长的利润。治理是一种过程: 方案、 组织、 领导、 和谐和掌握组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的和目标的过程。治理的本质是合理安排和和谐各种资源的过程。治理的要素: 治

2、理者与被治理者。治理活动。治理目标衡量指标 : 效率 : 尽可能少的投入获得尽可能多的产出。 做事的方式 做正确的事成效 : 所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 做事的结果 正确的做事2 影响治理幅度的因素1) 在被治理人员确定的情形下，治理幅度与治理层次成反比，即治理幅度越大，就治理层次越少。2) 与治理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。治理的事务越难、越不规范，就要求治理幅度要小些3) 与治理者的水平和治理手段的先进程度有关。治理者水平高，治理手段先进，就治理幅度可大些。4) 与被治理对象有关。被治理人员素养高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，就治理幅度可大些。5) 不同治理

3、层次和工作性质。治理幅度也应有差别。6) 与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。3 霍桑试验由哈佛高校的工业心理学教授梅奥组织进行。梅奥的结论是: 行为和心情是亲密相关的。小组对个人的行为有重大的影响。小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在打算小组的产出标准上小组的心情和工作保证来说是相对次要的因素。这些结论导致在组织治理方面对人的行为因素的新的强调。霍桑试验结果:1 治理者不但需要做方案、组织、指挥和掌握工作，仍要不断建立一个人际的社会机构。2) 要建立一套系统的方法使人们简洁与其他群体结合。3) 治理人员的风格的重要性。4) 首创“社会人”的概念。4 组织

4、文化 : 组织成员共有的价值观、行为准就、传统习俗和做事的方式，他影响了组织成员的行为方式。七个维度 : 关注细节 : 期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度成果导向 : 治理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度员工向导 : 治理决策中考虑结果对组织成员影响的程度团队向导 : 环绕团体而不是个人来组织工作的程度进取性 : 雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度稳固性 : 组织决策和行动强调维护现状的程度创新与风险承担力: 勉励雇员创新并承担风险的程度强文化 : 剧烈支持并广泛共享基本价值观的文化。特点 : 价值观广泛共享。关于“什么事重要的”，价值观传递的信息是一样的。大多数员

5、工能叙述关于公司历史或影响的故事。员工剧烈认同价值观。共有价值观与行为之间存在亲密联系。优点 : 雇员对组织的承诺更多一些。提高绩效 快速反应并解决问题缺点 : 阻碍员工进行新的尝试，特殊是在处于快速变革时期时。5 目标治理一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程在这种治理体系下，雇员与他的治理者共同确定详细的绩效目标，然后定期评审实现目标方面的进展情形。嘉奖是基于在实现目标方面的进展。目标治理方法不仅仅将目标作为一种掌握方法，而是同时把它作为勉励雇员的方法。目标治理有助于提高员工绩效和组织的生产率。但是此方法要求相对稳固的环境，在动态的环境下，可能会失去作用。

6、可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 1 页，共 4 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点四个要素 : 明确目标参加决策规定期限反馈绩效6 战略战略治理 : 治理者为制定组织战略而做的工作。组织战略 : 打算组织长期绩效的决策和行动。战略治理过程:1 确定组织当前的使命、目标和战略2 外部分析3 内部分析4 构造战略5 实施战略6 评估结果7 个人 SWOT分析 : 内部分析的结

7、合，S（ strengths）是优势、 W （ weaknesses ）是劣势， O （opportunities）是机会、 T （ threats）是威逼 ，其中， SW是内部因素，OT 是外部因素。注视个人特长和短处，平评估你感爱好的各种职业生涯的机会和威逼。步骤 :1 评估个人的特长和短处2识别职业生涯的机会和威逼3 描画将来五年职业生涯的目标4描画将来五年职业生涯的行动方案8 组织（工作）: 对工作任务进行支配以达成组织目标的过程。组织结构 : 组织内部对工作的正是支配。治理者在进展或变革一个组织的结构时，就在开展组织设计工作。简洁结构 : 低度部门化、宽治理跨度，职权集中于一人手中，

8、且正规化程度低的组织设计。优点 : 快速、敏捷、维护成本低、责任明确。缺点 : 对成长后的组织不适用，且过于以来个人是有风险的。职能型结构 : 将相像或相关职业的专家们组合在一起的组织设计。优点 : 特的化带来成本节省的好处。员工会喜爱和其他能完成相像任务的人在一起。缺点 : 追求只能目标会导致治理者看不到组织整体的正确利益。职能专家相互隔离，不明白其他单位的工作。事业部型结构: 有相对独立的单位或事业部组成的组织结构。优点 : 强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责。缺点 : 活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低。团队结构、矩阵项目结构、无边界组织。9 切斯特巴纳德组织理论正式组织

9、 : 有意识的和谐两个以上的人的活动的一个体系。包含着三种普遍的要素: 协作的意愿、共同的目标和信息沟通。非正式组织是正式组织不行缺少的部分，非正式组织使组织更有效率并有助于使组织更有效力。除信息沟通外，非正式组织在组织的习惯养成、风气时尚、性格磨炼、价值观念以及忠诚意理等方面，都有重要的积极作用。10 信度和效度1) 效度 : 甄选工具和一些相关的工作标准之间存在已被证明的关系。任何甄选手段的使用必需与工作的绩效相关。2) 信度 : 甄选工具能够再测量同一事物时保持一样。要是甄选手段成为有效的猜测器，就必需拥有可接受范畴的一样性一段时间内保持相对稳固。11 归因理论归因理论 : 我们对某一特

10、定行为作出的归因不同，因而影响到我们对个体的判定也特别不同。基本要点 : 当我们观看某一个体的行为时，总试图判定它是由内因造成的仍是外因造成的。判定取决于三个因素: 区分性 : 个体在众多场合下都表现出这种行为，仍是仅在某种详细情形下表现。一样性 : 每个人面对类似场景时都作出相同反应。一样性高外部归因，反之亦然。一贯性 : 某人的这种行为是否稳固而长久。一贯性高，观看者倾向于内部归因。基本归因错误: 在判定他人的行为时，尽管有充分的事实依据，但我们总是带有“低估外部因素的影响并高估内部或个人因素的影响”的倾向性，即。自我服务偏见: 把自己的胜利归因于内部因素如才能或努力，而把自己的失败归结为

11、外部因素如运气。刻板印象 : 依据个体所在的团队为基础来判定个人。晕轮效应 : 是依据个体的某种特点如智力、社会活动力、外貌而形成总体印象的过程。挑选性留意 知觉 : 是从观看到的信息中依靠于自己的爱好、背景、 过去体会和态度有挑选的吸取某些信息的过程。假可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 2 页，共 4 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点设相像性或称“像我”效应: 假定别人

12、与我们类似，但大多数情形是错的。12 德尔菲法是采纳背对背的通信方式征询专家小组成员的猜测看法，经过几轮征询，使专家小组的猜测看法趋于集中，最终做出符合市场将来发挥在那趋势的猜测结论。又名专家看法法，是依据系统的程序，采纳匿名发表看法的方式，即团队成员之间不得相互争论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方看法，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的治理技术。13 X理论 : 主要代表了一种消极的人性观念，它认为工人没有雄心大志，不喜爱工作，只要有可能就会躲避责任，为了保证工作成效必需要严格监控。 低层次的需要Y理论 : 主要代表了一种积

13、极的人性观点，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。 高层次的需要14 赫茨伯格的双因素理论1) 内部因素 成就、认可、责任等 与工作中意有关。外部因素 公司政策、人际关系、工作条件等 与工作不中意有关。2) 排除了工作中的不中意也不肯定能让工作中意。赫茨伯格二维连续体的存在: 中意的对立面不是不中意，中意的对立面是没有中意，不中意的对立面是没有不中意。导致中意和不中意的因素是相互独立的。3) 保健因素 : 导致工作不中意的外部因素。勉励因素 : 会增加员工的工作中意度的内部因素。当保健因素得到充分改善时，人们便没有不中意，但也不会因此而感到中

14、意 或受到勉励 。要想真正勉励员工努力工作，必需留意勉励因素。15 领导者：能够影响他人并拥有职权的人。领导 : 领导者所做的事情，是一个影响群体实现目标的过程。领导者特质：内在驱动力、领导愿望、诚恳与政治、自信、聪明、工作相关学问、外向性。16 权变的领导理论:权变理论：由于组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的治理方式。费德勒的权变模型: 有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配: 其一是与下属发生相互作用的领导者风格。其二是领导者能够和影响情形的程度。前提假设 : 在不同类型的情形中，总有某种领导风格最为有效。理论的关键: 第一界定领导风格以及不同的情形类型，然后建立领导风格与情形的

15、恰当组合。确定领导风格最难共事者问卷: 一种度量某人是任务导向的仍是关系导向的调查问卷。确定情形因素三项权变维度是: 领导者成员关系: 领导者对下属信任、信任和敬重的程度。任务结构 : 工作任务的规范化和程序化程度。职位权力: 领导者运用权力活动施加影响的程度 雇佣、解雇、处分、晋升 。费德勒认为个体的领导风格是稳固不变的，因此，提高领导者有效性两条途径:1. 你可以替换领导者以适应情境.2.转变情境以适应领导者。费德勒模型供应了充分的证据告知我们，有效的领导风格需要反映情形因素。赫塞 - 布兰查德德情形领导理论: 胜利的领导是通过挑选恰当的领导方式而实现的，挑选的过程依据下属的成熟度水平而定

16、。成熟度 : 个体能够并情愿完成某项详细任务的程度。当下属的成熟度越来越高时，领导者不但要不断降低对他们活动的掌握，仍要不断削减关系行为。下属成熟度的四个阶段: R1: 无才能而且不情愿告知/ 命令。 R2: 无才能但情愿推销/ 说服。 R3: 有才能但不情愿参加。 R4: 有才能而且情愿授权。依据任务行为和关系行为两个领导维度的水平，从而组合成四种领导风格:告知 高任务低关系: 领导者界定角色，明确告知下属详细该干什么、怎么干以及何时何的去干。推销 高任务高关系: 领导者同时供应指示性行为与支持性行为。参加 低任务高关系 与下属共同决策，领导者的主要角色是供应便利条件与沟通渠道。授权 低任务

17、低关系: 供应极少的指示性行为或支持性行为。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 3 页，共 4 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点领导者参加模型 乔治格里奥 : 提出领导者的行为必需加以调整以适应任务的结构。任务的结构可能是常规的、特别规的，或介于二者之间的某种形式。领导风格 : 裁决。个别磋商。群体磋商。推动和促进。授权。权变因素 : 决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专

18、业化、承诺的可能性、群体的支持性、群体的专业化、团队的实力。包括两种模型: 时间驱动模型: 该模型为短时取向，强调在最低成本基础上作出有效的决策。进展驱动模型: 与时间驱动模型结构相同，但强调在最大化员工进展的基础上作出有效决策，而不考虑时间因素。路径目标理论: 领导者的工作是帮忙下属达到他们的目标。领导者供应必要的指导和支持，确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标保持一样。四种领导行为: 指示型领导者: 让下属知道对他的期望以及完成工作的时间支配，并对如何完成任务赐予详细指令。支持型领导者他们特别友善，表现出对下属各种需要的关怀。参加型领导者他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建

19、议。成就取向型领导者他们设置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己的正确水平。两大类情形 或权变 变量作为影响领导行为结果之间关系的中间变量 :1 下属可控范畴之外的环境 任务结构、正式职权系统、工作群体等因素 。2 下属个人特点中的一部分内容 掌握点、过去体会、知觉才能等 。要使下属的产出最大化，环境因素打算了需要什么样的领导行为类型，下属的个人特点打算了个体对于环境和领导者行为如何说明。17 权力：可以影响功过活动或决策的才能。领导者的五种权力来源：法定权益、强制权力、奖赏权力、专家权力和参照权力。18 治理是艺术仍是技术 怎样熟悉治理学1) 治理具有科学性。治理的科学性第一指有效胜利的

20、治理必需有科学的理论、方法来指导。要遵循治理的基本原理、原就，治理必需科学化。治理由传统走向现代，也就是由体会逐步走向科学的过程。人们通过总结治理中的大量胜利体会，失败的治理教训，已经归纳、抽象出了治理的一些基本原理和原就，遵守这些基本的原理和原就，对治理效率的提高有着直接的意义。2) 治理也具有艺术性。所谓艺术性，在这里指的是制造性的方式、方法。治理的艺术性，指一切治理活动都应当具有制造性。在实际的治理中，没有一成不变的模式。治理者要依据详细的治理对象、治理环境、治理目的，实行相应的措施去解决所遇到的问题。3) 治理的科学性和治理的艺术性二者之间的关系: 二者之间并不冲突。治理需要科学的理论

21、作指导，治理艺术性的发挥必定是在科学理论指导下的发挥。离开科学的理论基础就不行能有真正的艺术性。但是，治理理论是对治理实践活动所作的一般性的概括与抽象，具有较高的原就性。而在实际中，每一项详细的治理活动都是在特定的环境和条件F绽开的，这就要求治理者必需结合详细的实际情形进行制造性的治理，使理论服务于实践。胜利的治理者与失败的治理者的差别表现在胜利的治理者能够将治理学问敏捷的运用于实际治理中，而失败的治理者却不能。也就是说，胜利的治理者不仅能够把握治理的科学性仍能把握治理的艺术性，失败的治理者可能仅仅只知道治理的科学性而不会敏捷的加以应用。治理的科学性与艺术性的统一仍表现为，治理的科学性与艺术性是相互作用、相互影响的。治理的艺术性是对治理的科学理论的发挥与连续，而治理艺术性、制造性的结果在被普遍适用之后就逐步成为科学的理论了。只有真正熟知了治理的原理，把握了治理理论精髓的人才可能在治理的实践中得心应手的实现制造性的治理。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 4 页，共 4 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载